基于三支柱模型的企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理策略分析

周 俊

（灣沚區(qū)機關事務服務中心，安徽 蕪湖 241100）

企業(yè)人力資源管理是指組織在實現戰(zhàn)略目標的過程中，通過合理規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)、激勵和績效管理等手段，全面有效地管理和發(fā)展人力資源的活動。它旨在通過科學的人員配置和管理，確保企業(yè)擁有適應戰(zhàn)略需要的人才隊伍，最大限度地發(fā)揮人力資源的潛力，提高員工的工作質量和效率，促進組織的創(chuàng)新與競爭力的提升。

一、人力資源三支柱模型分析

1.人力資源三支柱模型的提出與發(fā)展

人力資源三支柱模型是在企業(yè)人力資源管理實踐中逐漸形成和發(fā)展的一種新型管理模式。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的加劇，傳統的人力資源管理方式已經無法滿足企業(yè)的需求。為了提高人力資源管理效率和質量，增強企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力，一些先進的企業(yè)開始探索新的管理模式。在這種背景下，人力資源三支柱模型應運而生。

人力資源三支柱模型的提出是一個逐步演進的過程。首先，一些企業(yè)開始嘗試將人力資源管理工作進行分類，將事務性工作集中到一個部門進行處理，以提高服務水平和效率。這種做法為企業(yè)的人力資源管理帶來了新的思路和啟示。其次，一些企業(yè)開始探索如何將人力資源管理工作與業(yè)務需求緊密結合，提供更加專業(yè)化和針對性的服務。在這個過程中，專家中心（COE）的概念逐漸形成并得到認可。最后，隨著企業(yè)對人力資源管理工作的不斷深入和拓展，人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）的角色逐漸凸顯出來，成為連接企業(yè)和員工的重要橋梁。

人力資源三支柱模型的發(fā)展是一個不斷演進和完善的過程。在提出初期，三支柱模型主要集中在一些大型跨國企業(yè)中應用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)開始認識到三支柱模型的重要性和優(yōu)勢，將其應用于自身的人力資源管理中。在這個過程中，三支柱模型逐漸形成了較為完善的管理體系和流程，為企業(yè)的人力資源管理提供了更加全面、系統、高效的支持[1]。

2.人力資源三支柱模型的構成

人力資源三支柱模型由共享服務中心（SSC）、專家中心（COE）和人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）三大支柱構成。這三大支柱在人力資源管理中各自承擔著不同的角色和職責，相互協作，共同構建了一個完整的人力資源管理體系。

第一，共享服務中心（SSC）是人力資源三支柱模型的基礎支柱，其主要職責是提供標準化、流程化的人力資源服務。SSC通過集中處理人力資源事務性工作，如員工入離職手續(xù)、薪資核算、社保管理等，實現了人力資源服務的規(guī)模化、專業(yè)化和高效化，有助于降低企業(yè)人力資源管理成本，提高服務質量和效率。在SSC 的運作中，企業(yè)可以借助先進的信息技術，如人力資源管理系統（HRM 系統），實現人力資源數據的集中管理和共享，進一步提高SSC 的服務水平和效率。同時，SSC 還可以通過與外包服務機構的合作，將部分非核心業(yè)務外包出去，從而專注于提供核心業(yè)務服務。

第二，專家中心（COE）是人力資源三支柱模型的核心支柱，其主要職責是制定和完善企業(yè)的人力資源管理政策、制度和流程。COE 通過對企業(yè)人力資源管理進行深入研究和分析，提供戰(zhàn)略性的人力資源管理建議和解決方案。COE 的成員通常具有豐富的人力資源管理經驗和專業(yè)知識，能夠為企業(yè)高層管理人員提供有力的人力資源決策支持。在COE 的工作中，企業(yè)需要注重與業(yè)務部門的溝通和協作，確保人力資源管理政策、制度和流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和業(yè)務需求相契合。同時，COE 還需要不斷關注人力資源管理領域的最新動態(tài)和發(fā)展趨勢，及時引進和應用先進的人力資源管理理念和方法，推動企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新和發(fā)展。

第三，人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）是人力資源三支柱模型的關鍵支柱，其主要職責是作為業(yè)務部門的人力資源顧問和合作伙伴，為業(yè)務部門提供定制化的人力資源解決方案。HRBP 通過與業(yè)務部門緊密合作，深入了解業(yè)務部門的需求和問題，為其提供針對性的人力資源管理建議和支持，有助于加強人力資源管理與業(yè)務管理的融合，提高人力資源管理的針對性和實效性。在HRBP 的工作中，企業(yè)需要注重培養(yǎng)HRBP 的業(yè)務理解能力和人際交往能力，使其能夠深入了解業(yè)務部門的運作和管理模式，與業(yè)務部門建立良好的合作關系。同時，企業(yè)還需要為HRBP 提供必要的培訓和支持，提高其專業(yè)素養(yǎng)和服務能力，確保其能夠為業(yè)務部門提供高質量的人力資源管理服務。

3.人力資源三支柱模型的適用條件

人力資源三支柱模型作為一種先進的人力資源管理模式，其成功應用需要具備一定的條件。第一，企業(yè)要實施人力資源三支柱模型首先要有一定的規(guī)模，即員工數量和業(yè)務規(guī)模達到一定水平。這是因為三支柱模型需要具備一定的資源投入，包括人力資源、財力資源和信息技術資源等。在員工數量和業(yè)務規(guī)模較小的情況下，企業(yè)可能無法承擔這些資源和成本的投入，或者無法從實施三支柱模型中獲得足夠的回報。同時，具備一定的規(guī)模也意味著企業(yè)有足夠的員工和業(yè)務來支持三支柱模型的運作。在員工數量和業(yè)務規(guī)模較小的情況下，企業(yè)可能無法形成足夠的共享服務、業(yè)務伙伴和專家中心等團隊，或者這些團隊的人員數量不足，無法滿足企業(yè)的需求。第二，實施人力資源三支柱模型需要企業(yè)有清晰的組織結構和標準化的流程。首先，企業(yè)需要有明確的管理層級和職責分工，以便更好地協調和整合資源。其次，企業(yè)需要建立標準化的業(yè)務流程，包括招聘、培訓、績效管理、薪酬福利等，以便更好地實施三支柱模型。組織結構清晰且流程標準化的企業(yè)可以更好地實現資源的優(yōu)化配置，提高人力資源管理效率。同時，也更容易實現跨部門、跨領域的協作，更好地應對市場變化和業(yè)務挑戰(zhàn)。第三，人力資源三支柱模型強調以人才為中心的人力資源管理理念。這意味著企業(yè)需要重視員工的職業(yè)發(fā)展、培訓和激勵等方面的工作，以提高員工的綜合素質和工作滿意度。同時，企業(yè)需要關注員工的需求和反饋，及時調整和優(yōu)化人力資源管理策略，以便更好地吸引和留住人才。只有這樣，企業(yè)才能更好地激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，提高員工的工作積極性和忠誠度。同時，這樣的企業(yè)也可以更好地適應市場變化和業(yè)務發(fā)展需求，提升企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力。第四，人力資源三支柱模型的實施需要強大的信息化技術支撐。這是因為三支柱模型涉及大量的數據分析和處理工作，包括員工信息管理、績效數據統計、薪酬福利計算等。如果缺少信息化技術的支撐，這些工作將變得非常煩瑣和低效。同時，信息化技術還可以幫助企業(yè)實現數據共享、流程自動化和智能化等目標，提高人力資源管理的效率和準確性[2]。

二、案例研究

目前，越來越多的企業(yè)開始重視人力資源三支柱模式的構建與實施。一些大型企業(yè)和集團公司已經將人力資源部門劃分為人力資源業(yè)務伙伴、共享服務中心和專家中心三個角色，形成了較為完善的人力資源三支柱組織架構。同時，一些中小型企業(yè)也在積極探索適合自身發(fā)展的人力資源三支柱模式。本文主要以森馬集團為例探討三支柱模型轉型在人力資源管理中的運用。

1.森馬集團基本概況

森馬集團，作為中國服飾零售與品牌運營的領軍企業(yè)，創(chuàng)立于1996 年，經過20 多年的持續(xù)努力與創(chuàng)新發(fā)展，已經從一家小型的服飾企業(yè)成長為了國內乃至國際具有影響力的多元化集團公司。森馬的產品線涵蓋了男裝、女裝、童裝以及相關的配飾，注重時尚與實用性的結合，致力于為消費者提供高品質、價格適中的服飾選擇。然而，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的多樣化，森馬集團意識到傳統的人力資源管理方式已經無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。為了提高人力資源管理效率和質量，增強企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力，森馬集團決定向人力資源三支柱模型轉型。

2.森馬集團向人力資源三支柱模型應用的必要性

首先，在森馬集團中，傳統的人力資源管理模式可能存在管理流程煩瑣、工作效率低下等問題。通過向人力資源三支柱模型轉型，森馬集團可以優(yōu)化人力資源部門的工作流程，減少冗余和重復工作，提高工作效率。這樣可以更好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現。其次，在森馬集團中，傳統的人力資源管理模式可能存在與業(yè)務部門脫節(jié)的情況，導致人力資源策略無法很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略實施。通過向人力資源三支柱模型轉型，森馬集團可以加強人力資源部門與業(yè)務部門的溝通和合作，確保人力資源策略更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略實施，有效提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，增強企業(yè)的市場競爭力。再次，在森馬集團中，傳統的人力資源管理模式可能存在對員工個人發(fā)展需求關注不足的情況，導致員工晉升機會有限、學習和發(fā)展受阻等問題。通過向人力資源三支柱模型轉型，森馬集團可以加強對員工個人發(fā)展需求的關注，提供更多的培訓和發(fā)展機會，能夠充分激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，促進員工的個人成長和職業(yè)發(fā)展，從而增強企業(yè)的核心競爭力。最后，在森馬集團中，隨著市場的不斷變化和企業(yè)的快速擴張，傳統的人力資源管理模式可能無法及時應對市場變化和挑戰(zhàn)。通過向人力資源三支柱模型轉型，森馬集團可以更好地適應市場變化和應對挑戰(zhàn)。這種模式能夠幫助企業(yè)靈活調整人力資源策略和管理方式，更好地滿足市場需求和企業(yè)發(fā)展需求，從而提升企業(yè)的適應性和競爭力，推動企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展[3]。

3.森馬集團人力資源三支柱模型的應用概況

自2010 年年初正式引入“三支柱模型”以來，森馬集團的人力資源體系得以重新構建，形成了以HRBP、HRCOE、HRSSC為基礎的組織架構。這一模型的引入，不僅提升了森馬集團的人力資源管理水平，還為其可持續(xù)發(fā)展注入了新的活力。首先，森馬集團將HRCOE 與HRSSC 置于整個模型的最上層，突出了專家中心和共享服務中心在集團整體發(fā)展中的重要地位。通過專家中心的戰(zhàn)略規(guī)劃和專業(yè)指導，以及共享服務中心的集中管理和服務提供，森馬集團在人力資源管理上實現了高效、統一的標準和流程。其次，HRBP 的角色在森馬集團中被賦予了更深刻的理解和實施。與其他企業(yè)不同，森馬集團的HRBP 不僅局限于對各個業(yè)務部門的支持和協助，更進一步地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展中。他們深入了解企業(yè)各項業(yè)務，為業(yè)務部門提供針對性的人力資源解決方案，同時也負責企業(yè)文化傳承和領導力發(fā)展等重要工作。這種定位使得HRBP 成為連接人力資源部門與業(yè)務部門的橋梁，確保了人力資源策略與業(yè)務發(fā)展需求的緊密結合。最后，森馬集團特別重視進展部的設置和功能發(fā)揮。進展部作為HRBP 的重要助手和技術支持，負責設計培訓方案、支持企業(yè)戰(zhàn)略實施以及協助詮釋企業(yè)文化。通過進展部的專業(yè)工作，森馬集團能夠及時提供相關培訓，滿足員工個人發(fā)展需求，同時為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供有力的人力資源保障。這一特色設置展現了森馬集團對人才培養(yǎng)和發(fā)展的高度重視，也使得“三支柱模型”在森馬集團中得到了更加貼合實際的應用。總之，森馬集團在應用人力資源三支柱模型的過程中，根據自身發(fā)展需要和業(yè)務特點進行了獨特的配置與優(yōu)化。這種特色應用不僅推動了森馬集團的持續(xù)發(fā)展，也為其他企業(yè)在人力資源管理方面提供了有益的借鑒和啟示。在未來，隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，森馬集團將繼續(xù)完善和優(yōu)化人力資源三支柱模型的應用，以更好地應對挑戰(zhàn)并保持競爭優(yōu)勢[4]。

三、三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中的應用策略

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略目標

在三支柱模型中，明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標是推動企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要基礎。首先，明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠為企業(yè)指明發(fā)展方向，提供行動指南，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中保持領先地位。同時，明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標還能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。因此，制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標是推動企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要基礎。其次，在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時，應結合企業(yè)的實際情況和發(fā)展需求，確保目標的合理性和可行性。具體而言，應對企業(yè)的內外部環(huán)境進行深入分析，了解市場趨勢、競爭對手、客戶需求等因素，為制定目標提供依據。同時，應明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標定位，確保目標與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。此外，應制定具體的、可衡量的、可實現的、相關性強和時限明確的目標，確保目標的可操作性和可評估性。最后，企業(yè)戰(zhàn)略目標是隨著市場環(huán)境和企業(yè)需求的變化而不斷調整的。因此，應定期評估企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現情況，了解目標的完成情況和存在的問題。然后，根據評估結果及時調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，確保其與企業(yè)實際情況和發(fā)展需求相匹配。另外，還應加強與員工的溝通和協作，了解員工的意見和建議，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整提供參考和依據[5]。

2.建立緊密的合作關系

三支柱模型在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中，建立緊密的合作關系是非常關鍵的。首先，在三支柱模型中，HRBP 作為人力資源業(yè)務合作伙伴，需要與業(yè)務部門建立緊密的合作關系，確保人力資源策略與業(yè)務目標相一致。為了實現這一目標，雙方需要共同理解業(yè)務的需求和目標。HRBP 應主動了解業(yè)務部門的工作內容和目標，掌握相關的業(yè)務知識，以便更好地理解業(yè)務需求。同時，業(yè)務部門也應向HRBP 提供詳細的信息和資料，幫助其全面了解業(yè)務狀況。通過雙方共同努力，可以確保人力資源策略更加符合業(yè)務需求，提高企業(yè)的整體競爭力。其次，建立緊密的合作關系需要加強溝通與協作。HRBP 應與業(yè)務部門保持良好的溝通渠道，定期召開會議或通過在線工具進行交流，及時了解業(yè)務動態(tài)和需求變化，同時向業(yè)務部門反饋人力資源管理的進展和成果。此外，HRBP 還可以通過為業(yè)務部門提供培訓、指導等方式，協助業(yè)務部門更好地完成工作任務。在這種情況下，可以增強雙方之間的信任和理解，提高工作效率和質量。最后，在制定和實施人力資源策略的過程中，HRBP 需要考慮業(yè)務部門的利益和需求，合理分配有限的人力、物力和財力資源。同時，業(yè)務部門也需要積極參與到人力資源管理中來，提供必要的支持和配合。通過雙方共同努力，可以實現資源的優(yōu)化配置和利益的最大化。

3.標準化與個性化相結合

在三支柱模型中，標準化與個性化相結合是實現高效、精準人力資源管理的重要策略。首先，為了確保企業(yè)人力資源管理的規(guī)范性和高效性，制定標準化的服務流程是必要的。HRSSC作為三支柱模型中的服務支持中心，應負責制定并執(zhí)行標準化的服務流程，涵蓋招聘、培訓、績效管理等各個方面，確保人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都有明確的操作規(guī)范和標準。通過標準化流程的制定，可以提高工作效率，減少工作疏漏，并確保各個部門之間的協作順暢。其次，雖然標準化的服務流程可以提高工作效率，但每個企業(yè)的業(yè)務需求和特點都是獨特的。因此，HRSSC 在提供標準化服務的同時，還應根據業(yè)務需求進行個性化定制。通過對業(yè)務部門的需求進行深入了解和分析，HRSSC可以提供針對性的解決方案和定制化的服務，不僅可以滿足業(yè)務部門的特殊需求，還可以提高員工滿意度和工作效率。最后，在實施標準化與個性化相結合的策略時，需要平衡兩者之間的關系。過度強調標準化可能導致服務缺乏靈活性和適應性，而過度強調個性化則可能導致服務缺乏統一性和規(guī)范性。因此，HRSSC 應綜合考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略、業(yè)務需求以及員工需求等因素，制定既符合企業(yè)標準又滿足業(yè)務需求的個性化服務方案。同時，HRSSC 還應不斷優(yōu)化和調整服務流程和政策，以適應不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求[6]。

4.專業(yè)化咨詢和支持

在三支柱模型中，HRCOE 作為人力資源領域的專家中心，為企業(yè)提供專業(yè)化的咨詢和支持是至關重要的。首先，為了提供高質量的咨詢和支持，HRCOE 需要建立專業(yè)化的咨詢團隊，由具有豐富經驗和專業(yè)知識的專家組成，包括人力資源管理、組織行為學、心理學等方面的專家。這些專家可以通過提供專業(yè)的咨詢服務，幫助企業(yè)解決人力資源管理中的難題和挑戰(zhàn)。此外，HRCOE 還可以通過與高校、研究機構等外部合作伙伴的合作，引入更多的專業(yè)知識和資源，提高咨詢團隊的專業(yè)化水平。其次，HRCOE 應針對企業(yè)的不同需求和問題，提供定制化的解決方案。每個企業(yè)都有其獨特的業(yè)務需求和企業(yè)文化，因此通用的解決方案可能并不適合所有企業(yè)。HRCOE 應根據企業(yè)的實際情況，深入了解和分析問題，制定針對性的解決方案。同時，HRCOE 還應關注解決方案的實施和效果，確保方案能夠真正落地并取得預期的效果。最后，HRCOE 還應加強員工培訓和發(fā)展。通過對員工進行專業(yè)化的培訓和指導，可以提高他們的專業(yè)技能和素質，進而提高企業(yè)的整體競爭力。HRCOE 可以針對不同層次的員工提供不同的培訓課程和項目，包括領導力培訓、溝通技巧培訓、團隊合作培訓等。此外，還可以為員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導，幫助他們實現個人職業(yè)目標，提高員工的歸屬感和忠誠度[7]。

5.數字化和智能化應用

隨著科技的不斷發(fā)展，數字化和智能化應用已經深入企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的各個層面。在三支柱模型中，數字化和智能化應用可以提升人力資源管理效率，優(yōu)化資源配置，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。首先，數字化人力資源管理系統是實現人力資源管理數字化和智能化的重要工具。通過建立數字化人力資源管理系統，企業(yè)可以實現對人力資源信息的全面管理，包括員工信息、招聘、培訓、績效、薪酬等各個方面。系統可以自動收集、整理和分析數據，提供實時、準確的信息，幫助企業(yè)作出更明智的決策。同時，數字化人力資源管理系統還可以實現業(yè)務流程的自動化，提高工作效率，減少人為錯誤。其次，大數據和人工智能技術可以為人力資源管理提供強大的支持。通過收集和分析大量的人力資源數據，企業(yè)可以深入了解員工的需求和行為，為制定更加精準的人力資源決策提供依據。例如，人工智能技術可以輔助進行數據分析、預測和優(yōu)化，幫助企業(yè)制定更加科學、合理的人力資源計劃。同時，大數據和人工智能技術還可以幫助企業(yè)預測市場趨勢，及時調整人力資源策略，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中保持領先地位。最后，智能化人力資源管理是未來企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要方向。通過引入自然語言處理等先進的智能化技術，企業(yè)可以實現人力資源管理的自動化和智能化。例如：智能化招聘系統可以根據企業(yè)需求和候選人特點自動匹配崗位和候選人，提高招聘效率和質量；智能化績效管理系統可以根據員工的工作表現和目標完成情況自動生成績效評價報告，減少人為因素干擾；智能化薪酬管理系統可以根據市場變化和企業(yè)業(yè)績自動調整薪酬方案，確保薪酬體系的公平性和激勵性[8]。

四、結語

綜上所述，在三支柱模型下的人力資源管理，已逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心要素，專家中心、共享服務中心和業(yè)務伙伴這三個支柱，相互關聯、相互支持，確保企業(yè)人力資源策略與整體戰(zhàn)略的一致性。通過案例研究，深入了解了三支柱模型的實際應用效果。為了充分發(fā)揮其效用，企業(yè)需制定與三支柱模型相適應的策略，包括明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、建立緊密的合作關系、標準化與個性化相結合、專業(yè)化咨詢和支持、數字化和智能化應用等。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。