廖杰遠(yuǎn)：找到行業(yè)至關(guān)重要的最小切入點(diǎn)

我們的創(chuàng)業(yè)之路始于一個(gè)微小的切入點(diǎn)，然后逐步拓展，最終形成了龐大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和顯著的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。

究竟是“需求決定供給”，還是“供給決定需求”？2013年，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部針對(duì)這個(gè)問題產(chǎn)生了激烈的爭(zhēng)論。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的碰撞？原因在于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的固有思維模式。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，有一個(gè)公認(rèn)的鐵律，那就是“用戶為王、流量為王”。用戶的紅利被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的根本商業(yè)模式。

因此，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)時(shí)，他們往往習(xí)慣于以用戶為中心，追求大量的用戶和流量，再根據(jù)轉(zhuǎn)化率來構(gòu)建商業(yè)模式。然而，這種慣性思維在實(shí)際操作中可能讓他們陷入困境。因?yàn)獒t(yī)療行業(yè)的特殊性，單純追求用戶和流量并不一定能帶來成功，更需要深入理解和滿足醫(yī)療需求，才能真正形成可持續(xù)的商業(yè)模式。

要想真正創(chuàng)業(yè)成功，必須從供應(yīng)端入手。若僅僅從需求端切入，即使投入巨額資金、積累大量流量，如果不能為民眾提供真正高效、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，這些流量也會(huì)像沙子一樣稍縱即逝，無法為企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的長(zhǎng)期收益。反之，如果你開發(fā)出可規(guī)模化復(fù)制的技術(shù)，并具備高效、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療供應(yīng)和解決方案的能力，那么生意自然會(huì)源源不斷地找上門來。

我們是如何從供應(yīng)端找到最小切口，逐步突破的呢？

當(dāng)你前往醫(yī)院尋求醫(yī)療服務(wù)時(shí)，首要步驟便是掛號(hào)。掛號(hào)背后蘊(yùn)含著兩層深意：一是醫(yī)生寶貴的時(shí)間，二是醫(yī)院有限的資源。

因此，我們搭建了在線掛號(hào)技術(shù)，旨在為患者提供更加便捷、高效的醫(yī)療服務(wù)。雖然大多數(shù)人傾向于選擇知名的大醫(yī)院和資深醫(yī)生，但事實(shí)上，找到適合自己的醫(yī)院和醫(yī)生才更為重要。這正是我們技術(shù)的優(yōu)勢(shì)所在，能夠幫助患者更加精準(zhǔn)地匹配醫(yī)療資源。

從掛號(hào)這一服務(wù)著手，我們成功與醫(yī)院系統(tǒng)建立了連接。然而，作為一項(xiàng)永久免費(fèi)的服務(wù)，我們面臨著生存的挑戰(zhàn)：如何在病人與醫(yī)院之間，將掛號(hào)“管道”自然演進(jìn)為一個(gè)更廣闊的平臺(tái)呢？

我們采取了第二項(xiàng)重要措施，即吸引醫(yī)生加入我們的平臺(tái)。要明白，在醫(yī)院、病人、醫(yī)生這個(gè)業(yè)務(wù)鏈條中，醫(yī)生是最為關(guān)鍵的供應(yīng)端資源。為此，我們專門為醫(yī)生打造了一款A(yù)PP（應(yīng)用程序）——在線診室。醫(yī)生只需簡(jiǎn)單登錄，便能輕松管理自己的患者，并隨時(shí)查看患者的就診信息。這款A(yù)PP為醫(yī)生提供了“多點(diǎn)執(zhí)業(yè)”的便利。

盡管我們已經(jīng)成功將病人、醫(yī)院和醫(yī)生連接在一起，構(gòu)筑了一個(gè)看似完整的醫(yī)療服務(wù)體系，然而這僅僅是一個(gè)開始，距離真正的成功仍有一段距離。

我們?cè)?jīng)歷過一段漫長(zhǎng)而痛苦的時(shí)光，仿佛被一道無形的“玻璃墻”所阻隔：正值嚴(yán)冬，屋內(nèi)溫暖如春，而屋外卻寒風(fēng)凜冽。整個(gè)醫(yī)療行業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮景象，無論是器械制造、藥品研發(fā)，還是信息系統(tǒng)建設(shè)，甚至醫(yī)院運(yùn)營(yíng)，都充滿了活力和機(jī)遇。然而，我們只能站在那道“玻璃墻”外，眼巴巴地眺望著屋內(nèi)的溫暖與熱鬧，卻始終無法融入其中。

“玻璃墻”實(shí)則是政策的限制。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，即便你擁有龐大的患者群體、醫(yī)生資源和數(shù)據(jù)信息，沒有政策的支持，你仍無法進(jìn)行診療活動(dòng)。所有的努力和資源都被束縛，無法得到有效利用，怎么辦？

我們并未放棄。2015年12月，借助世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的契機(jī)，我們?cè)跒蹑?zhèn)創(chuàng)建了第一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，這是我們?cè)谡攮h(huán)境下的第一次積極嘗試，也是我們?yōu)榇蚱啤安ＡΑ边~出的重要一步。

2018年，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”發(fā)展的意見》。該文基本上認(rèn)定烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院是此領(lǐng)域的杰出樣板，并強(qiáng)調(diào)要大力推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”領(lǐng)域的深度融合。

至此，我們已經(jīng)通過掛號(hào)成功切入了醫(yī)療領(lǐng)域，然而新的問題也隨之而來。盡管我們已涉足醫(yī)療服務(wù)，但藥品問題仍是必須跨越的障礙，否則體系難以順暢運(yùn)行；藥品問題解決后，支付問題又接踵而至；同時(shí)，專業(yè)人才匱乏也是一大挑戰(zhàn)。

這件事情讓我痛苦了整整三年，后來我恍然大悟，只有讓這些要素真正聯(lián)動(dòng)起來，才能為這個(gè)行業(yè)帶來根本性、實(shí)質(zhì)性的效率提升。因此，我們決定逐一攻克這些難題。

針對(duì)“藥”的問題，我們賦予病人真正的自主選擇權(quán)。因此，我們既未選擇從B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）模式入手，也未采用B2C（企業(yè)對(duì)消費(fèi)者）模式，而是創(chuàng)新性地重構(gòu)了一條真正有價(jià)值的價(jià)值鏈——B2D2C。在這條價(jià)值鏈中，B代表藥企，D代表醫(yī)生，C則代表病人。

這其實(shí)是一個(gè)處方共享平臺(tái)，醫(yī)生根據(jù)患者的病癥開具處方，處方中詳細(xì)列出了所需藥品。然而，醫(yī)生并不涉及藥品的提供或推薦，完全由患者自行決定在何處購(gòu)藥。這樣就完美解決了一個(gè)問題，醫(yī)生開藥的出發(fā)點(diǎn)是為了治療患者的疾病，而非為了推銷藥品。

在中國(guó)的醫(yī)療體系中，存在一個(gè)嚴(yán)重的短板，即缺乏全科醫(yī)生。這種情況導(dǎo)致無論大病小病，患者都紛紛涌向大醫(yī)院。所以，我們?cè)诤Ｄ蟿?chuàng)辦了一家經(jīng)過教育部批準(zhǔn)的獨(dú)立健康管理大學(xué)，致力于培養(yǎng)全科醫(yī)生和健康管理師，以緩解大醫(yī)院的壓力。

至此，我們可以清晰地看到一條利用技術(shù)革新傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的路徑：首先，從一個(gè)微小的切入點(diǎn)著手；然后，遵循價(jià)值規(guī)律和用戶需求與服務(wù)流，逐步深入拓展。在此過程中，你會(huì)逐漸構(gòu)筑起屬于自己的業(yè)務(wù)鏈條。

如何找到這個(gè)至關(guān)重要的最小切入點(diǎn)呢？要遵循兩個(gè)原則：第一，從離用戶最近的需求出發(fā)，比如掛號(hào)、購(gòu)藥、保險(xiǎn)以及全科教育等，這些都是用戶最直接、迫切的需求點(diǎn)；第二，選擇最短的業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行切入，以確保我們能夠迅速、有效地響應(yīng)市場(chǎng)需求，降低復(fù)雜性和成本。只有這樣，它所產(chǎn)生的裂變效應(yīng)和推動(dòng)力才能最終遠(yuǎn)超預(yù)期，實(shí)現(xiàn)真正的突破和創(chuàng)新。