楊國強：蓋房好比搭積木

碧桂園的成功，就是在全國范圍內復制一個個“五星級的家”，降低交易成本，同時又試圖縮減管理成本。

如若不是碧桂園“五星級的家”的反襯，楊國強的形象不會顯得如此“土氣”，人生前30年的貧窮、悲苦與辛酸，似乎造就了他堅強忍耐、自立刻苦的精神。反映到楊國強做企業上，“一直將自己當成小建筑公司的經理來干”，事必躬親，一旦不親歷親為，老覺得實際操作中就會走樣。

外界因此戲謔地將楊國強解讀為一個社會主義新農村的成功典范，這也暗合他廣東順德廣教村人的歷史身份。因為家境赤貧，楊國強直到十七八歲沒穿過鞋子，衣褲都是兄長穿舊的和香港親戚穿舊寄來的。有媒體說他穿的西裝永遠大一個碼，其實他穿皮鞋也是這樣，鞋子大一些，有點像穿拖鞋。有時他坐在自己樓盤的售樓處，不知情的人，還以為是一個走錯地方的老農民。

就是這樣一個“可怕的順德人”，在1990年代初，開始顯露他的才華。他承包了一個采石場，卻數倍于鄰近采石場的利潤，他將采石步驟逐一分解，一天三班工人晝夜不停地輪番流水作業，效率得以比對手提高數倍。

這種以速度為先的全流程管理的思維，在其后的碧桂園鳳凰城身上得到了完美的體現。在這里，廣州郊外，郁郁蔥蔥的鳳凰五環山和儀態萬方的翠湖之下，創造了3萬名工人同時施工、24小時連續作業的蔚為大觀。而后短短數月，即以“50萬元買別墅”的魔力，將它們悉數銷售一空。

這種廉價風暴的背后，是超常的規模化制造能力，以及對開發流程的嚴格控制、快速資金周轉。所以，碧桂園是國內有資格擔當“工業化生產住宅開發商”的不二人選。

在碧桂園，造房子就像搭積木一樣自然，簡單極了。它擁有數以百計的成熟戶型，僅僅是聯排別墅的經典戶型就達100多個，能夠涵蓋各地氣候、習慣等因素所需要的各種戶型設計。按照既有圖紙，稍作調整或者不作修改，碧桂園可以進入施工程序。

碧桂園的一般項目概念設計1天即可完成，多數項目可以在獲得土地使用權后幾天內開工。同一段時間內，所有碧桂園項目均為同一批次產品，極大地提升了設計、施工、銷售等效率；每隔一段時間再進行產品的統一“升級換代”。

不僅如此，碧桂園還立志做全能選手，所有樓盤自己開發、自己銷售，從項目設計、建筑、裝修、銷售直到物業管理，都自行承擔。草坪是自己的園林公司種的，裝修是自家工程隊，甚至五星級酒店也是自己來。作為一個反外包趨勢的典型，碧桂園幾乎囊括了整個產業鏈的每個環節，楊國強也深以此為榮。

企業的運營成本無非兩種：交易成本和組織成本。工序在外，交易成本較大，工序在內，則組織成本較大。碧桂園依托的就是強大的規模效應，將交易成本降到最低。

這給碧桂園的管理帶來了挑戰，因為極低交易成本的代價就是高昂的管理成本。

為此，碧桂園建立了一個以職能部門縱向管理為主，大總部小地方的管理體系。職能部門一捅到底，直接管理所有項目的相關領域，楊國強本人直管建筑設計院和投資拓展部，其他部門由高管團隊管理。地方每個項目公司大約10人左右，同一省份的幾個項目由1～2名大項目經理協調。

這種楊國強家長式的垂直管理模式，其好處是可以避免資源閑置，但問題是會導致雙重領導。最后關于樓盤的大小事情總會落到楊國強頭上。例如建筑、裝修、園林等領域的相關公司的協調，也只有楊本人才能有效處理。