業財融合視角下的集團財務共享中心分析

孫建國

（河北高速燕趙驛行集團有限公司，石家莊 050000）

引 言

在當前市場經濟高速發展背景下，集團規模在擴張，很多集團為了搶占更多市場先機而實現跨地區經營。面臨不斷的發展，集團財務管理模式必須實現轉型。財務管理作為集團管理工作的核心環節，在當前形勢下面臨著新挑戰。在傳統財務管理工作中，各分支機構相互獨立，財務人員在管理環節面臨一系列問題，無法對各項業務進行有效控制，導致成本增加、財務管理效率下降等。財務共享中心各項工作進行集中化管理，要建立標準化、規范化的管理流程，實現對工作的科學控制，以促進集團財務工作能夠為各項管理活動提供必要支持。

一、相關概念

業財融合指的是財務與業務之間實現緊密配合的方式，在財務共享中心下執行業財融合工作，要求財務共享中心充分關注業務流程要點，通過支持和配合業務環節工作，讓財務全方位參與到業務管理工作中。通過業財融合的模式，財務共享中心能夠解決閉門造車的問題，全方位支持各分支機構的工作流程。

二、業財融合視角的集團財務共享中心問題

第一，信息系統不完善。在實施業財融合的環節中，要形成完善的信息系統對各項工作進行處理。但是，部分集團的信息系統建設相對滯后，沒有構建完善的信息系統對各項工作進行控制。在財務共享中心建設過程中，很多集團內部存在信息孤島，信息無法實現一體化整合與及時銜接，信息傳遞速度慢，很可能產生信息傳遞不及時而導致財務無法為業務及時做出決策的問題。第二，組織架構不完善。在業財融合的模式下實施財務共享中心建設，要形成完善的組織架構對各項工作流程進行處理。但是，部分財務共享中心組織架構建設相對滯后，沒有通過共享中心對管理流程進行系統性控制。很多財務共享中心在組織架構建設環節中過于關注核算管理，忽視了業務管理，財務共享中心的組織模式難以為業務工作提供有價值的支持。第三，人員素質相對較低。部分財務共享中心的人員僅由各分支機構的核算人員組成，沒有具備業務工作能力的復合型人才，相關人員工作能力低下，影響了財務共享中心業財融合工作的開展。第四，主要流程建設存在問題。財務共享中心的主要流程包括應收、應付、費用報銷等，在業財融合模式下，應該對主要流程進行重構，通過轉變主要流程的管理模式，讓財務共享中心為業務工作的開展提供支持。但是，部分財務共享中心在建設過程中，人員的能力相對不足，影響了財務共享中心管理體系的開展。

三、業財融合視角的集團財務共享中心建議

（一）健全信息系統

在財務共享中心建設模式下，應高度重視信息系統的應用。財務共享中心作為數據集成中心，在應用環節涉及信息技術的應用。只有系統得到規范建設，才能提高財務共享中心的管理水平。首先，優化技術層面的建設。財務共享中心在信息技術建設環節，要投入大量的資金開展研發，確保財務共享中心在運轉環節，服務器、硬件、軟件等能夠得到高效、規范處理，實現對各類數據的集成、傳輸、儲存等。其次，優化財務共享中心信息整合體系。在財務共享中心管理的環節，要高度重視系統對各項工作的整合。財務共享中心通過應用BIP 管理模式，在建立完善的技術服務模式基礎上，讓企業各類信息實現全方位集成控制，有效提高了管理活動的規范性。企業通過BIP 的應用，重構企業精細管理流程，以大數據為載體，對業務事項、會計事務、事項分錄三層架構進行管控。借助BIP 的管理模式，能夠讓企業重構業財融合體系，促使企業實時管控業務環節，有效控制業務流程的風險。例如，在BIP 應用過程中，能夠基于特征管理實現對客戶訂貨需求的動態描述，幫助企業實現精細定價與精準生產，并對相關信息進行精細管理和核算，讓企業達成精細化管理的目標。在BIP 的平臺上，企業相關人員可以隨需、隨時、隨地開展工作。BIP 采用新一代IT 架構，降低了IT 的部署、應用和運行成本，讓管理流程高效化、規范化，為財務共享中心的業財融合提供支持，促進財務及時掌握業務工作狀態，并調整對業務工作的決策方案，達到合理分配集團內部資源、優化管理模式的目標。再次，優化財務共享中心服務層面建設。財務共享中心要對各類數據進行分析與處理，同時為管理層提供合理的決策。因此，財務共享中心在服務層面，要通過對各類信息進行加工、整合、處理，確保財務共享中心能夠提高管理效率，促進財務共享中心實現發展。最后，財務共享中心在服務層面要對各類信息進行處理，獲取對集團有價值的信息，并對信息進行傳遞，確保信息能夠得到實時管理。

（二）完善組織架構

第一，調整財務共享中心的組織架構。長期以來，很多集團財務共享中心的組織架構都側重于實施核算會計的模式，忽略管理會計工作建設要求。在當前時代下，集團要實現業財融合，就要高度關注財務共享中心對業務的支持。財務共享中心不僅要處理集團內部的各類財務活動，還要處理各類非財務信息，財務信息和非財務信息的協同管理效果直接決定了集團各項工作實施情況。因此，集團通過規范組織架構開展各項工作，在財務共享中心建立業財融合的模式下，除了負責核算共享，還應該建立戰略財務和業務財務，負責對財務共享中心的戰略和業務提供相應支持，讓財務共享中心參與到業務端和戰略端，支撐集團戰略落地及業務執行。通過讓各板塊實現各司其職，形成協作與分工能力，讓財務工作能夠形成對各項工作的科學管理。首先，戰略財務要站在集團整體視角，關注集團全局，結合集團的發展規劃，分析集團管理工作流程中的整體控制標準及工作要求，促進集團實現長期發展的目標。戰略財務能夠給集團的管理者提供戰略方面的決策建議及整體性的管理建議，確保所做的各項工作決策都更加符合集團發展方向，形成對集團整體統攬全局的作用[1]。其次，業務財務要負責參與業務的第一線，深入業務部門，結合業務工作實際情況為業務工作提供支持，減少財務與業務之間信息不對稱的問題。通過讓財務與業務實現配合的方式，讓集團財務有效執行業務各項工作決策，實現對集團工作流程的模塊化加工處理及規范集團工作體系。再次，集團的共享財務主要是對集團各項信息進行核算的主體，集團的核算信息要得到規范化建設。通過對各類信息進行集成管理，提高工作效率。在財務共享中心轉變職能體系之后，各級主體之間各司其職。同時，集團要在各部門進一步細化具體工作，讓集團工作體系細化。例如，在集團業務財務部下設消費者財務部、平臺體系財務部、供應鏈財務部等，負責支持集團的業務管理工作，為業務環節各項工作建設提供支持。

第二，合理配置財務共享中心各崗位。財務工作中心建設要求財務人員全面參與到對業務工作流程的配合及支持環節。在業財融合的背景下，要求財務共享中心有更多核算人才。但是很多集團在財務共享中心建設環節，財務人員主要是核算型人員，缺乏財務分析、風險管理等方面的人員，容易導致財務共享中心業財融合無法得到有效建設。為了落實業財融合建設要求，財務共享中心在未來發展環節應該將風險管理、財務分析、系統維護等方面人員作為重點，精簡基礎核算人員，讓更多人員能夠參與到業務的管理環節中。通過構建更加科學的組織架構體系，調整人員的比例，促進財務共享中心實現業財融合的目標。

（三）提高人員素養

在業財融合背景下，集團的財務共享中心人員能夠為集團各項工作提供必要的支持。財務共享中心的人員不能僅負責核算職能，更要有專業的人員負責全方位參與到對業務環節的支持及管理領域，相關人員要掌握系統應用的要求，在構建財務共享中心模式下，各級人員要形成綜合能力。為了確保財務共享中心符合要求，集團要通過內部招聘、外部招聘相結合的方式，優化資源配置，提高人員素養[2]。首先，優化內部招聘。財務共享中心在內部招聘環節，要形成完善的管理制度，包括通過自我報名、公司推薦等方式招聘能力強的人才，相關人員在經過考察、面試等程序之后進入財務共享中心，從而提高財務共享中心管理水平。其次，積極開展外部招聘。財務共享中心在人員管理環節，通過合理的外部招聘模式，能夠提高人員的整體素養。在執行外部招聘環節，要按校招和社招相結合的模式開展招聘。在社招環節，要重視對人員綜合能力的考察，確保相關人員具備專業素養，了解財務共享中心管理模式，能夠為財務共享中心建設提供必要支持。

（四）推進主要流程建設

在財務共享中心對業務進行管理環節，要讓其主動參與到流程重構的過程中。通過全面支持應收、應付、費用等環節，為業務工作的開展提供支持。財務共享中心通過將基礎業務流程納入業務控制環節，能夠大幅提高業務管理工作效率及促進業務工作實現轉型。

第一，實現對流程的重構。在財務共享中心開展各項管理環節，應實現對業務流程的重構，結合不同業務流程的特點，關注業務活動規范性，提高流程合規性。通過實施對業務活動的審批，嚴格監督各項業務情況。第二，對應收業務流程進行重構。應收賬款管理作為業務管理工作中的重點，在業財融合管理模式下，由財務共享中心對應收業務環節進行處理的方式，能夠對應收賬款管理進行高效控制。應收賬款的業務流程包括接受訂單、開具發票、信息處理，客戶向各子公司銷售部門下達訂單及簽訂合同后，銷售部門向客戶完成發貨，由子公司的財務部門核對訂單信息、合同信息，核對無誤開具發票，并將應收賬款的相關業務事項信息錄入信息系統，上傳至財務共享中心。財務共享中心在收到相關應收賬款信息后，在系統中核對合同、訂單信息等，核對無誤生成應收賬款憑證，之后要求客戶將資金轉入集團賬戶。當銀企直聯系統收到客戶款項后，核銷應收賬款。財務共享中心對應收賬款業務流程進行處理的環節，除了對核算流程進行自動化管理，還應該對應收賬款過程進行控制，包括開展授信、監控應收賬款賬齡等。財務共享中心對各類客戶信息進行分析之后，要了解客戶資金狀況、付款能力等，結合客戶的信用信息開展分析。對于老客戶資料，要分析資信情況是否下降。通過關注客戶的主營業務信用情況等信息，將不同類別客戶劃分信用等級，并根據不同客戶信用等級制定相應的收款政策，確保所有客戶都能夠得到規范管理。如果客戶未按照預期的要求及時付款，則由財務共享中心的催收小組進行專門催收，提高收款的嚴肅性。第三，改進應付賬款流程。應付賬款流程作為財務共享中心頻繁的流程，涉及對各子公司采購活動的處理。子公司在實施采購環節中，包括獲取供應商發票、錄入信息、財務共享中心支付。子公司的倉庫在收到供應商貨物后，對訂單數量、合同信息等進行核對，核對無誤后在系統中確認收貨。財務部門對獲取的入庫單、發票等信息進行審核，之后通過影像掃描系統上傳至財務共享中心。財務共享中心檢查各類信息是否合理、準確，檢查無誤后生成應付賬款憑證，并結合不同供應商實際情況選擇合理的付款時間，在付款期限內通過銀企直聯系統完成支付，并由系統形成憑證[3]。第四，優化費用報銷流程。在財務共享中心管理模式中，費用報銷作為財務工作中較為重要的流程，存在重復性強、審批煩瑣、報銷業務量大、工作時間長等一系列特點，審批程序的問題很可能導致管理效率下降。財務共享中心能夠有效提高費用報銷流程效率。在構建財務共享中心之后，員工在線提交申請，無須填寫自己的姓名、部門等信息，只要登錄信息系統，相關信息就能夠自動生成，員工根據費用報銷系統的項目模板填寫費用報銷數據，并在系統中檢查相關賬戶信息等事項，確認無誤后提交至子公司財務人員進行審批，子公司財務人員審批之后，上傳至財務共享中心。對于審核通過的報銷申請，財務共享中心借助銀企直聯系統完成付款。另外，為了提高財務共享中心各類費用報銷流程處理效率，財務共享中心可以根據不同業務類型或不同區域子公司來劃分費用報銷審批的人員，相關人員長期處理同一類型的業務，能夠正確掌握業務情況，有效提高費用報銷效率與質量。

結 語

在我國經濟不斷發展的背景下，越來越多大型集團誕生。大型集團在發展過程中要實現降本增效，就要高度重視財務共享中心建設。在當前時代下，我國高度強調業財融合工作要求，業財融合視角下財務共享中心建設能夠讓財務從業務角度分析與解決問題，提高財務共享中心對各項工作的管理能力。基于此，本文探討業財融合視角下的財務共享中心建設，對于財務共享中心轉變管理流程與優化工作模式具有一定價值。未來，財務共享中心在建設環節要進一步結合本文探討的相關要點優化管理體系，為財務共享中心各項工作的開展提供必要支持。