地產公司業財融合的實施建議研究

劉 芬

(蘇州萬科企業有限公司，江蘇 蘇州 215028)

0 引言

房地產行業作為國民經濟的支柱產業，因為涉及的上下游產業鏈比較長，關聯產業比較廣，在帶動社會就業、經濟增長和納稅等方面，做出不可忽略的貢獻。 目前，房地產市場供求關系發生重大變化，部分地產公司由于前期盲目擴張，高額負債和現金流回款不足等原因，出現下行風險。 因此，面對客觀環境變化，需要積極采取措施，及時調整經營策略，努力改善業務和財務協同管理狀況，即實施業財融合，才能持續保持地產經濟發展的韌性和活力，實現房地產市場平穩健康和高質量發展。

1 地產公司實施業財融合的原因分析

目前，根據國家統計局網站發布的全國房地產市場基本情況，從數據分析，業務涉及的商品房銷售面積和銷售額同比下降，待售業務緩慢，房屋施工面積和新開工面積也是同比縮減，房地產開發景氣指數持續走低；財務涉及的開發投資完成情況和到位資金情況也是同比下降，其中，國內貸款、利用外資、自籌資金、定金及預收款、個人按揭貸款指標同比均呈現負值。 外部客觀環境不容樂觀，內部結構更需要完善，地產公司應從自身改革入手，夯基礎，練內功，強管理，抓重點，通過科學有效地運營，實施業財融合驅動戰略，加強協同管理，提振房地產經濟信心。

1.1 宏觀調控的引導

國家堅持“房住不炒”紅線的政策定位和深化供給側結構性改革的重要任務，相繼出臺關于價格、銷售、購買、貸款等方面的系列限制措施，為實現“去庫存”和“降房價”的相關目標，加強對地產公司的行業指導。 客觀經濟環境下，地產公司面臨“去庫存”和“降房價”的雙重壓力，業務銷售和財務收入困境凸顯。 投資者或購買者“買漲不買跌”的心理機制，造就現實房產交易低迷，二手房市場更是舉步維艱；銷售業務滯緩造成銷售收入下降，財務成本的投入不能得到及時有效的回收，資金周轉困難易陷入惡性循環。

這種情況下，業務和財務的協作顯得尤為重要，沒有財務后盾的業務管理只是紙上談兵，沒有業務基礎的財務管理更是空中樓閣。 面對經濟新常態，地產公司更需要在國家宏觀調控政策的正確指引下，保持清醒頭腦，認清經濟形勢，積極踐行業財融合管理，開展業務和財務的雙向驅動，規避經營風險，實現更安全、更持續、更有效率的高質量發展。

1.2 市場競爭的優化

中國經濟大循環，全國統一大市場，這種背景下，不同行業之間存在不同程度的密切配合與互補，相同行業之間又存在著不可避免的先天競爭關系。房地產行業作為其中活躍的主體之一，在高度參與市場環境的角逐中，為搶占商機，充分調配資源，優化業務配置，提高財務資金運行效率，積極拓展業務，以應對復雜多變的外部環境變化。

企業內部經營涉及的市場核心要素包括人、財、物、產、供、銷、量、本、利。 這九大要素貫穿房地產行業參與市場競爭的全生命周期，也貫穿實施業財融合的全過程控制。 同時，市場經濟具有波動性，面對房地產火熱后的寒冬潮，嚴重內卷的競爭行情，倒逼地產公司進行數字經濟轉型升級和創新發展，優化管理體系和制度建設，確保企業系統組織內部的穩定性，促進業務和財務的高度融合和協同管理，提高地產公司的市場核心競爭力。

1.3 企業生存的需要

目前，地產公司普遍存在問題，一些公司的爆雷事件更是給整個房地產行業帶來深刻的警示。 面對生存壓力，各路地產公司屢出新招，分別在業務拓展和財務融資方面進行積極的探索和努力的嘗試。 但是業務和財務不是孤立的存在，單兵作戰的模式不利于地產公司的決策和執行。 此外，在房地產開發企業過去的經營管理模式中，財務和業務兩類部門保持相互獨立，彼此缺乏聯系，業財融合能突破這種管理模式，強化財務管理的靈活性[1]。

實施業財融合戰略，進行精細化管理，對于明確地產公司的戰略規劃和發展目標，構建業財融合的集中管控模式和現代治理體系，提前預判，規避業務和財務管理風險，具有重要的現實意義。 地產公司的業財融合和協同管理，有益于企業高層進行科學合理的決策；有利于調動從業人員的積極性和工作效率；有助于提高財務資金的使用價值。

2 地產公司實施業財融合存在的問題

2.1 企業轉型進程緩慢

數字經濟時代，企業轉型就是數字經濟和信息技術的轉型，需要傳統管理模式的變革，尤其是房地產行業，更是容易受到來自各個方面的阻力。 首先，信息化建設需要前期規?；耐度耄枰馁M大量的資金和精力。 即使這些條件完全具備，企業轉型不是簡單的表象，更是涉及深層次的因素，包括企業文化建設、組織管理架構、從業人員素質、細部處理等具體內容。 有時需要反復推敲，謹慎磨合，必要時候還要推倒重來，或前期進展受到各種因素的干擾，存在否定和再否定的現象。

對于地產公司而言，由于其商業模式的局限性，造成在數字轉型升級方面的投入受到客觀限制，在關鍵節點的資金發力極易出現被動或被迫中止的場面。 前期地產公司為了拓展業務，在土地競價、立項審批、勘察設計、設計前準備、物資采購、項目建設施工總承包、物業管理等環節，投入資金規模較大，大部分地產公司自有資金不足時，考慮銀行借貸、股權吸引、員工眾籌、分紅激勵等多種融資模式，以緩解沉重的資金壓力。 這種財務狀況下的地產公司，往往缺乏全面的戰略規劃和全景設計，在推進企業轉型升級的進程中，捉襟見肘，逐漸失去改革創新的勇氣。

2.2 高層決策觀念落后

房地產行業屬于第三產業，地產公司的運營屬于投資獲利行業。 企業的發展受制于高層的決策，高層的決策影響企業的未來走向。 迅速發展的時代格局，要求高層決策具備豐富的管理經驗和科學的管理知識，需要站在一定的高度，看待不同時期不同階段企業發展面臨的各種問題；需要具備寬廣的視野和深邃的觀念，擁有與時俱進和勇于創新的思維。由于時代的差異，部分地產公司的高層領導者，受傳統文化熏陶，延續規模業務的發展模式，沒有意識到業財融合的重要性和必要性，缺乏大局觀意識。 在業務領域只是關注經營銷售的結果，缺乏對相關數據的分析；在財務領域只是追求資本運作的賬面數據，看不清更深層的本質問題。

地產公司的決策還容易受到高層領導者年齡和身體健康的影響，高層的年齡決定了其接受新鮮事物的程度。 需要關注的是，部分企業家或地產公司的掌門人年齡結構老化，由于企業歷史沿革、股份改制、風險等問題，為了企業發展的穩定，個別高層處于“退而不休”的狀況，思維僵化，沒有把業財融合納入企業轉型升級和創新發展的規劃，一定程度上影響了地產公司業財融合的推進和實施。

2.3 部門協作意識淡薄

企業發展講究團結合作，更需要部門協作，尤其是關鍵部門的相互配合。 地產公司的兩個核心部門即業務和財務，是高層領導下的并行存在機構，因為各自部門的職能屬性、工作目標、實施角度、運行機制、出發點和著力點、認知水平的差異，在工作中雖然存在交叉和往來互動，但也存在偏差和矛盾。 這是因為傳統工作環境已經讓工作人員形成了較為固定的工作模式，各部門工作人員習慣了負責自身部門的各項工作，缺乏了解和掌握其他部門工作內容的意愿，甚至存在抵觸心理。 有的工作人員認為業財融合與自身利益沒有什么關聯，因此在學習其他崗位的知識或技能時沒有較高的積極性[2]。

在業財融合的實施過程中，地產公司的業務管理比較單一，參與方式卻比較靈活，以完成目標進度和任務計劃為主要目的，或認為沒有和財務溝通協作的必要，或認為協同管理限制了業務工作的開展，或認為業務工作才是公司的核心，財務需要為業務服務；財務管理由于對業務工作不熟悉，掌握的業務碎片化信息容易對財務工作產生誤導。 同時，業務工作主要對外聯絡，與外部交流比較頻繁，往往忽略企業內部部門之間的協同管理；財務工作主要對內整合，忙于會計核算和資金運作，與外部雖然有所聯系，但對口主管部門主要涉及銀行、稅務、財政等，面向的對接業務范疇不同。

2.4 財務管理能力不足

相對于其他行業或企業，地產公司的財務管理仍然停留在傳統的財務職能水平，與數字經濟時代的精細化管理背道而馳。 財務管理能力不足涉及三個層面，分別是公司對財務的管理層面、財務部門內部的管理層面和財務人員的個人能力層面。 公司整體層面的財務管理體系不健全，對財務管理在業財融合的實施過程中沒有足夠的重視。 財務是企業經營的核心，業財融合應是財務部門為主導，積極響應或提倡與業務部門工作協同管理的前端，應主動承擔企業轉型升級和實施業財融合的責任。

企業需要轉型升級，財務管理同樣需要轉型升級。 財務管理轉型升級的方向就是實施業財融合，而財務會計轉型升級的發展方向則是管理會計。 部分地產公司的財務工作只是停留在基本的財務階段，財務部門內部需要細化的管理制度、管理體系和管理工具缺失，財務管理能力不足；且企業缺乏繼續教育培訓和必要的學習激勵，財務人員的職能弱化為簡單的記賬處理和報表統計，人才隊伍建設相對薄弱，實施業財融合所需的財務復合型人才稀缺，能夠從內部培養的從業人員數量也不能滿足企業自身發展的需要。

3 地產公司實施業財融合的合理建議

數字經濟時代，企業發展離不開穩健經營和精細化管理，需要實施業財融合，對監管資金、合理負債和控制風險角度方面提供科學有效的決策，發揮業務部門和財務部門各自的優勢，實現信息傳遞和數據共享，推動協同管理和綜合運用。

3.1 加強數字信息規劃

為實現數字化轉型，必須建立地產公司具有行業特色的業財融合管理系統。 目前，企業信息化建設的程度成為制約企業發展的關鍵因素。 專業的信息化服務公司積極參與地產公司的業財融合進程，為地產公司的信息化建設提供輔助力量。 目前，經過市場的反饋和用戶推廣，財務專業化應用的軟件品牌供應商主要是用友和金蝶，業務板塊還包含倉庫管理系統。 綜合業務信息系統應用的軟件品牌供應商主要是浪潮和新中大，當然也能為地產公司進行量身定制，開發適應業務和財務需求的業財融合協同管理信息系統。 為了促進業務和財務工作融合和協同管理，地產公司業內比較流行的是企業資源計劃平臺(ERP)，以全面預算和成本管理為基礎，進行數據生成、統一管理、數據分析和應用。

3.2 革新業財融合理念

解放思想，更新觀念，轉換角色，適應潮流。 加強企業高層領導創新發展的認知，尋找財務和業務工作的共同之處。 首先，建立業財融合戰略實施規劃，創造良好的業財融合實施環境，對地產公司的業財融合實施進行政策解讀和宣貫，自上而下進行推廣；其次，制定業財融合戰略行動指南，細化管理手冊和程序文件，建立標準化管理體系，持續改進；再次，進行業財融合實施的具體過程控制，明確業務和財務對接的流程和內容，做好責任劃分，推行績效考核，加大過程監管；最后，成立業財融合實施戰略委員會，由高層領導直接掛帥，財務主管和業務主管為副職，通過公司全員參與的實施模式，實現企業價值的重塑和升華。

3.3 注重組織機構協同

通過建立組織保障，實行跨部門聯絡的溝通機制；通過科學技術應用，搭建網絡信息協同管理平臺；通過深化流程設計，在相關重要流程節點設置業務和財務聯合審批權限；注重業財人員的選拔，對同時精通業務和財務的復合型人才，設立聯絡員輪崗制度，增進溝通和理解。 房地產企業應打破傳統財務與業務部門之間的界限，使財務工作深入到業務一線。 這可以通過建立財務業務一體化的管理模式來實現，將財務人員的工作崗位前移，使其更加貼近業務實際，從而為業務部門提供更具針對性的財務支持[3]。

3.4 提升財務管理水平

地產公司業財融合的實施，財務管理是關鍵，財務管理工作是主線，業財融合貫穿財務流程的全過程。 財務工作需要在傳統模式的基礎上進行“蛻變”，業財融合下的財務管理還應加強預結算、合同管理、成本管控、資金安全、流程滲透、業務優化、資源整合和風險規避的控制，以真正實現智慧、管理、創造和融合；此外，企業還應該基于自身架構建立內部財務管理系統框架，包括財務監督平臺、業財融合一體化基礎管理平臺和外部審計平臺。 企業需要整合各部門原有的財務管理平臺功能模組，以強調財務會計工作在日常工作中的標準化、規范化和流程化特點[4]。 業務工作需要主動配合財務的要求，以自身的業務運營狀況為財務提供信息參考依據，為房地產行業的可持續發展提供續航能力。

綜上所述，地產公司實現全面的業財融合和協同管理，還需要經歷階段性的過渡期，在市場經濟的浪潮中，需要堅持戰略定力，堅持理論聯系實踐，持續深入探索和研究，持續提升企業管理水平，不斷總結適合企業自身需求的業財融合發展之路。