上市公司并購(gòu)重組的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)策略研究

曹夢(mèng)玲

在并購(gòu)重組的過(guò)程中，若上市公司無(wú)法做到合理籌劃，不僅會(huì)增加公司的并購(gòu)成本，公司還需承擔(dān)由此引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中，上市公司并購(gòu)重組中最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于信息不對(duì)稱，識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)重組成敗的關(guān)鍵。對(duì)此，本文展開以下分析。

上市公司并購(gòu)重組的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述

一、上市公司并購(gòu)重組的內(nèi)涵及重要性

（一）上市公司并購(gòu)重組的內(nèi)涵

上市公司并購(gòu)重組分為上市公司收購(gòu)和上市公司重組兩個(gè)大方面概念，在實(shí)務(wù)中，兩者聯(lián)系也較為緊密。上市公司收購(gòu)是指收購(gòu)方通過(guò)法定形式，獲得上市公司一定比例發(fā)行在外的股權(quán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的控股或合并，主要有要約收購(gòu)和協(xié)議收購(gòu)兩種方式。上市公司重組是指上市公司為了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，增強(qiáng)融資能力而開展的重組活動(dòng)，包括改制上市、兼并、合并、資產(chǎn)重組等，按照支付方式和手段的不同，又可以分為發(fā)行股份購(gòu)買資產(chǎn)、現(xiàn)金收購(gòu)資產(chǎn)、資產(chǎn)置換、資產(chǎn)出售等。并購(gòu)重組本質(zhì)上是企業(yè)產(chǎn)權(quán)在市場(chǎng)交易上的手段，屬于公司為了提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而采取的優(yōu)化調(diào)整措施，通過(guò)對(duì)各種生產(chǎn)要素和資產(chǎn)進(jìn)行重新配置、組合，以有效重組公司資源，將上市公司做大做強(qiáng)。

通常情況下，上市公司的并購(gòu)重組流程一般為準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段以及整合階段。在準(zhǔn)備階段，需要組建并購(gòu)班子，既包括內(nèi)部組織協(xié)調(diào)人員，也包括外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常有律師、會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、技術(shù)顧問(wèn)及投行人員等。組建完并購(gòu)班子后對(duì)標(biāo)的公司的外部法律環(huán)境、主體資格、股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源情況、資產(chǎn)情況、重要合同及財(cái)務(wù)情況等進(jìn)行調(diào)查判斷。實(shí)施階段往往是并購(gòu)重組中最艱難的一個(gè)階段，涉及協(xié)議簽署及履行協(xié)議兩個(gè)步驟，具體需要考量的因素包括并購(gòu)價(jià)格及支付方式、生效及交割條件、履行條款、交割步驟及程序、違約賠償條款、稅費(fèi)等。整合階段包括財(cái)務(wù)整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等。

（二）上市公司并購(gòu)重組的重要性

一方面，借助產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，上市公司能夠在龐大的資本市場(chǎng)中快速發(fā)現(xiàn)潛力企業(yè)，并對(duì)其進(jìn)行收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)上市公司的資本增值。另一方面，借助行業(yè)并購(gòu)，上市公司可在完成對(duì)不同產(chǎn)業(yè)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)后，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，整合并購(gòu)后的產(chǎn)業(yè)，實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，提高雙方企業(yè)的績(jī)效。

二、上市公司并購(gòu)重組的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）估值缺乏合理性導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估準(zhǔn)確度是影響上市公司并購(gòu)重組業(yè)務(wù)的重要因素。隨著上市公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大與資金投入的增加，并購(gòu)重組交易金額增加，估值缺乏合理性帶給公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為顯著。若上市公司對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況了解不全面，導(dǎo)致評(píng)估失誤，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)高于實(shí)際價(jià)值，則會(huì)形成較高的商譽(yù)，當(dāng)并購(gòu)重組業(yè)務(wù)完成后，上市公司所獲得的實(shí)際利潤(rùn)低于并購(gòu)成本，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下降，引發(fā)溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響上市公司與股東的利益，帶來(lái)嚴(yán)重的財(cái)產(chǎn)損失。

（二）融資導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金是上市公司并購(gòu)重組的重要基礎(chǔ)與保障。通常情況下，上市公司在日常經(jīng)營(yíng)管理中，均會(huì)留存一定的運(yùn)營(yíng)資金以維持公司的正常運(yùn)行，但該部分留存資金卻難以滿足并購(gòu)重組業(yè)務(wù)的資金需要，因此上市公司常常會(huì)選擇融資以獲得資金。但是在并購(gòu)重組中，上市公司若使用債務(wù)融資，在償還時(shí)則需還本付息，產(chǎn)生的利息計(jì)入財(cái)務(wù)費(fèi)用；若采用股權(quán)融資，則資金成本負(fù)擔(dān)會(huì)更重，加之引進(jìn)了新的投資者、發(fā)行了新的股票，因此容易分散企業(yè)的控制權(quán)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

（三）無(wú)效資源整合導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在完成并購(gòu)重組業(yè)務(wù)后，上市公司需對(duì)目標(biāo)企業(yè)資源進(jìn)行整合，劃歸至公司管理，促使目標(biāo)企業(yè)快速融入公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，充分發(fā)揮自身與目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。但是在此過(guò)程中，受到人員、制度、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等多方面因素的影響，存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，上市公司需及時(shí)對(duì)環(huán)境變化引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做出反應(yīng)，若上市公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)有效控制，對(duì)目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)、管理和經(jīng)營(yíng)等資源融合不深入、不全面，則會(huì)導(dǎo)致上市公司的管理職能無(wú)法發(fā)揮。在該種情況下，企業(yè)在后續(xù)經(jīng)營(yíng)中容易出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致上市公司對(duì)資源的無(wú)效整合，損失利潤(rùn)。加之資源整合本身作為一項(xiàng)長(zhǎng)期性工程，上市公司與目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)方式、內(nèi)部組織架構(gòu)存在較大差異，決定了該項(xiàng)工作的復(fù)雜性，文化資源的碰撞等都將會(huì)增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

上市公司并購(gòu)重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略

一、建立公司內(nèi)部的高效溝通平臺(tái)

高效溝通平臺(tái)是解決公司內(nèi)部信息不對(duì)稱的有效手段。一方面，上市公司在開展并購(gòu)重組之前，需建立高效溝通平臺(tái)，加強(qiáng)與第三方中介機(jī)構(gòu)的合作，展開對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查，保證目標(biāo)企業(yè)價(jià)值信息的完整性。同時(shí)，上市公司還可借助信息技術(shù)工具，精準(zhǔn)分析目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，以規(guī)避溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，上市公司在與目標(biāo)企業(yè)完成并購(gòu)重組后，需盡快與目標(biāo)企業(yè)建立良好的信息溝通平臺(tái)，通過(guò)與員工的溝通交流，增加員工信任。上市公司還可借助工作會(huì)議、面談等方式，宣傳母公司的先進(jìn)管理理念和企業(yè)文化，讓母公司管理層快速了解目標(biāo)企業(yè)員工的思想變化，認(rèn)識(shí)到自身管理中的不足，提高資源配置的合理性，為優(yōu)秀員工的發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)。

二、加強(qiáng)對(duì)融資中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控

在并購(gòu)重組方案的制訂中，上市公司需結(jié)合自身實(shí)際，全面考慮公司的經(jīng)營(yíng)狀況、資金基礎(chǔ)和債務(wù)償還能力，合理評(píng)估并購(gòu)重組業(yè)務(wù)所需要的資金，選擇適合本公司的融資方式，避免“短貸長(zhǎng)投”，制定預(yù)算支出預(yù)警機(jī)制，提高資金的利用效率。首先，上市公司需結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展、資金狀況和持續(xù)償債能力，選擇本公司的并購(gòu)重組實(shí)施方法，估算本次業(yè)務(wù)活動(dòng)中所需的資金數(shù)額，選擇合理的融資方式，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)支出活動(dòng)的跟蹤預(yù)測(cè)，保證每一筆資金都能用到實(shí)處。其次，上市公司需合理安排自身的融資股本結(jié)構(gòu)，保證留存的閑置資金能為并購(gòu)重組活動(dòng)提供支持，避免“短貸長(zhǎng)投”的違約行為發(fā)生。最后，上市公司可拓寬資金籌集渠道，在保證籌資渠道合法性的基礎(chǔ)上，通過(guò)靈活、合理的股權(quán)并購(gòu)，減少公司的現(xiàn)金支出。

三、制訂合理的并購(gòu)重組實(shí)施方案

第一，上市公司需審慎選擇目標(biāo)企業(yè)。上市公司需建立內(nèi)部并購(gòu)部門，借助專業(yè)中介機(jī)構(gòu)力量，展開對(duì)目標(biāo)企業(yè)的初步盡職調(diào)查，重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)模、管理和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)效應(yīng)、增值潛力。第二，在開展并購(gòu)之前，公司需深入分析，科學(xué)評(píng)估、梳理并購(gòu)問(wèn)題，加強(qiáng)成本效益分析，判斷該并購(gòu)重組業(yè)務(wù)的可行性。第三，上市公司并購(gòu)重組活動(dòng)的收益與具體的實(shí)施方案存在極大聯(lián)系，上市公司需加強(qiáng)對(duì)方案的研究制訂，結(jié)合目標(biāo)選擇、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等，提高實(shí)施方案的科學(xué)性。第四，在并購(gòu)重組方案的實(shí)施中，調(diào)整反饋是保證方案落到實(shí)處的重要保障。

四、實(shí)行關(guān)鍵崗位人員的委派機(jī)制

首先，上市公司需結(jié)合本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇相應(yīng)的管理層負(fù)責(zé)投后管理。若目標(biāo)企業(yè)的管理規(guī)范、內(nèi)控體系較為完善，管理層水平較高，則可繼續(xù)保留原有管理層，繼續(xù)發(fā)揮其管理優(yōu)勢(shì)。反之，上市公司則需考慮選派管理層人員進(jìn)行委派，尤其是針對(duì)關(guān)鍵崗位，以滿足目標(biāo)企業(yè)的管理需要。其次，在確定好關(guān)鍵崗位委派人員后，管理層需根據(jù)公司賦予的職能，及時(shí)規(guī)范目標(biāo)企業(yè)管理，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，由資產(chǎn)管理向資本管理方式轉(zhuǎn)變。最后，關(guān)鍵崗位委派人員需切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)支出管理，定期檢查財(cái)務(wù)支出授權(quán)批準(zhǔn)制度實(shí)施、結(jié)算付款情況，積極參與公司經(jīng)營(yíng)決策制定，提高公司經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性，強(qiáng)化上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

五、科學(xué)建立與完善監(jiān)督機(jī)制

一方面，上市公司需成立專門的并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防控制部門，并賦予其一定的權(quán)力，對(duì)潛在的重大風(fēng)險(xiǎn)展開合理評(píng)估，并及時(shí)、迅速響應(yīng)，最大程度降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來(lái)的損失。明確各相關(guān)部門的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容，保證內(nèi)部部門工作的有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)有效銜接，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督和管理，保證各部門充分行使自身的權(quán)利，將監(jiān)督檢查工作常態(tài)化，排查潛在的管理隱患。另一方面，上市公司需特別關(guān)注并購(gòu)重組中審計(jì)的獨(dú)立性，面對(duì)其中相關(guān)的重要企業(yè)、部門和重要人員，通過(guò)內(nèi)部約束機(jī)制，約束人員的行為，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

六、建立管控制度，完善資源整合

資源整合作為一個(gè)長(zhǎng)期、循序漸進(jìn)的財(cái)務(wù)管理過(guò)程，涉及多方面內(nèi)容，既包含公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)定位，也包含企業(yè)文化要素等。首先，上市公司需與目標(biāo)企業(yè)簽訂業(yè)績(jī)承諾協(xié)議，避免因并購(gòu)?fù)顿Y回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。其次，上市公司需對(duì)現(xiàn)有的文化制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)制度等進(jìn)行整合，吸取目標(biāo)企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和文化理念，保證目標(biāo)企業(yè)員工快速接受公司工作。最后，人力資源整合作為資源整合的關(guān)鍵內(nèi)容，上市公司需建立完善的薪酬體系、獎(jiǎng)懲機(jī)制和人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，加強(qiáng)文化整合，避免公司并購(gòu)重組活動(dòng)陷入困境，提高公司并購(gòu)重組后的運(yùn)營(yíng)效率。

綜上所述，并購(gòu)重組是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)的重要方式，通過(guò)提高行業(yè)各環(huán)節(jié)的資源整合能力，構(gòu)建新興經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，升級(jí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。為了發(fā)展與多元化，我國(guó)上市公司紛紛加入并購(gòu)重組浪潮，但是基于并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)性，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，若上市公司在并購(gòu)重組中忽略自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)缺乏認(rèn)識(shí)以及應(yīng)對(duì)能力，不能及時(shí)采取合理措施疏散和降低風(fēng)險(xiǎn)，極易導(dǎo)致并購(gòu)重組以失敗告終。因此，上市公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身能力建設(shè)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及控制具有充足的認(rèn)識(shí)，并做好預(yù)防和解決方案，以提高并購(gòu)重組成功率。（作者單位：深圳市洲明科技股份有限公司）