業財融合視角下企業成本控制的實踐思考

張立敏

（中國船舶燃料河北有限公司，秦皇島 066000）

引 言

在日益復雜的競爭環境中，加強企業財務管理、實現成本的有效管理已經成為企業活動中的重要內容。加強企業財務管理與成本管理工作，不僅可以保證企業的正常運營，還能夠促進監督機制的完善，從而提高防范風險的能力，有利于企業的可持續發展。

一、業財融合背景下，加強企業財務管理與成本管理的重要意義

在企業的日常經營中，各項任務的運營與開展都是建立在社會環境和內部管理體系基礎上的，并以標準和規范的管理制度為準則，制定出相應的財務管理及成本管理方案，為企業財務系統進行各種考核、審查、驗收等工作提供重要依據。

（一）有利于確保財務信息的真實性與有效性

企業財務管理與成本管理之間有著不可分割的關系。首先，企業通過成本管理來引導、推進企業財務管理系統的科學化管理；其次，企業借助財務管理對成本管理開展監督與考核。以生產制造企業為例，財務管理部門在整個過程中參加企業內部的成本管理。這樣的管理形式在很大程度上確保了財務信息的真實性與有效性，為企業提供了寶貴的財務信息資源[1]。

（二）有利于企業獲得更加全面的信息

真實有效的財務信息是企業管理者進行重大決定和實施企業管理的重要依據。從內部控制的角度來看，加強對財務系統與成本系統的管控，可以將工作內容擴展到信息和文件生成的開始，進行信息的收集、分析、預算及審核等各項工作，實施對財務系統的全過程管控，為優化企業內部控制管理做出重要貢獻。

二、企業財務管理與成本管理之間的關系

企業財務管理與成本管理之間有著共同協作、共同促進的關系。財務系統有效提高了企業對成本的控制能力，企業的成本控制系統為財務系統的建設工作帶來了巨大的推動作用。通過加強企業成本管理，可以將企業在生產經營過程中產生的人力、物力、財力消耗進行有效控制，在保證生產質量的同時，最大限度地降低企業的成本投入，實現成本的有效控制，從而為企業財務管理部門提供重要的參考依據。負責成本管理的部門及人員在此過程中不斷地收集信息并提供信息，形成了良好的循環機制，并充分融入企業財務管理的各個環節，成為企業內控管理的重要組成部分。

三、企業財務管理與成本管理中存在的問題

（一）對成本管理缺乏重視

當前，一些企業不重視成本控制工作，尚未建立起完善的管理標準和實施方案。部分企業在做出業務決策時沒有進行足夠的實際考察與驗證，也沒有進行科學的成本控制，從而增加了財務風險。同時，企業管理者沒有制定有效的成本管理措施，當發生嚴重的收支失衡問題時，很容易引發財務風險，從而為企業帶來嚴重的經濟損失，不利于企業的長期穩定發展。

雖然越來越多的企業在財務管理中運用了信息化處理技術，跟上了信息時代的發展步伐，但是財務信息化的水平較低。首先，有些企業的財務信息系統只是浮于表面，為了壓縮人力成本，只有部分員工集中執行所有流程，使得流程缺乏有效控制。其次，財務電算化的錯誤呈現出延遲性和重復性特征，在缺乏內控管理的情況下，沒有對系統進行及時的維護與調整，導致財務報表信息失真，給財務工作的順利開展帶來嚴重阻礙。

（二）監管體系有待完善

企業的財務管理與成本管理是企業生產經營工作中的重要組成部分。為了有效避免在企業生產經營中發生各類財務風險，企業必須建立健全可靠的財務監督體系，確保企業財務管理的透明化、規范化發展。然而，部分企業尚未建立起完善的財務監管體系，忽略了財務監督管理的重要功能，這種經營觀念大大增加了發生財務風險的可能性。如果缺乏有效的監督管理，將會給企業帶來嚴重的財務風險。

（三）動態成本控制過程中偏差分析不及時

在結算階段，會出現大量的變更簽證。通過仔細調查發現，這些變更簽證大多與工程進度有著一定的聯系，出現這種情況主要說明在開展工程建筑項目時，進度、成本、質量這幾個主要因素在實際管理過程中失去了相互平衡的管制作用。而出現這種情況的根本因素在于工程項目負責人、總工辦設計人員沒有足夠重視變更簽證。為了追趕項目進度，從而忽視了成本管理這一重要工作環節。與此同時，在目標成本管理工作中，相關人員沒有及時利用產生的資金偏差，分析工程進度與質量是否出現了不合理行為，甚至根本沒有采用動態成本控制模式進行有效監管，可能對后續的項目驗收及資金分析造成一定的不利影響。動態成本控制工作實際上是通過工程項目某一個階段對已經產生的資金進行有效統計，動態成本所要監管的金額就是已經花費的實際金額加上還沒有進行支付的預估金額。要想有效進行項目成本管理工作，就需要利用動態成本控制模式，對每一個階段花費金額進行有效分析，并開展資金控制環節。企業必須要定期對已花費的成本進行統計，包括變更簽證費用、合同臺賬統計及財務費用、各項管理費用支出。但是在實際開展成本管理工作中，企業相關部門由于沒有將這一工作落到實處，最終無法發揮成本管理工作的真正作用。

（四）業財分離，弱化了監管的實際效果

業財融合雖然是現階段企業發展中的必然趨勢，但許多企業并未深入推進財務部門與業務部門的結合，這不僅會嚴重影響業務部門各項任務的成功開展與執行，還弱化了財務部門的成本管控實際效果，導致企業資金使用率降低。同時，也有部分財務人員不重視掌握市場情況，在完全不了解業務部門各項任務的前提下，僅僅依靠工作經驗開展成本管控，導致成本管控很難滿足新時代背景下企業的發展規定。除此之外，因為財務和業務兩個部門在工作職責及特性方面存在巨大差別，再加上部門間的信息內容溝通不及時，所以大部分財務人員對業務部門的工作內容一知半解，只能依靠各種賬表了解企業的具體運營情況，進而產生諸多問題。

四、業財融合背景下，加強企業成本管理的具體措施

（一）全過程成本控制

全過程成本控制理念最早出現于20 世紀末，是由我國一些專家經過不斷研究后提出的。一些相關著作由徐大圖、龔維麗等著名學者先后撰寫，之后國外的專家學者也提出了一些對應觀點。

全過程成本控制理念在一定程度上是指對項目的投資決策、設計、策劃等方面進行深度分析，并對其進行有效控制。在招投標和建設過程中合理地協調安排費用的各個階段，根據相應的核算手段，給予對應項目不同的控制戰略。

全過程成本控制屬于貫穿整個項目管理全周期的動態性、全面性、可持續性的費用管理方法。它在一定程度上主要是將成本管理流程模式作為核心依據，并將項目管理框架設定為全過程成本控制的核心基礎。在實際的運行過程中，需要集合多方位的專業技術，并明確現階段國家針對項目成本管理的戰略原則，在一定程度上與以往的管理模式具有較大的差異。全過程成本控制主要凸顯對項目運行過程中的各個階段進行有效數據收集、成本管理和戰略干預，并對現階段的項目根據其實際發展特點劃分為前期成本投資與后期成本投資，再根據各階段的需求，逐步將各階段細分為若干部分，在動態的基礎上進行全過程成本控制的過程。就現階段我國企業的運行現狀能夠看出，可以根據其實際特點劃分為前期成本管控和后期成本管控[2]。

（二）動態成本控制

在成本管理模式當中，會有一定的局限。但是對于工程建設項目來說，在整體工作期間具有一定的動態性，所以在創新成本管理工作中，一定要根據這一特點，實施動態成本控制。將整體工作可能出現的變動或者是資金浮動進行嚴格考察，并建立動態跟蹤管理體系。由此可見，動態成本控制是成本管理工作的關鍵因素。

1.動態成本控制理論

動態成本控制理論是指企業開展建設期間，對其整體流程及環節進行相對應的資金監控。唯有如此，才能真正發揮動態成本控制的價值意義。所以，動態成本控制在一定程度上也屬于對工程建筑項目的全方位管理模式。相關企業進行招標之后會形成書面合同，在合同中會標明預期價格。而動態成本控制工作需要分析合同上所呈現的價格，進行整體花費資金的預測。詳細考量未來所需花費的成本，由此才能驗證簽約價格是否合理。而且在開展動態成本控制期間，對于實際花費的金額也有詳細的分析記錄，可以實時查驗實際花費金額與目標預期金額之間的差距。并將分析的金額數量根據之后的工作環節進行有效分解，從而最大限度地進行成本有效控制。

2.動態成本臺賬管理

工程建設項目的周期較長，投資金額也較大，會產生一定的不準確因素。例如，人工、材料、機械等相關費用會有價格上浮的情況出現。而這也對動態成本控制工作造成了一定程度的不利影響。對此，就需要相關企業完善動態成本臺賬，進而對工程建筑項目進行全方位的成本管理及監測。

除此之外，在對工程建筑項目進行動態成本控制期間，如果發生所花費金額接近預期或者是即將要高于預期成本時，就會提前發出預警機制，針對當前所花費的金額進行詳細分析，并根據剩余金額及時調整接下來的戰略部署與建筑規劃。總而言之，在建設過程中實施動態成本控制方法，可以最大限度地避免資金花費不合理的情況出現，而這也是保證工程建筑項目有效完成的主要途徑。

（三）建立設計階段目標成本控制流程

項目規劃設計階段的目標成本是根據預期銷售價格和目標財務回報，以市場狀況和項目定位和規劃為基礎，結合企業經營理念和方向，預先設定的成本目標。為了保證我國各大企業項目規劃設計工作的長效健康發展，相關領域工作人員要對現階段企業的目標成本管理措施進行深度分析，制定科學性、合理性的管控手段，并將不同企業項目的成本控制目標作為基礎工作，這樣才能夠在保證項目利潤收益的前提下發揮成本管控工作的實際效果。因此，必須對項目規劃設計階段的成本控制流程進行優化，才能使目標成本編制的準確性得到進一步的規范。

（四）強化目標成本制定標準及審核機制

為了保證我國各大企業的長效健康發展，相關領域工作人員就要在目標成本計劃編制初期制定相對完善的制度標準。首先，對于目標成本編制要確定由誰來編制。目標成本編制和審核以成本控制小組為主導，按照目標成本構成內容，將各部分內容分解落實到各部門主責范圍，以部門歸集發生的費用，將責任落實到編制部門。經各部門編制后，由企業成本控制小組匯總，經企業成本審核人員進行內部審核。同時，企業內部項目小組也要將項目發展作為核心要素，配備專業的技術人員，并將企業內部的成本控制小組進行完善優化。項目成本編制小組人員包括各專業技術負責人、管理人員及項目經理，企業成本審核人員包括企業成本控制小組、企業財務部、企業總工辦及資產運營部工作人員。最終把經過企業經營層審核通過后的目標成本作為最終執行的目標成本考核版本。

（五）轉變傳統觀念，統一思想認識

現階段，對于意識誤差、重結算輕監管等諸多問題，關鍵是要引導企業中廣大職工轉變自身的傳統觀念，統一思想認識，全面提高成本管控觀念。

一方面，對于日趨激烈的市場競爭，企業首先要轉變職工的傳統觀念，使其意識到成本管控的必要性，確立成本領先是提高企業核心競爭力的重中之重，并鼓勵全體職工積極推動業財融合，加快建設業財融合的成本管控管理體系，專注于推動業務流程優化、技術升級與品質提高。

另一方面，企業要定期或不定期地召開黨員干部會、員工會、會計和骨干員工座談會等，統一職工的思想認識，并把成本管控工作列入財政預算與績效考核目標中，為部門間密切配合、企業職工齊心合力節省成本構建和諧的環境，除此之外，業財融合的關鍵是推動財會人員的轉型。因此，企業要把財會人員定位于管理者，加速推動其做好角色轉變，使之逐漸向管理會計轉型，并參與企業生產運營的各個階段，改變傳統財務核算的邏輯思維程序，從企業總體目標考慮并剖析業務數據、掌控企業風險性、評估管理實際效果，保證企業總體目標的順利完成。

結 語

綜上所述，在業財融合背景下，企業在財務管理工作中面臨著新的挑戰，同時也為企業帶來了新的發展機遇。在對財務管理工作進行改革的過程中，企業必須從自身的實際情況出發，將財務管理與成本管理進行結合，積極落實各項財務工作。此外，企業應努力提升財務人員的綜合素質，并運用現代化技術，完善財務管理工作，為企業的發展創造良好的條件。