對轉(zhuǎn)型引領(lǐng)下財務(wù)共享中心建設(shè)的思考

朱翔翔

（作者單位：浙江省國際貿(mào)易集團有限公司）

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，財務(wù)共享受到企業(yè)集團的青睞，尤其是國有企業(yè)集團的全面深化改革，對其資源配置、運營效率和財務(wù)管控都提出了更現(xiàn)實的需求、更厚重的期望，進一步強調(diào)和關(guān)注企業(yè)集團管控與效率，進一步強調(diào)集團從分散到集中的“集合團隊”意識，借助于信息技術(shù)的集團統(tǒng)一財務(wù)共享時代來到了。本文基于A 集團財務(wù)共享建設(shè)，進行相應(yīng)的思考。

一、集團發(fā)展背景下的財務(wù)治理訴求

企業(yè)集團是由核心企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)等多層企業(yè)法人所構(gòu)成的企業(yè)群體[1]。近年來，企業(yè)集團以戰(zhàn)略管控為治理王道，財務(wù)管控為核心工具，其他多種管理模式為輔，針對不同業(yè)務(wù)與子公司屬性，靈活權(quán)變選擇最合適的集團管控模式，已經(jīng)成為一種普遍的趨勢，整個財務(wù)管理也開始從分散自治到集中共享的重大轉(zhuǎn)變。

（一）企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圍繞“價值保護、價值創(chuàng)造、價值提升”三層目標開展，以期實現(xiàn)“控制經(jīng)營風(fēng)險、促進收入增長、控制運營成本、提升經(jīng)營效益”。財務(wù)轉(zhuǎn)型需要解決的典型問題也是每一項財務(wù)轉(zhuǎn)型具體工作需要關(guān)注的目標。包括但不限于從面向會計到面向業(yè)務(wù)、從面向過去到面向未來、從面向結(jié)果到面向過程、從面向外部監(jiān)管機構(gòu)到面向集團決策層，并對接集團做強做優(yōu)做大。著眼于集團管理的理論分析，企業(yè)財務(wù)管理與控制的制度始終隨著經(jīng)濟的發(fā)展而持續(xù)改良，組織扁平化理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、競爭優(yōu)勢理論、業(yè)務(wù)再造理論、集團管控理論與資源配置理論都啟示企業(yè)集團適度推進財務(wù)共享理論的宣傳，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團旗下成員企業(yè)繁多，總部與分子公司的職能交叉，甄別、分析、分解、精細化管理勢在必行的基本環(huán)境。

（二）互聯(lián)互通時代的財務(wù)共享節(jié)奏

對于共享財務(wù)來說，技術(shù)的“突飛猛進”為管理控制模式創(chuàng)新“插上了翅膀”，制度（包括正式規(guī)則和非正式規(guī)則）的變遷則創(chuàng)造了良好的集團財務(wù)金融新生態(tài)環(huán)境。在共享財務(wù)發(fā)展模式下，意味著作為財務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上游的成員企業(yè)，應(yīng)該在財務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的提供中發(fā)揮更大的作用、擁有更高的地位。因為集團內(nèi)成員企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、開放平臺、統(tǒng)一規(guī)則享受集團化服務(wù)，而不論門檻高低，都可以直接成為財務(wù)資源的供給者或需求者，使得財務(wù)服務(wù)進一步“前移”，從而形成集團財務(wù)部門的“話語權(quán)”并更加高效地配置集團內(nèi)外的多種資源[2]。這就意味著對于成員企業(yè)來說，實現(xiàn)了與母公司和兄弟公司財務(wù)點對點的整合共享服務(wù)。

二、集團財務(wù)共享的理性分析

財務(wù)共享服務(wù)中心可以幫助企業(yè)重新審視和再造財務(wù)流程，它帶來的不僅是成本的節(jié)約，更是財務(wù)及企業(yè)整體運行效率的提升[3]。當(dāng)然，其具體的戰(zhàn)略定位與模式選擇需要進一步分析研究，以便更好地優(yōu)化選定。

（一）財務(wù)共享戰(zhàn)略定位確定

財務(wù)共享系統(tǒng)的建立旨在提高財務(wù)管理效率，提升財務(wù)信息質(zhì)量以及有效降低財務(wù)風(fēng)險。集團財務(wù)共享系統(tǒng)的建立旨在推進財務(wù)集中化和標準化，實現(xiàn)財務(wù)管理水平的提升，增強財務(wù)管理風(fēng)險防范能力，為集團的管理決策提供服務(wù)支持。因此，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，出現(xiàn)了不同的財務(wù)共享戰(zhàn)略定位。主要表現(xiàn)為兩種導(dǎo)向的適度側(cè)重選擇，一是集團管控。企業(yè)集團能夠管控更多的資產(chǎn)和更寬泛的業(yè)務(wù)，更重要的是通過集團化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，可以實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張，實現(xiàn)多項業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，能夠有效支撐企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，進一步提升集團的管控能力[3]。因此，財務(wù)共享的后續(xù)發(fā)展，一方面應(yīng)注重為集團高層管理者的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面為集團各下屬企業(yè)或部門提供財務(wù)服務(wù)，為集團提供各下屬企業(yè)或部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)，實現(xiàn)集團對各下屬企業(yè)和部門的實時監(jiān)測，提高集團綜合掌控能力。二是服務(wù)支持。財務(wù)共享為集團提供獨立專業(yè)的財務(wù)服務(wù)，負責(zé)整個集團的財務(wù)核算工作，保證集團內(nèi)部財務(wù)工作的標準化和規(guī)范化，提高財務(wù)管理水平與效率。同時能夠帶來規(guī)模效益，降低財務(wù)人員人力成本[5]。集團財務(wù)共享成功運行后，也可作為利潤中心為外界提供有償服務(wù)，這是財務(wù)共享的終極目標。

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式選擇

建立財務(wù)共享系統(tǒng)首先涉及模式的選擇問題，即建立一個什么標準樣式的財務(wù)共享體系。每一個集團選擇什么樣的路徑來建立有效的財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)至關(guān)重要。財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域存在四種模式可供選擇：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經(jīng)營模式?；灸Ｊ酵ㄟ^合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動和行政管理工作，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并消除冗余；市場模式在基本模式的基礎(chǔ)上，進一步分離企業(yè)內(nèi)部職能的基本運作與決策權(quán)，將控制職能與服務(wù)職能相互分離，通過服務(wù)收費抵償成本，終極目的是降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量；高級市場模式是目前國外很多大型集團或跨國公司所普遍采用的模式；而獨立經(jīng)營模式特征主要體現(xiàn)在“獨立”二字上，這時的共享服務(wù)中心已經(jīng)開始作為一個獨立的經(jīng)營實體來進行運作，它不僅向企業(yè)內(nèi)部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，而且服務(wù)于外部客戶。

三、集團財務(wù)共享的建設(shè)路徑：架構(gòu)與規(guī)劃

財務(wù)共享是對傳統(tǒng)企業(yè)法人完整、獨立的經(jīng)營與監(jiān)督之權(quán)利責(zé)任的重新配置與優(yōu)化重整，某種程度上也是對企業(yè)制度在特定限制條件下的優(yōu)化和再造。

（一）財務(wù)共享規(guī)劃的原則與框架

1.財務(wù)共享中心的規(guī)劃原則

企業(yè)集團的財務(wù)共享建設(shè)工作必須做好前期規(guī)劃，將管理訴求、組織定位、核心要點研究清楚，將推進路徑規(guī)劃好，才能在變革風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上實現(xiàn)管理訴求。企業(yè)集團的財務(wù)共享規(guī)劃工作中需要落實如下原則：一是承接集團戰(zhàn)略。企業(yè)集團的財務(wù)共享主要目的是支持國貿(mào)一體化產(chǎn)業(yè)鏈整體戰(zhàn)略、落實財務(wù)轉(zhuǎn)型，在規(guī)劃過程中必須時刻堅守財務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，不能片面以人力成本削減為唯一目標[6]。二是緩解變革沖擊。大型管理創(chuàng)新項目往往對企業(yè)現(xiàn)有的局部利益、人員習(xí)慣形成沖擊，可能招致抵觸，同類財務(wù)崗位員工可能面臨下崗。因此，企業(yè)集團必須正視這些抵觸，深刻認識到這是企業(yè)現(xiàn)狀、技術(shù)進步造成的，不可避免。但是，規(guī)劃中適當(dāng)?shù)恼{(diào)整可以緩解此類矛盾，在局部領(lǐng)域進行適當(dāng)?shù)恼壑?，即強調(diào)知識轉(zhuǎn)移，強化分析，淡化一線重復(fù)性、簡單類、機械性計算崗位。三是迭代設(shè)計思想。企業(yè)集團的財務(wù)共享不是簡單復(fù)制，不能完全根據(jù)經(jīng)驗照搬照抄。規(guī)劃的內(nèi)容必須考慮各個要素之間的沖突與聯(lián)系，并且在規(guī)劃過程中各個小的里程碑都要進行各要素的互動測試。四是分階段推進。國內(nèi)其他企業(yè)的經(jīng)驗表明，大型多元化企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)，從最初建設(shè)到基本完成，通常需要3 到5 年的時間。必須確定好每一個階段的目標與工作內(nèi)容。前期的驗證階段，需要考慮好在體現(xiàn)成果、鼓舞士氣與高效試錯、奠定基礎(chǔ)進行平衡。同時，要兼顧近期和遠期目標，不宜在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)沒有明顯的效果。

2.財務(wù)共享中心的總體框架

在財務(wù)共享服務(wù)體系規(guī)劃前，需要首先形成一個總體框架。此框架的意義在于對財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)的各個階段的各個方面要點進行明確，確保推進過程中不會忽視某個關(guān)鍵事項，以及關(guān)鍵事項之間的時間和落實關(guān)系。財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)工作分為前期研究、方案設(shè)計、建立與測試、實施與推廣、持續(xù)優(yōu)化等五個階段，每個階段需要對總體目標、組織和人員、流程管理、信息化系統(tǒng)、地點和實施、稅務(wù)管理、安全與控制、變革管理、項目管理這幾個領(lǐng)域進行重點關(guān)注。需要特別說明的是，考慮到企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)體系是分階段推進，需要持續(xù)優(yōu)化。

（二）財務(wù)共享規(guī)劃的組織與系統(tǒng)

科學(xué)、有效的集團財務(wù)共享系統(tǒng)，常常是兩個層面彼此共同協(xié)調(diào)，才能較好實現(xiàn)其整體目標。通過空間結(jié)構(gòu)與內(nèi)外交織來實現(xiàn)更加科學(xué)的共享組織與系統(tǒng)，需要借助包括移動終端在內(nèi)的眾多技術(shù)硬件構(gòu)成的環(huán)境下，實現(xiàn)多個集團子公司的財務(wù)共享服務(wù)，也包括各種應(yīng)用性網(wǎng)絡(luò)軟件的統(tǒng)一布局。

1.管理組織硬配置的重構(gòu)

從某種意義上來說，財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)流程標準化和規(guī)范化的產(chǎn)物，對標準化和規(guī)范化的需求超出傳統(tǒng)的核算需求，需要提前投入精力對業(yè)務(wù)流程和核算方法進行再次規(guī)范，否則會對財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)難度和最終效果產(chǎn)生巨大的影響。信息技術(shù)基礎(chǔ)平臺主要包括服務(wù)器硬件、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備、負載均衡設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、存儲和災(zāi)難恢復(fù)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)管理設(shè)備等，是財務(wù)共享各項應(yīng)用順利運行的基礎(chǔ)保障。

2.管理信息軟環(huán)境的重構(gòu)

企業(yè)集團在搭建財務(wù)共享服務(wù)信息技術(shù)基礎(chǔ)平臺時需要落實如下要點：一是統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計。信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)集團總部統(tǒng)一進行頂層設(shè)計，明確統(tǒng)一建設(shè)規(guī)范和信息化平臺的軟硬件設(shè)備技術(shù)規(guī)范。二是集中部署與維護。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的信息化基礎(chǔ)資源應(yīng)采用集中部署的方式，利用虛擬化技術(shù)、云計算技術(shù)（私有云技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)IAAS、平臺即服務(wù)技術(shù)PAAS）實現(xiàn)資源的統(tǒng)一管理和分配，遵守集團統(tǒng)一的運維組織、運維流程要求。如果確實有必要實施分散式部署，也必須在集團統(tǒng)一部署下執(zhí)行。同時，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中的大多數(shù)業(yè)務(wù)流程均與集團統(tǒng)一部署的企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統(tǒng)具有數(shù)據(jù)集成關(guān)系，而 ERP 系統(tǒng)目前采用了集團統(tǒng)一部署，這從另一方面也要求財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的信息化基礎(chǔ)資源應(yīng)采用集中部署的方式。三是打造高可靠性的基礎(chǔ)平臺。企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)集中公司各地分子公司的業(yè)務(wù)處理，對整個網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)、服務(wù)器計算資源的依賴性很強，對信息技術(shù)平臺的可靠性要求極高，一旦發(fā)生有效計算資源減少甚至服務(wù)終止，則對集團的影響很大。因此，財務(wù)共享服務(wù)信息化基礎(chǔ)平臺必須具備高度的可靠性和業(yè)務(wù)連貫性，充分考慮網(wǎng)絡(luò)安全需要，確保有足夠的技術(shù)資源應(yīng)對緊急情況。

（三）財務(wù)共享的推進階段與導(dǎo)向規(guī)劃

1.分階段推進的主要考慮因素

作為一項大型系統(tǒng)工程，財務(wù)共享的建設(shè)工作必然經(jīng)過多個階段，需要對每階段的推進范圍進行認真評估，通常需要考慮以下內(nèi)容：一是潛在共享企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平；二是潛在共享企業(yè)的管理層改革意愿；三是行業(yè)特點和地理分布區(qū)域；四是不同階段的工作成果必須努力保持短期和長期的平衡。

2.以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的分階段推進方案

以主營業(yè)務(wù)鏈上的核心單位為突破口逐步推進。在近期，以業(yè)務(wù)鏈為紐帶建立橫跨多家二級公司的財務(wù)共享，行業(yè)鏈涉及的除確定為不適合共享的業(yè)務(wù)之外的全部業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入共享范疇，財務(wù)共享服務(wù)中心進行基礎(chǔ)平臺開發(fā)實施，移動端報銷&網(wǎng)銀支付；在中期，分塊將更多的納入共享單位，產(chǎn)業(yè)鏈涉及的除確定為不適合共享的業(yè)務(wù)之外的全部業(yè)務(wù)均納入，升級改造財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)平臺，提升用戶友好度；在長期,將主要行業(yè)數(shù)據(jù)納入共享，除確定為不適合共享的業(yè)務(wù)之外的全部業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)共享，并持續(xù)優(yōu)化改造財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)平臺。

四、結(jié)語

本文聚焦集團財務(wù)共享建設(shè)的分析，得出以下結(jié)論：企業(yè)集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型是業(yè)財融合的大勢所趨，所有的財務(wù)管理創(chuàng)新行為都需要以此為總體目標[7]。財務(wù)共享服務(wù)是建立在標準化業(yè)務(wù)與財務(wù)流程基礎(chǔ)上的一種管理模式。需要強調(diào)財務(wù)共享建設(shè)前期，必須對基層單位的基礎(chǔ)管理能力進行客觀評估，在詳細設(shè)計階段需要專門投入較多的精力和時間對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)財務(wù)流程進行規(guī)范化、標準化，在推進路徑的選擇過程中要考慮企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。財務(wù)共享也同樣需要一個持續(xù)迭代的過程，動態(tài)權(quán)衡其管控與效率的最優(yōu)組合。