我國商業銀行輕資產運營模式轉型的現實困境與實現路徑

閆 平

(作者單位:中國海洋大學管理學院)

一、我國商業銀行輕資產運營模式轉型背景

進入21 世紀，伴隨我國金融改革的不斷推進，同時在金融創新的催化作用下，商業銀行面臨的競爭壓力日趨增大，利差業務的盈利空間被持續壓縮[1]。在此背景下，商業銀行依托規模擴張做大利潤“蛋糕”的重資產模式日漸失勢，向輕資產轉型已成為當前商業銀行的緊迫課題。輕資產轉型能夠為商業銀行發展構筑多重經營優勢，譬如能使銀行以更少的資本消耗撬動更大的利潤回報，同時能提升銀行的經營應變能力。但需要指出的是，其也可能帶來監管不力等風險[2]，特別是我國商業銀行在重資產軌道上已運轉多年，向輕資產的大幅度轉向勢必會對銀行經營穩定性產生較大影響。基于此，全方位梳理我國商業銀行大踏步向輕資產運營模式轉型過程中面臨的問題，并提出針對性的措施建議，對于現階段商業銀行的順利轉型以及金融市場的良性發展具有極高的現實價值。

二、我國商業銀行輕資產運營模式轉型的現實困境

要實現資產運營模式由“重”向“輕”的轉變，商業銀行必然要對現有的業務體系進行大刀闊斧的改革，同時轉型也意味著更多的資金流動與產品創新，隨之也會出現更多的業務風險與經營問題，阻礙商業銀行的轉型之路。

（一）輕資產型業務收入占比較低

為符合輕資產運營的時代要求，商業銀行急需強化與擴大非息業務，努力實現由傳統的資金中介機構向全面的金融服務方案制定者的角色轉變。具體而言，銀行非息業務主要包括理財業務、資管業務、托管業務、投行業務等。根據中國銀保監會統計數據，近年來我國商業銀行非息業務收入占總收入的比例并沒有大幅度的提升，與國外大型商業銀行的收入構成還有較大程度的差異。這種情況的出現主要是由于以下兩方面的原因：一是商業銀行發展非息業務的基礎是銀行自身資源整合能力的提升[3]，但目前國內大多數商業銀行尚未實現以客戶為中心的多樣化業務服務平臺的構建，無法及時根據客戶的特點匹配合適的金融服務；二是受制于我國特殊的金融分業監管環境，銀行、證券、保險不同類型的金融行業在業務類型上作出了比較明確的區分，致使我國商業銀行難以在短期內向客戶提供全方位、多樣化的綜合服務，以大幅提升輕資產型業務收入占比。

（二）風控體系尚未滿足輕資產運營模式轉型的要求

在我國商業傳統經營模式中，面臨的最大風險即信貸業務風險，做好信貸風險管理成為銀行風險管理的主要任務。當前銀行向輕資產運營模式轉型的過程即伴隨著業務模式的多元化，商業銀行表外業務迅速發展，投資銀行等跨業業務越來越多，日新月異的金融創新使銀行的業務更加多樣，交易客戶也更加多元化，產品結構也更加復雜，由此導致銀行在經營過程中所面臨的風險更加多樣。但國內很多商業銀行的風險管理與控制體系尚未更新，難以為商業銀行輕資產運營模式轉型提供有效的保障[4]。

（三）傳統組織架構無法適應輕資產運營模式轉型的要求

為配合輕資產運營模式轉型，商業銀行需要設立更加復雜的組織架構。輕資產運營模式下商業銀行組織結構的復雜性主要表現在以下幾方面：首先，輕資產運營模式使投行業務、資管業務等非息業務與傳統信貸業務逐步融合，這些輕資產型業務在為商業銀行帶來新的利潤增長點的同時，也增加了各條業務線之間的對接難度；再者，為給客戶提供全方位的服務，要求銀行母子公司之間的合作更加緊密，這對銀行的組織構建提出了較大挑戰；同時，輕資產經營模式還擴大了銀行的可支配資源，使得銀行與證券公司、基金公司、保險公司的合作增加，但同時銀行關于組織邊界的管理難度大大增加。

（四）技術和人才等核心要素難以適應形勢變化

人才和技術是商業銀行推進輕資產運營模式轉型的基礎。當前我國商業銀行轉向輕資產運營模式在技術和人才方面尚存明顯“短板”，主要表現：人才方面，輕資產運營模式使得不同業務線條的員工分工越來越細，但目前許多商業銀行的專業人才儲備明顯不足，約束與激勵機制也未能跟上業務的變化；技術方面，輕資產商業銀行需要銀行擴大業務邊界、有力整合資源，大數據技術則是實現這種運營模式的基礎，大數據技術跟不上則無法發揮輕資產銀行“小成本，大杠桿”的作用。

三、我國商業銀行輕資產運營模式轉型的實現路徑

向輕資產運營模式轉型不僅是商業銀行提高競爭實力的有效手段，也已成為時代的必然趨勢。結合商業銀行的自身特點，可從資產配置、資本消耗、負債控制、運營成本四個維度探索向輕資產運營模式轉型的實現路徑。

（一）不斷優化資產配置，向輕資產靠攏

在當前以及未來可見的市場環境下，商業銀行通過信貸資產規模的不斷擴張實現自身持續發展的模式難以為繼，急需轉變之前一味追求規模擴張的經營思維，對資產配置進行系統性的優化調整，向輕資產方向發力靠攏。具體而言，首先商業銀行需對信貸以及非信貸資產進行全面調整布局，催動融資業務持續升級。其一，信貸資產配置要立足國家戰略部署，更多地向科技創新、數字化產業轉型、綠色低碳發展等領域傾斜；其二，要加大對理財資管、投資銀行等非信貸業務的資產配置，構建更豐富、更具發展活力的融資業務網絡。其次商業銀行需提升資產結構的穩健性，有效控制風險資產占比，依托對主動型資產業務的不斷開拓，形成更加穩定的資產結構，減小風險資產占比。最后商業銀行還需要深耕資產證券化，在做好風險管控的基礎上，合理地運用資產證券化工具來提升資產流動性以及資本充足率，增強自身的資金周轉與經營獲利能力。

（二）業務重心向低資本消耗方向轉移，減少資本占用

伴隨我國金融脫媒化的不斷演進，直接融資越來越受到市場青睞，促使商業銀行必須將業務重心向低資本消耗方向，通過更低的資本占用獲取更多的利潤回報，以達成更具效率、更為穩定的良性發展。一方面，商業銀行要繼續挖掘拓展輕資本銀行業務，大力發展財富管理、金融同業以及資管等契合市場需求的低資本消耗業務，同時進一步豐富健全基金托管、咨詢顧問、金融衍生交易等表外業務，以之減少對銀行內部資本的占用，提升經營回報率。另一方面，商業銀行要探索發展具有輕資本特征的非銀行金融業務，依托保險、期貨以及融資租賃等非銀行業務實現與資本市場的有效對接，構建協同高效的業務鏈條，以更少的資本占用創造更大的收益回報。

（三）通過服務創新降低資金成本，有效控制負債水平

基于行業生態現狀，商業銀行必須注重產品升級與服務創新，通過強化產品精準研發，密切客戶關系，達成業務觸角與客戶需求的深度耦合，構建多層次、系統化的“一站式”服務平臺，不斷優化客戶體驗，提升客戶忠誠度，進而降低資金成本。具體而言，一方面，商業銀行需要充分運用AI（人工智能）、云計算以及區塊鏈等新興技術工具打通之前服務的堵點，全方位升級業務體系，提供契合客戶不同需求的場景化解決方案，進一步盤活短期資金并促進活期資金沉淀。另一方面，商業銀行需要通過強化技術提升以及擴展外部合作來不斷推進銀行零售業務的服務深度與廣度，并在提升服務的綜合性與個性化兩個賽道上持續投入，以不斷優化服務質量，形成更加牢固的客戶關系紐帶，從而使銀行獲得更大體量的、高穩定性的沉淀資金，降低銀行資金成本。

（四）融入數字化時代，降低運營成本

在當前新增客戶資源稀缺、客戶需求多樣且多變的市場環境下，單純通過單個銀行的資源無法對新興業務所涉及的價值鏈進行有效且全面的連接。通過數字化技術的運用，構建一套兼具靈活性與價值創造性的生態圈，已成為商業銀行降低運營成本，提高運行效率的重要手段[5]。生態圈的構建可從以下三個方面著手：一是打通線上線下渠道，通過大數據、人工智能等技術的運用有效精簡業務流程、減少人力耗費，通過線上業務功能的健全實現線下網點運營效率的提升，理順不同業務類型、交易方式的關系，實現線上線下有效連接，在壓降運營成本的同時提高資產的效率[6]。二是實現各利益相關者的有效連接，商業銀行的有效運轉涉及諸多利益相關者，不僅包括傳統意義上的儲戶、貸款人等客戶，還包括其他商業銀行、基金、信托、證券、保險等同業金融機構，以及央行、銀保監會、稅務部門等政府部門、金融數據處理公司等基礎設施提供機構，商業銀行通過對諸多利益相關者的資源與訴求整合，建立合作、共享、共贏的關系，以客戶需求為導向，為客戶提供以服務和產品為核心的綜合化金融解決方案。三是構建“服務+產品”的金融生態圈，商業銀行在輕資產模式運營下，應以價值創造為鏈條，緊抓自身核心業務，充分運用各項資源帶動整個金融生態圈，精準把握客戶群的不同需求，在輕資產運營資產投入有限的情況下，金融生態圈的多元化、動態化的優勢，有效保障了銀行的組織柔性，降低了運營成本。

四、我國商業銀行輕資產運營模式轉型的配套措施

輕資產運營模式與傳統運營模式具有較大差別，根據前文關于目前我國商業銀行輕資產運營模式轉型所面臨的困境分析，商業銀行可從轉型意識、組織架構、風控體系和人才技術四個方面優化配套機制。

（一）提高輕資產運行模式的轉型意識

我國商業銀行成功實現輕資產運營最重要的是提高轉型意識，具體可從三個方面著手。首先，模式轉型作為商業銀行提高競爭水平的戰略性工程，應制定系統化的頂層設計，通過對同行業及上下游的充分調研，了解自身與其他企業的差距及各自的優勢，尋找優質的合作伙伴與外部資源，同時對銀行內部的組織結構、技術研發、產品創新、實施步驟、保障機制進行合理規劃和統籌安排。其次，不斷優化商業銀行的經營模式、調整資產結構、重視渠道的建設和運營，通過打通平臺內外的資產和資金融通，降低商業銀行內部的資金占用規模，提高資本回報率。最后，商業銀行應為模式轉型制定可視化、定量化的指標，提高運行模式轉型落地的目的性和方向性。

（二）提高組織架構的靈活性

商業銀行應搭建符合輕資產運營模式特點的組織架構，使不同業務條線、不同層級、內外部之間形成合力。首先應強調管理架構的“輕”，通過建立共用共享的協同機制實現傳統業務與投行業務、資管業務等輕資產型業務的互動互聯，實現客戶信息的共通共享，完善利益分配機制，強化各條業務線之間的合作。其次應強調管理架構的“靈”，商業銀行應積極布局非銀業務，通過設立全資理財子公司等形式，獲取更多的業務牌照，以謀求更多的業務機會，通過組織架構的靈活設置來迅速應對市場的變化。

（三）提高風控體系的全面性

商業銀行應該建立一套與輕資產運營模式相適應的全面風險防控體系。一是提高對不同風險類型的覆蓋度，全面覆蓋表內業務與表外業務、總部與分子公司、內部與外部的各類風險，明確不同風險的負責人，通過構建風控體系來有效防范新興業務帶來的潛在風險。二是提高風控系統的智能化水平，通過人工智能技術與大數據技術的綜合運用，強化業務數據、業務流程與風險控制的高效協調，充分利用數據系統的優勢，針對不同業務類型的特點創設不同的風險預警指標。三是避免風險交叉傳染，通過做好不同業務條線、銀行內外、跨界業務的風險隔離，防范風險交叉傳染。

（四）增強科技輔助與人才支持

一是應重視金融科技對輕資產運營模式的輔助作用，通過金融科技推動商業銀行輕資產運營模式的發展。商業銀行應對標高科技企業，強化人工智能、大數據技術等基礎技術設施，通過創設協同性更強的金融平臺，提高數據的歸集、整理和加工能力。二是加強新興業務領域專業人才的配置，如強化電子科技、新型金融產品等領域人才的引進，同時強化內部復合型人才的培養，完善不同業務條線，不同部門的利益分配機制，實現利益共贏，使專業人才隊伍的強化與銀行的輕資產轉型發展密切結合。