數字化背景下的制造型企業管理機制改革路徑

馬延嬌 榮豪 邢曉軍 尹法偉

摘要：在數字化生存背景下，傳統組織需要打破慣性思維，深化管理機制變革，以適應常態化的不確定性。文章基于進化論和目標管理的視角，依托數字化背景下的平臺建設和組織管理理論，研究大型制造型企業如何通過管理機制的改革，推進企業戰略績效目標和經營發展的統一，推進企業經營發展的激勵措施與內生動力的統一。

關鍵詞：數字化；組織管理；管理改革；績效評價；目標管理

中圖分類號：F272.3;F272.92????文獻標識碼：A???文章編號：1005-6432（2024）011-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.11.017

1?引言

在數字化生存背景下，傳統組織需要逐步向新型組織模式轉變。讓傳統組織適應常態化的不確定性的發展環境，實現個人與組織目標合一、價值合一，讓組織資源釋放更大價值，需要打破慣性思維、破除利益結構，深化內部管理機制變革，建立自進化的自主管理模式，以使組織運作更加有效。

文章基于進化論和目標管理的視角，依托數字化背景下的平臺建設和組織管理理論，研究大型制造型企業如何通過管理機制的改革，推進企業戰略績效目標和經營發展的統一，推進企業經營發展的激勵措施與內生動力的統一。

2???制造型企業管理機制現狀分析

隨著數字技術的發展應用，與互聯網企業對動態環境的快速適應變革相比，傳統制造業革除“大企業病”，通過管理機制的深度變革，不斷進化提升發展的韌性和彈性的難度較大。一是影響組織運行有效性的關聯因子較多，由于大型制造企業一般涉及的產業鏈長、項目多、復雜程度高，組織機構復雜且員工總量多，管理機制的設計難以準確窮盡各種情景和因子，不適宜的調整可能會帶來企業的巨大震動。二是組織內部業務鏈各方的合力不強，企業的市場端、研發端、制造端以及作為專業管理和支撐服務的部門之間既關聯緊密，又相互制衡，不適宜簡單的內部市場化運作，傳統的科層制結構下的組織管控易出現信息扭曲、權力僵化的問題。三是組織內部的權責關系與價值創造關聯不密切，受傳統組織結構自身特點的約束，矩陣式組織內部的部分制造單元、技術部門不承擔經營指標，大事業部制的獨立經營又容易增加管理成本和資源投入。

3????管理機制改革應對措施

要破除僵化的內部管理機制，就必須研究實施能夠激發組織及個體創新力、創造力，提升組織運行有效性的管理機制。基于此，針對大型制造企業鏈條復雜等特點，探索提出目標管理價值創造模型，通過模型實現“牽一發而動全身”。

3.1目標導向價值創造模型定義

目標導向價值創造模型，即以目標管理為手段，以價值創造、效益提高、能力提升為目標，以激發組織內個體主動工作、協同合作、增強內生活力為主線，系統性實施內部運營管理機制變革，推動組織實現高質量運營。

依托高目標牽引，采取將組織的運營目標關聯到內部個體的績效評價，將績效評價掛鉤“工資包”的方式，通過以績效指標為核心的責任驅動，以“工資包”為核心的利益驅動，以數字賦能為核心的平臺驅動，?總體導向由“要我干”向“我要干”轉變，由“個體行動”向“組織協同”轉變，由“傳統管理”向“數據驅動”轉變，以目標引領價值創造，從而驅使組織內各單位主動追求奮斗目標，最大化實現組織的共同目標。

3.2模型內容

3.2.1責驅：以價值目標為牽引，分級明責放權

第一，實施分級運營，明確職責權限。混合多種組織結構的優缺點，基于矩陣式組織結構，搭建四級運營管理體系，包括公司級、事業部級、項目級和制造單元級。賦予各層級經營主體相應的職能和權限。

公司級運營：建立發展規劃、經營計劃、全面預算和績效考評聯動機制，聚焦企業主要指標和各效率指標提升，基于各層級運營主體的支撐，確保企業總體目標實現。

事業部級運營：以業務為牽引，代表客戶對內提出需求目標，負責本業務板塊的經營收入、利潤和產品結構優化，負責市場營銷、多項目管理、售后服務管理。

項目級運營：聚焦項目毛利率和產品交付，強化項目管理作用，平衡職能管理和項目管理的責權關系，導向完成項目目標。

分廠級運營：賦予負責產品生產制造的業務單元以經營責任，聚焦制造過程經營利潤率，推動制造單元由生產型向經營型轉變。

第二，劃分指標類別，導向產出和能力提升。圍繞組織的經營管理目標，突出投入產出效能和基礎能力提升，將組織績效指標分為三類：產出類指標，包括收入、凈利潤、簽單、計劃兌現等等，此類指標數量少，考評權重大，設基本分，根據完成結果有加有扣；能力提升類指標，包括各種運行效率和能力提升相關指標，如兩金周轉率、制造周期優化、設計重用率提升、設備停機率等等，此類指標數量少，不占權重，不設基本分，以扣分為主，對于體現盈利能力、運營能力和專業管理能力的個別指標可以根據完成結果好壞有加有扣；基礎責任類指標，屬紅線、約束類指標，包括安全、環保、運營質量、風險、合規、部門費用管控等指標，此類指標數量較多，不占權重，不設基本分，只對完不成的扣分。

第三，準確設置指標，兼顧重點和個性。傳統績效考評指標下，企業雖然區分了KPI關鍵績效指標、GS部門重點工作，但是指標多屬于約束性目標，即達成價值創造指標或費用控制指標即可，組織內部缺乏自主提升效能的動力。因此，指標設置的“準確性”尤為重要。績效指標關系圖見圖1。

總體指標設置：一是要反映企業組織的整體經營目標、重點工作方向，并隨經營重心不斷轉移。比如指標可以涵蓋凈利潤、營業收入、簽單收入、市場占有率、重點費用等核心指標；在外部經營環境較差、企業經營急需利潤支撐時，設置“利潤額”要優于“利潤率”指標；在行業科技創新競爭激烈、產品更新換代頻繁時，設置“新產品開發數量”指標對于快速響應市場、提升競爭優勢尤為重要。二是指標設置的來源要自上而下為主，基于公司級經營主體的管理要求設定，盡量避免“討價還價”，為完成指標而設置指標。三是指標值的設置要分級，基于可達成值和期望值進行綜合考量，為產出類指標設置公司級T1、T2兩級發展目標，并分解到相應產出責任單位，T1指標為承擔單位的基本目標，強調必保性和可實現性。T2目標為奮斗目標，需要承擔單位“跳高”來實現。所有單位無限向T2目標努力，企業“T2”高目標的可達成度就越高，從而導向各單位發揮潛能，支持組織的總體目標實現。

個性化指標設置：契合組織內部每個單位的特點，量身定做一套個性化指標。例如事業部設置簽單收入、銷售收入、毛利、單車售后成本等4項產出指標，制造單元設置制造毛利率和生產計劃兌現率等2項產出指標，引導各單位根據本單位特點尋求努力空間。各單位雖然會存在部分共性指標，但是每個單位的指標構成具有唯一性，從而能夠導向各單位自己進行縱向對比、追求改善。

3.2.2?利驅：以工資包為手段，激發價值創造

在工資總額相對固定、激勵機制導向作用不足的背景下，打破大型制造型企業計件工資、計工時工資，對制造成本壓降缺乏主動性的弊端，激發全業務全流程的工作積極性，構建以企業工資總額預算為基礎、以業績貢獻為導向的“工資包”模式，并將薪酬與績效考評結果掛鉤，鼓勵承擔單位以最少投入獲取最大產出，鼓勵員工個體多勞多得。

具體做法是：

第一，建立T1T2兩級“工資包”機制。每個承擔單位的薪酬工資包由“基礎工資包”和“績效工資包”組成，基礎工資包按照組織績效指標T1基準分核定；業績工資包是對超出T1基準分以上以T2分核定工資包封頂數額，按實際考評結果核發，體現多勞多得、貢獻多薪酬多的正向激勵。基礎工資包實行少人不調減增人不增加的穩定預期方式，鼓勵提升勞動效率，引導實現瘦身健體。

“工資包”方式的薪酬工資分配機制，用切實的利益驅動各單位自主主動開展經營管理，力爭實現高產出，自行提升業務能力和瘦身健體，追求達成高目標獲得更多績效工資包，進而實現經營管理的轉型。

第二，設置關聯績效指標促協同。一是將關聯產出部門與直接產出單位指標聯動，例如在作為直接產出單位的事業部設置板塊毛利率頂層目標，對研發、工藝、采購等對毛利率制約密切的部門，設置材料成本降低、降低采購成本等關聯性目標，達成共同指標可實現對應的“工資包”利益共享。同時，設置“協同”指標和配套“協同工資包”，鼓勵關聯單位主動尋求合作事項，打破“部門墻”。二是采用市場化機制解決跨部門用人的工資承擔問題，即“誰呼喚炮火誰買單”“誰受益誰承擔”；例如事業部如需制造單元員工開展售后工作，需承擔制造單元員工出差期間工資，導向單車售后成本持續降低；正常運營期的子公司如果需母公司技術、管理支持，則需承擔相關人員派駐期間工資。

第三，鼓勵承擔單位自主承擔挑戰事項。在組織績效設置自主確立的挑戰性指標，配套“挑戰工資包”，鼓勵能者上、勇者戰，主動承擔具有挑戰性的任務，并贏得更多的工資總額，讓激勵與價值貢獻直接關聯，而不是與身份制度直接關聯。

第四，分級關聯績效結果與職權責任。根據職責和工作屬性不同，分類關聯指標，從而激發各類個體的工作活力。例如技術和管理人員薪酬與產出類、能力類指標完成情況相關聯，技能輔助人員薪酬與產出類指標完成情況相關聯，而中層管理人員薪酬與所有指標，即組織績效總得分關聯。

第五，鼓勵承擔單位自主分配和內部指標分解。在薪酬分配中賦予承擔單位二次分配的自主權，引導各部門積極向承擔指標人員傾斜，從而將公司級指標分解到獨立的個體，體現強激勵效果，提升人力資源效能。

3.2.3?數驅：以流程提效為出發點，賦能組織管理

數字化生存時代，通過數字化手段實現協同、信息交換與共享，更有利于提升組織工作效率，支撐組織整體有效運作。具體做法如下。

第一，建立數字化建設的管理機制保障。一是明確產業數字化的規劃愿景與組織機構。組建數字化工作組織機構，組織負責人將數字化納入組織戰略目標，并作為機構組長，統籌各領域資源，推進戰略執行落地。組建分項工作組，以業務單位為管理主體，以信息技術服務單位為技術支撐，推動業務單位人員不斷學習數字化知識、樹立數字化思維，賦予信息技術工作人員項目職責，從而推動“數業融合”。通過組建多個項目組、工作組，為個體創造更多的角色與崗位，形成業務推進合力。二是依托績效指標設置推進數字化建設。在數字化快速發展的背景下，圍繞數字化系統建設，將重點信息化建設任務納入相關單位組織績效，提升單位攻關的積極性；圍繞管理提升和數據治理，設置“數據治理”“數字化建設與管理制度同步優化”等指標，促進組織依托數字平臺建設實施管理優化，以適應動態變革、實現流程提效。

第二，開展全流程數字化轉型以賦能工作場景。基于企業組織的特性和需要，從產品研發、生產制造、企業運營、用戶服務等維度入手，覆蓋產品全生命周期和企業運營全流程，開展數字化轉型，實現項目、采購、質量、財務、運營等工作場景數字化鏈接，支撐跨部門協同。一是運營管理維度，實施業務流程化、流程表單化、表單數據化，通過數字化提升流程效率，提供資源支持。比如，通過將項目執行全流程納入數字化管控，能夠減少線下溝通、會議決策，通過系統運行倒逼關聯部門協同完成項目執行節點。同時，通過數字化流程的指令速達、任務到人，實現組織機構內部單位的管理層級壓縮，柔化組織邊界，進而提高效率。比如，對制造管理過程、項目執行過程等，通過數字化系統，將任務直接與具體負責人員關聯，減少層層審批。二是制造維度，通過智能化技術對生產制造實施“機器代人”。比如對焊接、涂裝、下料、壓裝等工序，通過機器替代，提升個體的工作舒適度和價值創造力，保證產品產能提效、質量穩定。三是研發維度，為研發提供協同統一的工作平臺，有效促進設計、工藝、質量的協同，實現緊后業務的前端介入，縮短研發路徑的總體時長。四是價值維度，通過全流程的數字化建設，實施數據治理、數據貫通，并實時分析挖掘數據價值，以提高現有服務的競爭力，催生新型服務能力。比如，通過數字化財務及數字化運營建設，讓組織負責人實時掌握運營數據，并通過本量利模型等模型設計及在線運用，為戰略決策提供準確預判和支撐；同時，數字化財務及數字化運營能夠指導制造單位職能轉換，量身定做的各級“制造單位”實時管理會計報表，能為其關注價值創造提供有力抓手。事業部、技術質量等相關單位也可以基于現有數據，監控產品使用狀態，保證和驗證產品可靠性，并為用戶提供智能化的診斷服務，從而創造更多市場。

3.3模型分值計算

3.3.1設承擔單位的績效評價總分值為S分值。

第一，依據指標類型分類計算。

S分值=產出類加減分+能力類加減分-基礎類減分

第二，依據具體指標事項計算績效分值：有明確目標的數值類指標，根據實際達成數值（T完）計算，未完成T1目標，按差值、設比例扣減相應分值（T0）；完成T1指標，按照與T2指標差值計算加分分值（T值），超額完成T2指標得該項指標滿分。

加分

減分

對于以觸發事項數量為評價單位的指標，根據事項發生率計算得分值（C值），根據事項加減分性質予以計算。

綜上，S分值亦為加分值（T值）、減分值（T0）及觸發事項對應分值的總和。即：

S分值=∑T值-∑T0∑事項C值

3.3.2?設承擔單位的薪酬總額為S薪酬，計算公式如下：

S薪酬=基礎工資包+績效工資包+挑戰工資包+協同工資包

其中基礎工資包，由組織統一對各單位核定年度額度，由承擔單位月度進行二次分配，一般可取組織年度薪酬總量的60～80%，余量作為績效工資包、挑戰工資包、協同工資包的發放支撐；承擔單位的績效工資包，根據組織績效分值S分值和組織為各單位設定的相應薪酬占比系數計算，具體系數因企而異；挑戰工資包設置專項“獎金額度”，完成挑戰得到獎金；協同工資包，由組織專項核定獎勵金額，由主責單位向協同單位進行分配激勵。

4??結論與建議

文章基于進化論和目標管理的視角，依托數字化背景下的平臺建設和組織管理理論，研究提出了目標導向價值創造模型，以責驅、利驅、數驅為支撐措施，激勵組織全方位激發發展活力，瞄準組織戰略目標和經營目標，釋放持續健康發展的進化力量。其中，T型績效目標管理機制，通過T1T2兩級目標設置，保證了組織和所屬單位、干部員工之間目標的高度統一；對單位縱向自我比較的評判原則，有力增加了各單位工作的主動性和方向性。工資包激勵機制，明晰目標薪酬與可得薪酬，在導向優員增效的同時促進員工薪酬水平提升。數字化平臺的建設為組織管理賦能提效，發揮了重要作用。績效考評和薪酬激勵機制的聯動掛鉤，摒棄了復雜的計算公式，各單位可以算個“簡單賬”“明白賬”，及時掌握工作績效進度，及時調整努力方向，激發工作積極性和潛能，進而以個體價值的創造，促進組織整體目標的達成。下一步建議如下。

第一，持續完善組織的產出評價機制及激勵機制設計，指標設置“含金量”要高，要對評價和激勵效果進行動態跟蹤，及時針對性糾偏。

第二，組織對內部單位及個體承接的經營責任，要注重同步做好職能調整和管理機制調整支撐，為其責任履行提供基礎條件。

第三，績效指標的設計與分解中，注重考量不同類型員工的工作特性，為員工賦予更多的擔當機會，并通過數字化平臺為其提供支撐，通過管理機制的導向激勵成長，進而提升組織運行效率。

第四，互聯網企業大平臺內的組織和個體動態流動成為常態，對于大型制造型企業，在資源集約導向的前提下，要關注組織中的個體流動性，支持個體向組織內更具吸引力的組織適當流動，激發各級組織提升自身吸引力的動力，增強人力資本活性。

參考文獻：

[1]?陳春花.價值共生：數字化時代的組織管理[M].北京：人民郵電出版社，2021.

[2]?侯芳.淺談矩陣式組織下的企業項目組績效評價管理[J].商場現代化，2018（7）?.

[作者簡介]馬延嬌（1984-），女，黑龍江人，碩士，高級經濟師，研究方向：企業管理、項目管理、秘書管理；榮豪（1979-），男，河南人，工程碩士，高級工程師，研究方向：企業管理、運營管理、項目管理；邢曉軍（1976-），男，山東人，學士，高級經濟師，研究方向：企業管理、項目管理、市場營銷；尹法偉（1981-），男，山東人碩士，工程師，研究方向：企業管理、項目管理、技術研發。