大公司做小事，中等公司做大事

很多人一想到在“變革的無回報期”內要承受各種非議，甚至引火燒身，索性根本就不開始。

眼下，很多大公司都開始面臨真真切切的生存壓力，需要變革圖存了。大公司問題復雜，難點在于找到那種可能以點帶面、引發連鎖反應的關鍵小事，以此激發那些既有行動力又有系統思考力的人，逐漸帶來整個組織的迭代變革。

找到關鍵小事并有所行動，并不容易。在大公司里，能看到問題，能深入分析問題的人很多。很多人都認為自己找到了問題的癥結和關鍵小事，但沒有任何行動，結果等同于無。很多人一想到在“變革的無回報期”內要承受各種非議，甚至引火燒身，索性根本就不開始。敢于開始（或者貿然開始）的一部分人，大部分會因為無法說服和動員其他人，無法整合足夠的資源和支持，也不會取得成功。所以，對于大公司來說，善于做小事，并不容易做到。

大公司應對組織變革，需要有一批這樣的領導者：既善于深度思考，篤定判斷，又善于動員和統戰，之后“抓住一點，不計其余”，在關鍵小事上取得戰術突破。在一點上取得戰術突破后，建立了信心和威信，就會獲得更多的行動自由。之后就可以乘勝追擊，打開局面了。

中等公司要敢于做大事。中等公司業務模式有了一點驗證，公司有了一定成功，領導們還沒有認為自己什么都懂了，在組織方面還有機會推動一些大事。什么是大事？比如，領導力審美、組織策略選擇、組織系統設計等。在中等規模的時候，一個組織就要考慮“我們要為明天培養什么樣的領導者”，這就是“領導力審美”。公司大了以后，領導者最大的挑戰在于推動組織變革。

中等公司為什么要做領導力審美、組織策略選擇、組織系統設計這些“大事”？一方面是為了“享受復利”，另一方面是為了規避一部分問題。太陽底下并沒有太多新鮮事。看看別人都發生了什么，就大致知道自己該規避什么。再者，即使出了問題，也能有解決問題的機制。問題總會有的，不怕有問題，就怕沒有解決問題的機制。

不過，在中等規模的時候，“敢于做大事”并不容易。公司小的時候，崇尚的是行動力，養成的多半是從問題出發的工作作風。這種小公司的成功之道會延續到中等規模的時候。這種工作方式看似務實，實則沒啥野心和理想，把“打補丁式的應對”當作策略。如果只有短線行動，缺乏大的構想，當期一個個小突破似乎還可以，但逐漸變大的過程中，也會迅速泯然眾人，大而平庸，甚至大而爛。

公司在中等規模的時候，就要為未來的組織變革預留抓手。這是為什么“中等公司要敢于做大事”的原因。中等規模的時候，不敢做大事，早晚會活成自己討厭的樣子。等到未來需要變革的時候，老板就只剩下“換人”這一招了。不過，究竟是“換人如換刀”，還是“換湯不換藥”？要想滌蕩“20年之積弊”并不容易。

大公司要善于做小事，中等公司要善于做大事，這兩者表面上看起來不一樣，背后揭示的卻是同一個道理：領導者如何推動系統級組織變革。組織是一個動態復雜的社會系統，規模越大，其系統穩定性越強。因此，對領導者而言，從實事做起，建立相應的“護城河”至關重要。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）