財務共享模式下加強企業內部財會監督的思考

姜清源 王艷麗

（作者單位：河南省煙草公司洛陽市公司）

2020 年1 月13 日，習近平總書記在十九屆中央紀委四次全會上發表重要講話，首次將財會監督納入黨和國家監督體系。2023 年2 月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳聯合印發《關于進一步加強財會監督工作的意見》（以下簡稱《意見》），使“財會監督”這個在財會管理領域本就常青不衰的話題再次成為熱點、焦點。《意見》指出，各單位內部財會監督是國家監督體系的重要組成部分。本文基于財務共享管理模式，就加強企業內部財會監督進行探討。

一、企業內部財會監督的重要性

（一）內部財會監督是彰顯財務價值的重要抓手

會計的基本職能是核算和監督，開展監督是財會工作的“主責主業”，更是發揮財務管理價值的重要手段。一方面，財務部門以會計準則、財經法規、規章制度，以會計數據的確認、計量為手段，對業務活動是否合理、合規進行監督，有力保障了會計信息真實可靠，為管理決策提供數據支持。另一方面，財務部門以預算、資產、資金等財務管理活動為切入點，對企業經營過程財務資源投入產出效率進行跟蹤監督；對經濟業務中的低效率問題提出相應建議和解決措施，減少不合理投資和成本費用浪費，實現成本更低、效率更高、效益更好，助力企業高質量發展[1]。

（二）內部財會監督是企業穩健發展的重要保障

企業內部實施財會監督是加強內控建設和風險管理、實施合規管理的重要手段。從強化內控來看，財會監督是企業內部控制體系的組成部分，將財務授權審批、關鍵點控制等嵌入內控體系，通過財會監督的節點管控、穿透監測來保障落地實施，增強內控的實效性。從防范風險來看，將內部財會監督貫穿于企業風險管理全流程，通過發現企業經營活動中的苗頭性、趨勢性問題，對風險進行有效識別、及時預警，推動堵漏洞、治未病。從促進合規來看，企業內部通過實施財會監督，強化經營管理活動監督與控制，通過剛性約束提升企業內部規范水平，促進企業合規經營，為企業可持續發展提供保障。

（三）內部財會監督是企業“大監督”格局的重要一環

內部財會監督憑借對企業經營活動的廣泛參與及數據中心優勢，為企業內部監督提供了重要數據支持，成為企業內部監督體系中不可缺少的一環。一方面，從涉入企業經營活動范圍來看，財會監督全方位參與到企業經營活動中，廣泛、深入接觸到企業經營各環節、各部門，在企業“大監督”格局中起著不可替代的作用。另一方面，從財務特有優勢來看，財務部門是天然的數據中心，以會計憑證、財務報表為載體的會計信息是實施內部財會監督的重要依據，也為紀檢、審計等其他監督部門提供了有力支持，是建立企業內部監督體系不可或缺的一部分。

二、財務共享模式下企業內部財會監督的特點

（一）數智化技術提供支持

一方面，提高監督質效。在財務共享管理模式下，通過將核算規則、稽核規則、發票檢驗規則、附件標準等嵌入共享系統，利用光學字符識別（Optical Character Recognition, OCR）、移動互聯網、機器人流程自動化（Robotic Process Automation, RPA）等技術實現自動校驗、系統控制，降低人工校驗的錯誤；發票、合同等原始憑證附件全部導入共享平臺，形成電子會計檔案，為實時查詢提供便利。另一方面，促進財務轉型。以數智化技術實現財務核算的自動化，減少財務人員開展基礎核算工作的時間，使財務人員將更多精力放在管理和監督上，為推動財務從核算向管理轉型、強化企業內部財會監督提供支持。

（二）集中化管控顯著加強

通過統一會計政策、稽核標準、審批流程，在財務共享中心集中進行憑證審核、費用管控，提升了會計核算統一化、規范化、標準化水平；通過取消屬地企業的銀行賬戶，在財務共享中心集中部署銀企直聯支付通道，使用統一銀行賬戶，實現資金集中管理、集中收支，提高資金結算效率。財務共享中心改變了過去財權分散在屬地企業的局面，強化了上級機構對屬地的財會監督和控制，為實行集中統一的財會監督提供條件，推動財務管理集約化、高效化、規范化。

（三）屬地內部財會監督不可或缺

核算和監督是財務管理的兩項基本職能。在財務共享中心管理模式下，“系統智能化”和“財權集中化”使得屬地財務的核算職能逐漸被系統替代及向集團集中。然而，從財務監督職能角度來看，預算管理依賴屬地業務信息，稅務管理隨稅收管轄權歸于屬地，報銷稽核需要專人進行初審把關。基于以上原因，集團企業因受空間限制，對屬地的經濟業務活動參與有限，僅依靠財務共享系統收集、傳遞數據，對屬地的內部財會監督不足。因此，屬地財務管理不能因核算職能的弱化而缺位，其監督職能應進一步加強，尤其在當前財會監督日趨重要的背景下，屬地內部財會監督應發揮重要作用，形成與上級縱向貫通的監督機制。

三、財務共享模式下企業內部財會監督存在的問題

（一）內部財會監督軟環境不佳

財務部門是管理部門、服務部門，也是監督部門，但多數財務部門自身定位僅為服務保障部門，存在重核算、輕管理，重服務、輕監督的傾向，監督職能弱化導致實施財會監督的意識不強。而企業內部還未形成“主要負責人是財會監督第一責任人”的認知，財會監督未上升到一定高度，使得實施財會監督底氣不足。另外，業務部門對財會監督的主體、對象、作用缺乏了解，對財會監督職能認可度不高，有時會出現業財沖突，限制業財互融配合，使得財會監督較為被動。

（二）內部財會監督體系機制不健全

在財務共享管理模式下，屬地財務部門多數被撤并，專職財務人員減少，屬地財務職能弱化。部分屬地財務并入業務部門，兼職業務與財務工作，在財務審核把關過程中同時充當“運動員”和“裁判員”，互相牽制機制受損，財會監督客觀性欠缺。實際上，屬地財務具有獲取直接業務信息的便利條件，但因職能弱化、專職人員力量薄弱，作為中間層和橋梁將上級監督要求與屬地實際有機融合的作用發揮不充分，上下貫通不足，未形成上下聯動的財會監督機制。此外，適應財務共享模式的財會監督制度不夠完善，財務部門對監督范圍、運行機制、考核體系等缺乏統一明確的行動依據，影響了財會監督作用的發揮和長效機制的形成。

（三）與其他監督協同聯動不足

一方面，內部監督信息缺乏共享共用。企業內部紀檢、審計監督多因保密性要求難以與內部財會監督實現信息互享互用，導致信息不對稱，出現監督留空或交叉重復的情況[2]；監督成果缺乏共享，使得內部財會監督的問題線索不多、觸及問題實質有限；在追責問責上力度不大，難以達到震懾效果。另一方面，財務與業務合規監督協同不夠。財務部門作為資金管控的主體，監督節點多為資金支付審核節點，因而處于業務流程的“最后一環”，對發現的問題有時因不可逆或糾偏成本過高而難以整改，導致內部財會監督“抓源頭、防未病”的作用不明顯。

（四）財務人員素質參差不齊

內部財會監督具有專業度高、綜合性強、涉及面廣等特點，加之財會政策、專業知識更新速度快，多數財會人員對政策和專業變化跟進不足，知識、經驗積累不夠，運用財經法規、專業知識進行職業判斷的精準性不高，在監督中有效發現問題和解決問題的能力有所欠缺；同時，財會人員對數智化技術了解不夠，運用信息化手段深度挖掘、精準分析企業經營數據的能力較弱，發現苗頭性、趨勢性問題的能力不強。另外，個別財會人員職業道德踐行不嚴，責任意識不強，在審核把關過程中，面對一些不合理、不合規的情形，不敢堅持原則，存在多一事不如少一事的心態，削弱了財會監督的作用。

四、財務共享模式下加強企業內部財會監督的措施

（一）重塑企業內部財會監督生態

企業內部財會監督是黨和國家監督體系的組成部分，良好的財會監督生態需要財會監督主體和監督對象集體發力[3]。企業內部應自上而下樹立“主要負責人是內部財會監督工作第一責任人”的導向，提升財務部門監督話語權，以優化財會監督“軟環境”，提升財會部門監督“硬底氣”。在“以黨建工作為引領”的背景下，財務部門應將財會監督作為黨建與財務融合的重要抓手，樹立“以強有力的財會監督進一步強化黨內監督”的導向，提升財會監督的高度和地位，營造嚴肅的財會監督氛圍。同時，財務部門要轉變重服務、輕監督的觀念，認清自身監督職能定位和財會監督的重要作用，認識到當前財會監督的新高度和新使命，積極落實監督主體責任，保障企業穩健發展。

（二）完善內部財會監督體系機制

建立健全企業內部財會監督體系機制，完善制度是基礎，理順工作機制是重點，考核評價是保障。集團層面的財務部門要結合財務共享管理模式的特點，依據國家財會監督的有關要求，以問題風險點為切入口，對企業內部財會監督職責、范圍、標準、流程等內容進行明確和規范，為開展財會監督提供指引和依據，以制度剛性約束推進財會監督工作落到實處。在完善機制的過程中，集團財務應充分發揮財權集中的優勢，從嚴統一監督標準，以統一、規范、集約為導向，壓實屬地財會監督責任，配備2 名以上財務專職人員，增強屬地財務力量，做好不相容職務相分離控制，保證財會監督獨立客觀。企業內部要將財會監督成效及整改成果納入業績考核體系，以企業內外部巡查、審計等再監督不發現重大問題為導向，制定考核標準，量化考核指標，用考核的“指揮棒”推動提升監督效能。

（三）創新內部財會監督方式與方法

財務部門應充分利用財務共享系統信息化、智能化優勢，創新采用多種監督方式。在事前監督方面，財務部門應以業務和財務深度融合為導向，通過在財務共享系統中設置事前監督節點，強化事前溝通、協商，有效識別業務事項的改進機會，防范風險于未然，在提供財務服務的同時發揮財會監督作用，提升財會監督的“親和力”[4]，減少業務抵觸。在事中監督方面，財務部門要結合不同業務特點設置審批事項和管控節點，將內部財會監督關鍵點嵌入財務共享系統管控流程，強化源頭把控，以系統控制實現業務事項事前審批、事中監管和事后跟蹤，推動財會監督常態化，達到“潤物無聲”的效果[3]。在事后監督方面，財務部門要與業務部門協同配合，優化財務共享系統與業務系統對接通道，加強業務、財務數據采集、融合，從業務邏輯、數量配比、制度執行等方面加強數據透視分析，挖掘監督線索。同時，財務部門要對預算執行、資金收支、財務核算、資產管理等進行實時、連續監督，設置風險預警提示，拓展財會監督深度和廣度，提升監督的精準性。

（四）強化內部各項監督協同聯動

企業內部只有靈活使用各種監督方式，推動數據共享，強化成果運用，才能實現“1+1＞2”的成效。財會監督、審計監督、紀檢監督主體要明確各自職能定位，厘清監督范圍、內容、目標，避免監督的重復和缺位；發揮各自手段優勢，找準監督融合點，通過開展共同監督、經驗交流、線索共享，建立協同長效機制，形成監督合力。各監督主體應緊跟數字化趨勢，建立監督信息共享平臺，打破部門壁壘和信息孤島[5]。財務部門應注重在不違反保密規定的前提下開放財務共享平臺接口，推動各項監督數據、資源、成果共享共用，盤活監督數據，打好協同“組合拳”[5]。另外，財務部門應協同監督執紀部門，完善財會監督問題移交、問責懲處、責任追究機制，強化整改跟蹤，形成監督閉環，提升監督效能。同時也應根據問題性質，合理確定容錯空間，建立容錯糾錯機制，避免過度“亮劍”而阻礙業財融合。

（五）鍛造高素質的內部財會監督隊伍

高素質的財會隊伍是實施內部財會監督的重要基礎保障。財務部門首先要注重培養復合型人才，督促引導財務人員深耕專業，強化職業判斷，鉆研業務，洞悉業務實質，提升在繁雜業務活動中識別、洞察風險的能力。財務部門尤其要樹立強化信息化技術學習的導向，增強財務人員依托系統深挖數據、構建分析模型的能力，適應財務共享管理模式下以信息化系統操作為主實施內部財會監督的趨勢。其次，財務部門應積極推動財務人員輪崗鍛煉，在部門內部實施定期輪崗，促進財務人員對財務管理全模塊、各環節的熟悉、掌握，培養“多面手”，提升對財會監督的整體把握能力。最后，財務人員應強化責任擔當，不僅要嚴守財經紀律，堅守會計職業道德規范，為企業營造良好的誠信環境；還要自覺擔負起嚴格開展財會監督的職責，以強有力的財會監督為企業高質量發展保駕護航。