財務共享服務中心模式下的醫療企業業財融合策略

摘 要：財務共享服務中心模式為業財融合的實現提供了優質平臺，但在醫療企業業財融合的推進過程中，仍面臨著一系列財務管理問題，難以為企業的穩定發展提供支持。因此，本文首先對業財融合和財務共享服務中心進行了概述性介紹，然后分析了醫療企業業財融合中容易出現的問題，主要體現在稅務風險、偏重問題和人員配置三個方面，對此，論文提出了相對應的醫療企業業財融合策略，主要包括健全管理機制、優化共享流程、提高管理水平和優化人員配置，旨在提高醫療企業財務管理效率與發展水平，為相關企業推動業財融合提供指導。

關鍵詞：醫療企業；財務共享服務中心；業財融合；財務轉型

隨著現代企業制度的不斷完善和醫療行業的不斷發展，業財融合已經成為企業發展壯大的必然選擇，但如何實現業財融合仍是相關行業面臨的重要課題。在財務共享服務中心模式下，部分醫療企業在業財融合中依然面臨著稅務風險、偏重問題、人員配置等三方面的問題，亟須通過健全管理機制、優化共享流程、提高管理水平、優化人員配置四方面策略進行優化，以期為醫療企業實現業財融合目標提供有益借鑒和參考。

一、業財融合與財務共享服務中心

（一）業財融合

隨著移動互聯網的發展普及，大數據、云計算等信息技術逐漸影響到企業的財務管理，并滲透到企業的業務領域，產業與財富的融合也成為新時期企業管理的創新，業財融合的概念也就隨之而出。業財融合是指將業務與財務活動融合起來，使得財務工作人員在明確財務管理目標的同時，掌握企業的運營狀況，實現企業資金資源的優化配置，提高資源利用率，保障企業的長遠穩定發展。當今信息時代背景下，信息更新速度非常快，企業財務管理已經不再局限于簡單的財務報告，而是需要將各種信息收集起來，通過整合和分析，了解和掌握企業的各項業務活動，為企業管理層的決策提供可靠依據，在推動企業發展的同時提高企業的市場競爭力，進一步提高經濟效益。通過將業務與財務管理結合起來，能夠為企業發展提供助力，促使企業得到更好的發展。業財融合具有全局性、協同性和開放性等特征。一方面，要想實現真正的業財融合，企業的管理層應當認可并且給予大力支持，確保業財融合理念貫徹在企業內部所有活動中，并且制定完善的管理機制。另一方面，針對業財融合的開放性特征，需要對其進行動態管理，結合企業的實際發展情況，做好業務部門與財務部門的溝通和協調工作，分析各項工作，推動各項工作的協同進行，最大程度地提升企業的經濟效益。

（二）財務共享服務中心

財務共享服務中心是一種新型財務管理服務機構，能夠形成統一核算中心，對企業內部多個分支機構、不同業務單元的會計核算工作進行整合和優化，并提供相應的財務管理服務。成立共享服務中心對企業具有非常重要的意義。首先，可以通過統一規劃管理各項財務業務，協調各部門間的財務活動，確保財務操作的一致性和財務決策的準確性[1]。例如，企業建設財務共享服務中心后，能夠統一審批、報銷、資金管理流程，明確一致的財務政策和規定，這種方式不僅能夠簡化復雜的財務操作流程，提高工作效率和準確性，還能夠通過財務信息的共享和優化，有效確保企業財務決策與戰略目標相一致，為企業持續穩定發展提供有力支持。其次，能夠通過集中管理企業財務業務和資源，減少重復工作，降低企業的運營成本，實現規模經濟效益。一方面，通過該中心，能夠將企業的財務業務進行集中處理，而通過統一的流程和標準，既能規避不同部門間重復勞動或重復投入情況，減少企業運營成本，也能避免資源的浪費和重復購置，降低企業的固定成本[2]。還可以減少企業的財務團隊和人力成本，并通過集中采購、管理財務系統的軟硬件，減少企業的信息技術投入、維護成本，有效降低運營成本[3]。另一方面，該中心還可以提供標準化的財務流程和報表，減少重復工作，并通過自動化和數字化技術提高工作效率，為成本的持續降低提供技術保障。再次，可以實現財務數據的集中收集、處理和分析，也能將各業務部門的財務任務和管理流程進行集中管理和處理，提高財務管理的效率和準確性。此外，在現代社會中，該中心還能通過優化財務流程和引入自動化財務管理工具，進一步提高財務管理效率，加快財務決策進程，為企業管理層制定科學合理的戰略決策提供有力支持。最后，能夠為企業管理人員、財務人員及相關業務部門提供及時準確的財務信息，幫助企業制定科學合理的財務策略和財務預算規劃，推動企業的持續健康發展。其中，通過對財務資源的統一管理和優化利用，既能提高財務工作的專業性和效率，提高企業財務管理水平和綜合能力，也能為企業創新發展提供更多的資金和資源，推動企業的快速發展和市場競爭力的持續提升。

二、財務共享服務中心模式下企業業財融合容易遇到的問題

在財務共享服務中心模式下，醫療企業在業財融合實施過程中容易遇到很多問題，這些問題會影響到企業經濟效益和戰略目標，亟須得到重視。

（一）稅務風險

財務共享服務中心模式下，部分企業會通過采用EPR系統促進數據的共享與溝通，但由于各部門間缺乏有效的溝通協作渠道，部分財務人員無法直接接觸分支結構業務類型，會引發一定的稅務風險。以某醫療企業在業財融合中遇到的風險舉例，該企業屬于大型企業，在通過財務共享服務中心進行財務工作中，會涉及多部門、多個分公司的財務數據和業務流程整合，很容易因稅務政策變化、稅收規定的漏洞、跨區域稅務風險等方面導致稅務風險增加，出現稅務處理不當引發的納稅不合規或罰款問題，影響到相關業務的正常進行[4]。

（二）偏重問題

“業財融合”中有兩大主體，分別是“業務”和“財務”，在相關工作的實踐過程中，企業由傳統模式轉向業財融合模式，財務人員對業務認知受限，在不夠深入業務實質的情況下，容易出現偏重問題。例如，某醫療企業在財務共享服務中心模式下發展業財融合時，業務數據與財務數據存在口徑差異，未能達到“數出一孔”，財務共享中心的工作人員將大量精力放于會計核算工作中，與業務部門間的溝通協調、數據對稱及糾偏有所欠缺，融合時易出現問題，影響到工作質量和企業發展效果。

（三）人員配置

企業在開展業財融合時，需要根據實際需求對財務管理人員和相關人力資源進行重新分工，對財務人員和業務人員的要求也會更高，也更容易產生問題。一方面，新模式下財務人員既要具備卓越的財務專業理論知識，也要具備一定的管理能力和較強的學習、接受新鮮事物的能力，才能及時完成工作任務，保證財務工作質量和業財融合效果，但實際操作中，部分企業的財務人員不滿足以上要求，很難達到工作預期；另一方面，新模式下業務人員的工作范圍也會發生變化，很容易因為接觸業務的單一化，導致工作范圍、工作能力狹隘化，亟須通過人力資源調配為業務人員提供更貼切的平臺，但由于缺乏有效的培訓和發展機制，可能會影響到業務的順利進行，限制業財融合的進一步發展。

三、解決財務共享服務中心模式下業財融合問題的策略

在財務共享服務中心模式下，醫療企業可通過以下四點策略實現業財融合目標，切實提高企業財務管理能力和水平。

（一）健全管理機制

健全的管理機制與清晰的組織架構是各企業實現業財融合的重要策略，具體可通過完善業務融合管理制度、重構組織結構兩方面措施實現。一方面，在建立健全業務融合管理制度時，既要制定統一的成本控制策略和預算管理制度，實現對各子公司、業務部門成本的有效管控和審計，也應明確財務工作規范和相關準則，并建立健全內部控制體系，才能實現對財務活動、業務活動的有效監控和風險管理，才能為企業的持續穩定發展和業財融合目標的實現創造優質條件[5]。例如，華大基因公司通過設立預算部門，設立明確的財務共享服務機制，實現了對核心項目和關鍵區域的預算分配和控制，以及財務數據的集中管理和準確統計，也為企業財務管理水平的提升和經營風險的有效控制提供了保障。再比如金域醫學檢驗集團股份有限公司通過引入內部審計機制，定期對各子公司、項目部門的財務活動進行檢查，確保了企業內部財務運作的合規性和有效性，而通過建立集中化的財務共享服務中心，則為相關財務部門、業務部門提供了預算管理、成本控制、管理會計、財務分析在內的財務咨詢和支持服務，以此實現財務數據的標準化、規范化和集中化管理，提高財務決策的準確性。另一方面，在重構組織結構時，相關企業應改變傳統的組織管理模式，實現扁平化管理結構和集約化管理，從而減少層級，增強業、財兩個部門間的聯系和溝通。例如，為了加強業財融合，醫療企業設立跨部門協作機制，創建跨部門工作小組，小組成員由業務部門和財務部門的代表組成，小組定期召開溝通會議，共同研究、解決業務和財務工作中存在的問題，從而降低稅務風險和偏重問題出現的比重，提高企業整體運營效率和財務管理水平。

（二）優化共享流程

業財融合的實現需要依賴于完善的財務共享平臺和共享流程，為達到此目標，醫療企業可以在財務共享服務中心模式下，采取以下兩方面業財融合策略實現共享流程的優化。一方面，醫療企業可以建立財務共享服務中心，該中心主要負責處理所有子公司、各業務公司的財務業務，對財務處理、財務報表編制等工作進行優化和完善，從而提高財務效率和準確性。此過程中，相關企業還需要簡化程序，將繁雜的業務活動與財務活動進行融合，并引入電子發票和電子審批系統，對重復、低效的流程進行優化，快速推動業財工作的高效融合。另一方面，醫療企業可以進一步簡化財務共享程序，并通過財務共享服務中心實現信息流程共享，以減少重復勞動和人力成本，提高系統的運行效果。例如，某醫療企業在子公司賬務處理工作中，統一采用了標準化的操作規范和會計準則，也細化了財務核算標準和共享流程，最終降低了錯誤率，提高了數據信息的整合能力和企業的風險防范能力，推動了企業的快速發展與利潤提升。

（三）提高管理水平

提高管理水平是企業實現業財融合目標的核心要素，可通過強化財務分析與預測能力、加強資金管理與優化兩方面措施實現。一方面，在強化財務分析與預測能力時，醫療企業需要通過共享服務中心的數據整合與分析能力，對企業內部的銷售數據、成本數據、利潤數據、經營數據等多樣化的財務數據進行深入分析，以調整企業經營策略和財務結構，在推動企業優化產品組成、市場定位和成本控制策略的同時，提供詳盡的財務預測，幫助管理層制定出更科學可行的經營戰略；另一方面，在加強資金整合與優化管理方面，醫療企業可通過財務共享服務中心的資金整合和統一管理，對資金流向進行實時預測和有效管理，以保證資金使用計劃的合理性，降低可能出現的一系列資金運用風險，達到提高管理水平和風險防范能力的目標。

（四）優化人員配置

醫療企業在實施業財融合時，離不開員工的參與，優化人員配置也成為重要策略之一。在具體操作中，醫療企業可以通過引進、培訓優秀人才，提高財務團隊成員的專業素質和財務技能，并將會計核算與審計人員集中到財務共享服務中心，為企業各子公司、業務部門提供共享服務，便可以有效減少人力資源的工作壓力，提高工作效率，取得更好的財務管理效果。值得重視的是，醫療企業在組織員工培訓時，除了培訓系統的專業知識和實踐技能外，還應引導員工樹立業財融合理念，并建立相應的人才激勵制度，從而激發員工的工作積極性和工作效率，實現成本的有效控制。

參考文獻：

[1]林智慧.基于財務共享中心模式的業財融合路徑探尋[J].中國中小企業，2023（08）：192-194.

[2]阮早櫟.企業財務共享服務中心運行模式研究[J].財會學習，2023（04）：7-9.

[3]單晨娜.財務共享服務中心模式下的業財融合策略探討——以醫藥行業為例[J].質量與市場，2022（23）：25-27.

[4]高鳴.財務共享服務中心模式下企業集團內部控制研究[J].財經界，2022（29）：99-101.

[5]鄧金妹.醫療器械企業業財融合工作優化策略[J].中國管理信息化，2022，25（16）：68-70.