基于某公立醫院職能部門定崗定編模式探討

金麗霞 袁玥 朱宴玉

摘要：本文在文獻研究的基礎上，結合某公立醫院職能部門定崗定編模式的構建過程，總結分析實施該模式目前存在的問題與難點，并針對這些問題提出相應的思考與建議，以解決定崗定編過程中遇到的實際問題，提高定崗定編工作的效率和科學性，實現人力資源配置的合理性，為公立醫院職能部門定崗定編提供一定的參考。

關鍵詞：公立醫院；職能；定崗定編

DOI：10.12433/zgkjtz.20240338

基金項目：中國醫學科學院血液病醫院（中國醫學科學院血液學研究所）管理類研究資助課題：基于學科建設的研究型醫院人力資源配置研究（GL1905）

國務院印發《關于推動公立醫院高質量發展的意見》，目標是為推動公立醫院高質量發展，強調要重點改革公立醫院的人事管理制度，落實崗位管理制度，科學編制崗位說明書，合理配置人力資源，最終以此實現以崗定薪、按績取酬，從根本上解決人不夠用、錢不夠分的棘手問題。經研究表明，實現人力資源配置合理性的重要工具是進行科學的定崗定編，而現實中，由于編制調整容易觸及固有利益等原因，導致定崗定編工作在公立醫院難以開展，由于職能部門工作任務的量化難、臨時性任務較多、工作流程不順、部門之間與崗位之間工作職責界限不明等原因，導致職能部門定崗定編一直都是痛點與難點。某醫院嘗試構建了職能部門定崗定編模式，并在實施過程中探索該模式存在的問題，提出下一步如何完善的思考。

一、背景

（一）定崗定編的內涵

定崗定編工作是人力資源管理中基礎性的工作，人力資源管理系統構建在很大程度上取決于定崗定編是否科學、合理。定崗定編是確定崗位數和對應的人員編制數的合稱，前者是設定所院承擔各項具體工作的崗位數，而后者是設定從事某個崗位的人數。定崗定編工作是本著節約用人成本、提高工作效率的原則，確定各個崗位必須配備的人員數量，它所要解決的問題是單位不同崗位應該配備什么素質的人員，以及分別配備多少人員。

（二）定崗定編動因分析

1.人工成本

關于醫院職能部門人員編制占比的文件依據比較缺乏，國家層面僅在1978年頒布過《綜合醫院組織編制原則（草案）》，其中規定，行政管理人員占總編制的8%～10%。但由于年代久遠，與現在實際情況差距較大，參考意義不大。后經查閱資料，職能部門的人員占比以不超過15%為宜。定崗定編工作直接影響的是單位的人力成本，隨著工資福利、社保費用、公積金等用工成本的增加，公立醫院運營壓力巨大，有效合理的定崗定編對降低人工成本有著非常積極的意義。

2.發展潛力

某醫院處于快速發展的時期，尤其是新院區項目正處于全面推進的關鍵時期，未來醫院將進入一個新的發展階段，各科室提交人員需求，醫院缺少科學的約束機制，急需通過一種定崗定編方法，構建科學化、系統化、規范化的現代人力資源管理體系，合理地組建、搭配和培養人才梯隊，避免造成人力冗余。

3.質量效益

人工成本一定的情況下，如何優化人員編制，是一個非常重大的課題，關系到醫院整體的管理質量與效益。通過定崗定編工作的開展，進行崗位分析，能將最合適的人才放在最合適的崗位，盡可能做到人崗匹配，同時將優化工作流程，使工作開展更加高效，從而降低服務成本，提高服務收益。

4.職責梳理

職能部門的定崗定編是公立醫院定崗定編中的工作難點，其中一個主要原因就是職責邊界不夠清晰。為了適應公立醫院高質量發展的需求，通過定崗定編工作的深入開展，重新梳理各職能部門職責與各個崗位職責，合理規劃人員編制，對醫院流程合理化也能起到正向推動作用。

二、行政職能部門定崗定編模式的構建

（一）確定整體思路

編制了某醫院行政職能部門定崗定編實施方案作為指導性文件，確定指導思想，確定定崗定編尊重現實、適度流動；工作需求、精簡高效；結構合理；定性與定量相結合；動態調整的總體原則。

首次定崗定編實行崗位評級法，此次定崗首先根據部門承擔的職責，固定崗位數量，然后根據各崗位職責重新對崗位進行定位、職責描述、評價并匹配相應人員。此次定崗定編后，行政職能人員數即視為相對合理的基礎狀態，今后根據業務量增加和行政人員自然減員、崗位職責變化等情況，經過嚴格核定崗位職責和工作量及嚴格審批手續，方能增加編制。

（二）確定崗位說明書

1.崗位說明書提交

人力資源處確定“部門職責與崗位說明書”模板，要求各部門在不考慮現有人員的情況下，根據部門全部工作職責對崗位結構進行調整和優化，重新對每個崗位進行職責描述。各部門報主管領導同意后按照人力資源處提供的模板格式，認真填寫本部門現有的崗位數和人數、設置后的崗位數、每個崗位的名稱和相應的人員編制數，并明確每個崗位的職責、工作內容、崗位權限、任職條件、崗位關系等。各部門負責人簽字確認后上報至人力資源處。

2.崗位說明書初審

人力資源處對各部門上報的崗位說明書填寫內容的準確性進行初步審核，各部門對照初審反饋的內容進行有針對性的調整并重新提交。

3.崗位說明書復核

成立崗位復核小組，由人力資源處牽頭，協同黨委辦公室、所院辦公室、運營管理辦公室等相關部門，被復核的部門負責人、分管部門領導組成崗位復核小組，通過討論、現場訪談、專家咨詢、行業對標等方式，對有關崗位工作職責、工作量進行復核，初步確定各部門崗位數和人員編制數。

經醫院辦公會及黨委會審批后，確定各職能部門最終的崗位數和人員編制數并下達至各個科室，各部門再次核定各崗位職責。

（三）崗位評價

崗位評價是通過一套具邏輯性和系統化的方法去分析個別崗位的重要性和組織結構關系，能有效評估不同崗位的相對價值。對固定的崗位進行崗位評級，使得崗位與績效薪酬相匹配，真正體現在什么崗、拿什么崗的績效工資，突破職稱、資歷等條件的約束，最大限度體現出崗位的價值。醫院依據海氏三要素評估法、專家咨詢法和崗位說明書來進行。

海氏三要素評估法是全球應用廣泛的一種崗位評估方法，曾被幾千家企業或者團體實際應用，極具代表性。該方法目前在國內公立醫院崗位評價中也有所體現，比如廈門市中醫院等。該方法認為所有職位所包含的報酬要素可以被概括為三種具有普遍適用性的因素，即知（識）能（力）水平、解決問題能力和風險責任。某醫院結合實際將這三種因素細化為18項評價要素，如職權、責任輕重等（見表1），每個有明確的要素定義和分等標準（見表2）。通過對18項因素進行評分，最后將評分匯總，計算得出各崗位的相對價值。

評價分為自評和互評兩部分，自評是由各部門按照崗位評級的18項因素對應的分值，給每個崗位評出一個自評綜合分數。互評是由崗位評級評委會進行評分，崗位評級評委會由各行政職能部門負責人及部門所屬的科（組）長組成。

從外部聘請相關專家進行專業的咨詢指導，依據各個科室最終提交的崗位說明書等資料并結合目前該醫院的實際情況提出建議。

三、問題與難點

（一）崗位設置存在誤區

定崗實施過程中，各部門對于崗位設置存在一定的誤區，填寫時很難與部門現有人員情況進行剝離，導致部門在崗位設置和崗位說明書填寫過程中存在很多問題，比如崗位越設越細、新任務設置新崗位、人員數等于崗位數、因人設崗等。

（二）崗位設坑，編制瘦身困難

先定崗、再定編容易誘導部分科室在定崗過程中夸大本部門工作量，存在虛設崗位的問題，領導都不希望自己科室的人員有所減少。通過工作寫實法等來測算實際工作量的話，主觀因素過強，而且填寫、審核過程也十分繁瑣，實際操作中也無法一一去核實其準確性。

（三）崗位評價偏狹

崗位評價容易受到主觀因素的影響。尤其是職能部門的崗位評價，定量數據少、定性數據多，不同部門評價的標尺不同，評價人的評價認知不同，都會導致評價得分差異比較大的可能性，從而導致崗位評價結果有所偏頗。

四、討論與建議

（一）小機關、大崗位

崗位劃分得過于詳細，雖然使得不同崗位之間的職責范圍更加清晰，但是該設置方法導致崗位設置彈性差，工作內容稍有變化便不再適用。在崗位間不互斥，所需技能沒有天壤之別的情況下，建議通過設置大崗位來實現小機關。大崗位的特點是一崗多職，能夠實現一人多能，崗位彈性大，節省人力成本。

（二）先定編、再定崗

通過行業對標、領導評價、基層評價相結合的方法，先確定各職能部門的編制，控制低效甚至是無效編制的增加，從而下一步達到倒逼各科室進行大崗位設置的目的。領導評價與基層評價在一般的崗位評價中對應自評、互評、專家咨詢的各個環節，而行業對標可通過廣泛的調研來獲得數據。

（三）先控制量、后靈活操作

對于定崗定編后需要減少編制的科室，通常進行編制壓縮的執行操作十分困難，一方面可采取緩慢過渡、平穩推進的辦法逐步實施。首先將編制數控制住，然后再考慮是否可以從績效獎金分配的角度進行激勵，如工資按照實際人數發放，績效獎金按照核定編制人數進行總額包干。另一方面，若條件允許，也可以請第三方咨詢公司介入，有大量外部標桿數據作為依據，由咨詢公司從更專業的角度逐一進行面談反饋，也可以一定程度上避免出現個人請托現象。

（四）崗評價、先標化

崗位評價的評委遴選需要有大局觀，并進行統一的培訓，從而形成同一水平的評價標尺。針對評價的結果結合統計學方法進行修正，比如去掉最高分和最低分后計算修正平均分，對于同崗位的評價總分的離散分布程度進行評估，若離散度過大，則考慮再重新進行一輪評分，并在評分前進行因素評價說明和澄清。

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作者簡介：金麗霞（1992），女，山東省濰坊市人，碩士，副研究員，研究方向為人力資源管理、黨建管理等。

袁玥（1995），女，天津市人，碩士，助理研究員，研究方向為人力資源管理等。

通信作者：朱宴玉（1986），女，山東省日照市人，碩士，副研究員，人力資源處處長，研究方向為人力資源管理、黨建管理等。