企業集團有效實施全面預算管理的研究

摘 要：在現代化企業集團經營發展過程中，全面預算管理是一種現代化財務管理模式，也是企業集團經營活動中的重要工具。但從實際發展情況來看，企業集團在全面預算管理方面依然存在很多問題。對此本文分析了全面預算管理的特征、企業集團全面預算管理的現狀，總結了提高企業集團實施全面預算管理的策略。

關鍵詞：企業集團；全面；預算管理

全面預算管理在發達國家的企業運轉中，已經積累了大量的經驗，經過實踐證明，全面預算管理是一種有效的方法，提高了企業內部管理工作的控制效果，在企業管理中發揮了關鍵的作用。我國從宏觀層面，推行全面預算管理工作，目前仍舊還有發展的空間，在預算管理體系的建設中，存在不完善之處。為了適應經營環境和競爭環境，企業的經營發展要在預算管理的實踐中，貫穿全面預算的理念方法，創新預算管理的模式，保障集團企業在全面預算管理工作中可以獲取理想的經濟效益、綜合效益，實現穩定的經營和發展目標。

一、全面預算管理的特征

全面預算管理在現代化企業的運轉中，是一種集權管理的模式，針對下屬公司進行控制，實施內部調整活動，本質是在現代化財務管理的理念下，構建完善的管理體系，體現法人治理的要求。企業集團作為聯合體，其中包含多個法人，從法律層面上看母公司和子公司具有平等性，母公司和子公司分別是集團公司的總部與集團的成員，但是在實踐和運行中，二者屬于從屬關系，母公司可以從資本實力的視角控制下屬子公司。從財務控制方面保持一定的控制力，優化資源配置，建立起管理服務的中心，應用財務信息進行財務控制活動，落實公司發展的整體戰略目標。財務管理在該過程中發揮了積極的作用，從全面預算管理的視角，用集成化的工具和管理手段，對資源進行調整，目的是達到決策目標。全面預算管理采用了量化的方式進行預算分析等活動，助推企業內部管理活動的順利實施，推進企業集團化財務管理體制的創新，全面預算管理具有戰略性特征、開放性特征和動態化的特點[1]。

（一）戰略性

企業實施全面預算管理具有戰略性的特征，實施全面預算管理時，要適應市場經濟發展的需求，運用戰略管理的手段，分析企業的內部環境、外部環境，確認發展目標，制定詳細的戰略計劃，對戰略業績進行監控和評價。在必要的情況下，調整戰略決策，其中要包含戰略的規劃、戰略的實施，規劃中涵蓋了戰略的形成和制定的過程，戰略實施包括評價和控制的過程。企業要實現戰略目標，需要依據全面預算管理，達到理想的方針，有計劃、有目的地解決企業發展的目標和計劃中的難題。在全面預算管理中，要貼近企業的戰略決策，聯系戰略計劃進行預算管理，因此全面預算管理體現出了一定的戰略性，是與日常工作相聯系、與戰略計劃相關聯的動態管理過程。

（二）開放性

全面預算管理具有開放性，是一個開放綜合的管理系統，并不處于孤立狀態，在構建全面預算管理系統的過程中，要借鑒現代化的管理經驗，融合現代化的管理手段、管理思想，借助科學的技術，實現全面預算管理的目標。管理人員要對其他企業在全面預算管理中積累的成功經驗進行學習，利用現代化的高科技手段和方法，對企業的資源計劃進行分析，建立起預算系統，對新的理論研究成果和研究方法進行吸收、分析，不斷地完善全面預算管理的成果，提高全面預算管理工作的水平，保持開放性的特點，提高企業的發展競爭力[2]。

（三）動態性

面對著經濟全球化的發展形勢和科學技術日益的變化，社會的需求、消費者的偏好發生了改變，在實施現代化企業全面預算管理工作的過程中，要適應動態變化的環境，加強對預算技術、條件動態變化的掌握分析，從動態性的角度對預算進行調整。在執行預算時，結合外部市場條件、內部生產條件的變化和企業戰略目標的動態變化進行調整，事先做好預算的估算，制定動態化的全面預算管理規劃，貫穿動態管理的理念、方法。

二、企業集團全面預算管理的現狀

我國的集團企業在實施全面預算管理中，存在著對全面預算目的認知不清晰的問題，為預算而實施預算，企業的全面預算管理水平有待提高。在實施全面預算管理時，制定了有關的制度，但是只是簡單地將全面預算管理作為衡量企業管理水平的標準，卻沒有將預算管理的核心功能利用起來。忽視了企業未來的行動戰略方向，對全面預算管理的計劃安排不充分，在集團企業的內部分配資源、進行全面預算管理和控制時，忽視了企業的發展戰略，沒有立足于實際對預算管理工作的方式進行完善、優化[3]。

三、企業集團有效實施全面預算管理的策略

（一）革新全面預算管理理念

在集團企業的現代化運轉中，為了有效地實施全面預算管理，有必要從意識領域著手，加強對全面預算管理觀念的強化，樹立正確的認知、科學的理念，將預算管理的工作任務落實到實踐中。預算是一種計劃活動，并不等同于預測，預算管理不僅是將財務會計和職能部門的管理工作融合起來，而且要在計劃管理的基礎之上，進行綜合化的管理、全面化的管理，發揮出預算管理的約束、控制作用，建立起完善的預算控制機制。

在社會環境和市場經濟的背景下，企業需要探索計劃和市場機制融合中的內部管理工作模式，打造預算管理的完善體系，分配財務資源、非財務資源，在考核和控制中，對企業財務的分配情況進行調整，有效地組織企業的生產經營活動，在協調管理中達到理想的管理目標，實現既定的經營戰略的任務方案。強化全面預算管理的意識，需要做好宣傳工作，要求每一名員工都能夠在自身的崗位中，與預算管理相互配合，理解預算管理的含義、方法和實踐的方向，了解全面預算管理的意義，樹立起對全面預算管理重要性的正確認知。參與到資源調配、整合、應用中，號召全體員工都能夠參與進來，使各個部門之間相互協調，共同對全面預算管理措施進行探索，實施可行的方法。

（二）建立全面預算管理組織體系

為了推進預算管理工作的高效率運轉，加強組織體系的建設，要從嚴謹的角度，構建起授權管理的體系，強調管理部門工作人員權責利的統一性，切實地體現預算管理的價值和功能，注重風險防治，提高對企業經營風險的防范和管理水平。在全面預算管理工作的實踐中，要配備組織體系中的各個人員，例如成立董事會，建立預算管理委員會，成立預算工作組，合理地設置公司的歸口管理部門，各部門的人員應該具備較強的專業能力，各司其職，在相互的協作中，落實自身在崗位中的預算管理工作目標。全面推進預算管理任務的落實，其中董事會具有審批的功能，負責對各項審批活動進行策劃和實施，預算工作組則負責對日常工作進行管理，作為組織，要執行有關的決策，通常情況下，預算工作組應設置在財務部[4]。

預算管理委員會中包含董事會的成員、財務部的負責人、相關的專家和總經理，組建起預算管理的組織結構，負責實施全面預算管理的活動，審查預算方案，對預算編制執行、分析、調整、考核等進行協調處理。針對子公司和參股公司，實施預算管理時，要由獨立的委員會進行各項活動，編制、審查預算方案，與預算活動的各個環節相互協調，促進預算活動的執行，加強考核、調整，完善授權制度的模式。以制度的約束功能，在制度形式下，對管理權限進行劃分、規定，確立授權原則，對內部控制、會計核算、預算管理進行整合，打造權、責、利相統一的全面預算管理模式。

（三）建立預算考評體系

在集團企業的發展中，實施全面預算管理活動，要構建起關鍵業績考核指標，完善考核體系，進行預算考評，在考核關鍵業績的過程中，要綜合考量企業的全面預算目標、戰略發展方向，從價值分解的原理視角，構建預算管理模式，分解預算目標，設置具體指標，要求崗位工作人員明確職責劃分崗位界限，落實全面預算管理的職責。要將各級部門的崗位薪酬掛鉤到關鍵業績指標中，調動職工的積極性，使各個層次的員工都能夠在全面預算管理中，明確自身的職責，為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的構建和運行中，要注意設置生產類指標、管理類指標、技術類指標，對不同的級別崗位和職能進行分析，確認指標的內容，設置合理的挑戰目標。堅持人本原則，適時地進行獎勵、評價，對于創意進行表彰，指出人員在全面預算管理中的缺點、不足，最大限度地將工作人員的積極性調動起來。

（四）提高預算編制工作水平

預算編制工作注重的是協調與溝通，在預算編制中，要對預算編制進度進行合理的控制，加強對工作人員在預算中的協調溝通，強化預算管理人員的服務意識，對官僚作風進行整改，落實人員職責，準確地理解預算部門的目標要求，提高預算編制水平和質量。在預算編制中，要促使預算活動的順利實施，注重溝通與協調，以淺顯易懂的方式將預算管理的知識傳遞給非財務人員，例如工程技術人員要了解預算知識，理解全面預算管理大綱的要求，聽取預算管理的意見。組織定期的預算管理培訓活動，針對不同部門和層級的員工設計相應的課程，對于非財務人員，提供基礎的財務和預算知識培訓，幫助相關人員理解預算的重要性，掌握基本原則和編制流程[5]。

將預算相關的術語和概念用簡單明了的語言表達，避免過多的專業術語，使得非財務背景的員工也能夠理解預算編制的要點，參與到編制過程中。加強案例分析和模擬練習，讓員工參與到預算編制的實際操作中，在實踐中加深對預算管理的理解，鼓勵不同部門之間的溝通與協作，實現預算編制過程中信息的流通和需求的共享，定期組織會議和工作報告，讓各部門了解其他部門的預算需求和限制。在預算編制過程中，及時收集員工的反饋意見，并對預算方案進行調整和優化，在持續的反饋循環中，提高預算的準確性和實用性。利用預算管理軟件或其他信息技術工具，幫助員工更高效地完成預算編制工作，理解預算數據。在預算編制中，要利用上下結合式的編制模式，明確全面預算管理的目標，按照自上而下的方式進行預算審批。

（五）建立考核激勵機制

堅持以人為本的思想，加強考核激勵機制的建設，可以推進全面預算管理工作的實施，將計算管理和預算管理有機結合，促使集團企業實現可行的發展目標，貼近戰略規劃的要求，將考核目標和預算標準落實到實際行動中。與之配套，建立起獎懲機制，實施獎懲措施，分析預算執行的結果，進行績效考核活動，從獎懲分明的角度，落實預算管理的任務，調動員工的積極性，實現公司的戰略目標。

在考核的過程中，不同的部門和單位的利益會受到影響，因此預算考核人員要保持公平、公正的態度，從大局出發，正確地對待考核，不局限于小集體的利益，而是要在預算目標的導向下，從主觀上找到原因，對預算管理方法進行完善，細分目標，制定獎懲措施，調整獎懲力度。

（六）建立信息反饋系統

為推進預算執行，監督預算的落實情況，有必要建立起信息反饋系統，貫徹和落實全面預算的方案，企業有必要對責任制度、報告制度進行嚴格執行，建立起預算信息反饋系統，確認企業的預算目標，依據有關的預算參數，支持企業各項經營管理活動的進行。負責人作為組織領導，要發揮出協調功能及整合資源的功能，認真地組織和實施預算管理活動，將預算責任制度落實到位，利用分級負責、歸口管理的模式，打造多層次的責任網絡，從上到下，號召人人有責的理念，實施全面預算管理。

建立跟蹤報告制度，對多層級預算管理的情況進行跟蹤化、動態化的調研分析，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，按照預算內容的重要程度進行周期劃分，跟蹤分析歸口預算目標的具體情況。預算管理委員會需要定期對預算執行的情況進行檢查，組織子公司開展檢查活動和面對面的分析活動，對執行預算的過程中所體現出的不足之處進行整改，建立起報告制度，要求預算企業全方位地分析財務會計報告的內容，監控預算執行的成果，對比統計資料和計劃資料，進行組織報告，定期地分析預算管理的成果，提煉出信息反饋的結果，分析預算執行的進度是否達到了一定的目的，早期發現不足問題并加以整改，提高全面預算的任務完成效果。

結論

綜上所述，基于全面預算管理的功能、特點，有必要挖掘全面預算管理的功能和價值，掌握集團企業的經營現狀和發展趨勢，針對全面預算管理中存在的不足問題進行有針對性的改進，建立起完善的保障條件，優化全面預算管理的組織模式，注重對預算管理工作的創新。促使全面預算任務的落實，協助集團企業能夠在預算管理中提高資金資源的利用效率，使企業實現穩定的經營和經濟創收的目標。

參考文獻：

[1]楊芳.企業全面預算管理模式優化研究[J].全國流通經濟，2021（14）：77-79.

[2]唐曉勉.管理會計在企業全面預算管理中的運用[J].全國流通經濟，2021（17）：178-180.

[3]喬紅.企業集團有效實施預算管理的策略探討[J].會計師，2023（12）：49-51.

[4]鄭加超.關于企業集團有效實施全面預算管理的探討[J].財會學習，2023（03）：49-51.

[5]丁才莉.企業集團全面預算管理的實施路徑分析[J].企業改革與管理，2021（13）：164-165.