實施業財融合,助力高新技術企業財務管理轉型

李 禎/文

現階段,各行各業都面臨著日益復雜多變的經濟環境,要想提高自身的競爭優勢,獲得更加廣闊的生存發展空間,就必須及時更新管理觀念和管理手段,從企業內部發掘潛力,在適應新時期背景下我國對企業提出的財務管理轉型要求,高新技術企業也不例外,由于該類企業具有典型的知識密集型和科研型特征,因此其在財務管理轉型改革方面的管理難度更大,也更復雜。此外,新時期背景下國家提出了經濟發展由快速增長轉變為高質量發展的要求,高新技術企業要想更好地契合國家的發展方向,將業財融合管理模式作為提升自身財務管理水平的工具已成為不二之選。革新財務管理理念,應用業財融合工作模式,是當下促進高新技術企業科技研發與產品創新的關鍵舉措。

高新技術企業要想在未來市場中占據優勢地位,就要不斷促進其核心技術與產品的推陳出新,而為了順利達到此目標,就需要扎實的財務管理作為基礎。在新時期背景下,加強高新技術企業的業財融合建設,對實現高新技術企業的穩定發展、促進財務管理轉型和提高業務管理效率等方面發揮關鍵作用,是提升高新技術企業綜合治理能力的重要舉措。但目前,還有許多高新技術企業在探索業財融合管理模式的道路上面臨諸多困難,因此,本文對該問題進行探討具有重要的現實意義。本文首先對企業業財融合的概念與意義進行闡釋,在此基礎上梳理并分析高新技術企業在業財融合背景下促進財務管理轉型可能面臨的問題,并有針對性地提出解決策略,旨在為同類型企業加快財務管理改革階段提供一定的借鑒參考。

業財融合促進財務管理轉型含義簡述

業財融合管理模式最早起源于西方發達國家,在我國的普及與應用年限還較短。顧名思義,業財融合即財務工作與業務工作的有機結合,本質上是對財務管理職能的延伸,要求傳統財務會計向管理會計過渡,在具備基本會計技能的基礎上,擁有更高層次的數據分析能力和決策制定能力,從而保障業務活動的有序開展。業財融合的外延實際上已經突破至戰略管理、投融資管理、資產及風險管理等領域,囊括企業經營發展的全部門、全流程及全體員工,是一項以財務管理為核心的綜合性管理轉型機制。

高新技術企業加強業財融合的意義

首先,高新技術企業加強業財融合有利于優化管理決策。當今的高新技術企業若一味沿用傳統財務管理工作模式,就會出現財務滯后導致的管理決策不科學,從而影響高新技術企業對高新技術發展機遇的精準掌握,影響產品的競爭力。但在業財融合管理背景下,高新技術企業財務人員不應局限于簡單的基礎會計核算工作,而是將工作重心轉移至對業務項目的深入調研和數據信息的分析判斷方面,對企業的經營問題進行預測,并從財務視角提出可行性解決意見,及時地為高新技術企業創造更多的發展空間與時間,業財融合要求財務管理從“賬房先生”的角色轉變為高新技術企業經營的“管理者”,因此,高新技術企業加強業財融合有利于優化管理決策,促進高新技術企業戰略目標如期實現。

其次,高新技術企業加強業財融合有利于提升業務的合理性。高新技術企業的業務范圍廣泛,包括項目研發、產品的生產銷售及委托處理等,因此,高新技術企業需要具備高水平的業務性質區分和業務管理能力,要選擇最優的業務實施方案。在業務分類管理過程中,高新技術企業業財融合工作模式的應用可以有效改良業務工作流程,規范業務人員工作,以財務為支撐開展業務的具體實施,使業務更具經濟性與合理性,避免高新技術企業盲目投資或過度研發導致的經營風險。

高新技術企業實施業財融合面臨的問題

企業不具備業財融合背景

現階段,部分高新技術企業處于業財融合模式的探索階段,不利于員工迅速投入業財融合實踐中。一方面,不同屬性的部門存在固化思維,認為僅完成本部門內的工作任務即可,對某些需要溝通協商的工作內容容易忽視,比如技術創新所需的設備采購、成果轉化后投放于市場所需的營銷費用等。由于各部門不愿承擔額外的預算責任,各自為政的現象比較明顯,長此以往,就會積累一定的管理矛盾。另一方面,各部門的工作內容交叉性不強,財務部門更關注資金安全及風險防控,注重高新技術企業發展的穩定性;業務部門則強調技術的升級和業績的提升,注重高新技術企業發展的靈活性,二者存在根本上的不相容,這也就經常造成高新技術企業的部分項目風險性較大,而財務靈活性不足,難以及時預警并處置突發的風險問題。總的來看,部分高新技術企業原始的業財融合基礎比較薄弱,傳統管理模式和工作流程根深蒂固,不具備良好的業財融合環境,給相關的財務管理改革工作帶來困難。

企業財會信息化建設缺少業財融合規劃

業財融合的一個基本原則就是數據信息的共享性與流通性,而多數高新技術企業目前在這方面存在短板,關鍵原因就是企業財會信息化建設不足,對管理系統的開發與應用不足。首先,部分高新技術企業內的財會信息系統是由多個零散系統拼接而成,生產研發部門的管理系統與財務部門管理系統之間缺乏對數據信息的共享,不同部門產生的數據類型和格式不符合財務報送標準,以部門為主導拼成的管理系統雖然解決部分短期問題,但不利于長遠的業財融合規劃,局限于眼前和局部問題,往往會導致數據信息的滯后和信息孤島現象。其次,部分高新技術企業的財會系統由外部軟件商設計,系統自成一體,業務與財務間的聯結嚴重脫節,且未必適用于高新技術企業的個性化管理需要,無法形成統一性的外聯信息標準,內部數據的共享性與完整性難以保障,非定制化的管理系統可能需要后期的重復建設,其應用性得不到員工的認可,新舊管理系統間的沖突還有可能造成管理混亂的現象。由此可見,當高新技術企業的財會信息化建設缺少業財融合規劃時,很難達到高新技術企業預期的業財融合管理效果。

缺乏技術知識與管理技能兼備的業財融合管理人才

人才是第一生產力,業財融合管理對管理人員的工作能力提出更高標準,而大部分高新技術企業不具備高質量的跨界性人才,特別是對高新技術企業來說,由于行業的特殊性,符合業財融合的財務人員最好具備一定的科研技術知識、財務專業知識、行業政策及法律知識等,但現有人員素質能力的欠缺對高新技術企業來講是一個新的挑戰。長期以來,高新技術企業的業財活動都處于分離狀態,財務人員的工作內容局限于會計核算、會計資料的錄入與統計、會計檔案的整理等輔助性工作,在數據分析、數據建模、管理決策等更高層級的職能領域缺乏有效突破,比如在高新技術企業的預算編制環節,財務人員并未深入企業技術部和業務部了解某一研發項目的工作細節、工作流程、歷史資金開支的詳細情況和未來預算的實際需求,預算編制表的科學性與可行性不強,許多預算科目比較模糊,不符合業財融合下的精細化管理要求。

傳統管理模式下業財兩部門的溝通性較差

由于高新技術企業的業財部門間工作內容與管理目標都存在明顯差異,其在溝通過程中對數據信息的理解與解讀也不盡契合。在實際管理過程中,財務部門所處理的財務事項都是接受上級指令后進行,體現出一定的被動性,所需的資料信息也是各部門分散傳遞至財務部,許多歷史遺留問題就算通過多次溝通或反饋也于事無補,不具備積極主動主導業財融合工作的條件。另外,高新技術企業內的溝通機制并不完善,不具備可行性較高的溝通流程,沒有細化溝通內容,傳統模式下的溝通局限于自上而下的單向溝通或業務部門對財務部門的單向溝通,缺乏財務部門的反饋溝通機制,很大程度上影響了業財融合效率。

高新技術企業通過實施業財融合促進財務管理轉型升級的改進對策

營造良好的業財融合基礎環境,完善制度建設

高新技術企業改善內部管理環境可以從3個方面入手。

其一,在高新技術企業內對全體員工進行意識層面的宣導工作,讓員工認識到業財融合的重要作用,意識指導實踐,引導其不斷配合財務部門開展的相關工作。高新技術企業可利用好官網平臺和公眾號等渠道進行科普,也可積極開展線下座談會、分享交流會等。業財融合體系包含高新技術企業各環節,除了業財為主的部門,后勤保障工作都處于業財體系中,因此,動員全體員工了解業財融合知識并提高其認可度,是營造良好工作氛圍的重要舉措。

其二,將業財融合管理理念融入企業文化建設工作,比如企業的愿景。價值觀、戰略目標中加入對業財融合規劃內容,在員工的休閑區、辦公區等張貼有關業財融合的宣傳海報、讀物、時政資料等,營造業財融合的文化氛圍,潛移默化地滲透業財融合理念。

其三,高新技術企業應健全相關的業財融合制度,借助制度具備的天然權威性,在企業內制定嚴謹的業財融合管理規范,提高人員重視程度,約束人員行為。具體來說,健全高新技術企業內的業財融合激勵制度、監管及問責制度、部門溝通制度、績效評價制度等。圍繞財務人員的業務貢獻,作出客觀公正的績效評價,并予以相應的獎懲,激發其深入業務管理的積極性和責任性,以明確的溝通機制作為部門間共享數據信息的保障,并利用監管與問責機制維護業務活動的穩定運行,以制度建設為發力點,在高新技術企業內塑造有條不紊的業財融合工作流程和工作規范。

打造協同辦公的業財融合信息化管理模式

高新技術企業應借助信息化管理工具,解決各部門間的信息共享難題,采用信息化管理模式,構建將客戶管理、人力資源管理、資產管理、業財管理等各模塊容納于一體的集成管理系統。高新技術企業以業財融合為原則,在保護商業秘密和特定權限范圍內,對高新技術企業內的經營信息予以內部披露,使不同部門的負責人都能站在宏觀立場了解企業的運營情況,切實站在管理者角度思考問題。業務部門了解財務內控的流程和難度。財務部門不再盲目地打壓預算,在更透明公開的信息化管理下,使資金流和業務流的作用充分發揮出來。另外,高新技術企業應加強業財融合信息化平臺的智能應用,打造“智慧財務”,將高新技術企業內OA系統、ERP管理系統等進行有效銜接,將財務人員從基礎會計工作中解放出來,將更多的精力放在數據分析與管理決策的輔助方面,真正落實信息化管理的優勢和作用,實現業財深度融合。

做好高新技術企業的人才保障工作,培養跨界型管理人才

人才培養對高新技術企業來說意義重大。首先,高新技術企業可加強外部招聘,有目的地更新招聘方案,拓展人才來源渠道,除校園招聘外和常用的招聘軟件,還要和更多的優質招聘平臺達成新的合作,擴大目標群體。同時,高新技術企業還應開展跨專業招聘,吸引復合型管理人才的加入。需要注意的是,高新技術企業人力資源部在制訂招聘計劃時,要充分做好業財兩部門的需求調研和市場調研,確定好人才準入標準,為多樣化選擇打好基礎。其次,做好高新技術企業內的人才培訓,將定崗培訓與輪崗培訓相結合,要求財務人員在熟悉本職工作內容后,在一定時期內跟隨業務部門開展項目,深入研發部門了解工作內容,對高新技術企業的組織架構與技術服務范圍形成宏觀概念,在此基礎上開展業財融合工作;除了對財務人員進行培訓,還要促進科研人員的業務化,比如在高新技術企業內培養科研項目成本研究員,作為成本數據的收集者和加工者,從工作一線的角度給財務部門提供初步的成本管理方案?？傊?高新技術企業應促進人才的潛力開發和價值培養,進而實現業財融合價值管理。

建立健全部門間的溝通機制,增強數據信息共享性

健全業財部門間的溝通機制可由兩方面考慮。一方面,優化工作流程。如在高新技術企業的原材料采購環節,加強財務人員的決策權,改變以往流程中采購部門隨意采購的情況,所有的采購決策均需要通過財務部門審核,倒逼采購人員增強市場詢價和比價的能力,避免采購環節資金流向不明,加強兩部門間的溝通,最大化地節省采購成本,提升企業已有資源和購置資源的綜合利用效率。另一方面,以績效評價為手段,加深業財部門間的溝通。在年度各項管理活動開展伊始,先對各部門下放業財融合績效評價規則表,在財務部門的績效評價中加入全面預算管理、風險防控及成本控制為主的各項考核指標,在業務部門績效評價表中明確劃定成本預算執行區間、銷售利潤及銷售額指標、與財務部門溝通性等,將量化指標與非量化指標結合,將結構性指標與非結構性指標結合,每個崗位為了得到更高的績效打分結果,就會在實際工作中不斷自我警示,在工作中不斷與關聯部門產生溝通聯系以求保證工作質量,利用強勢的業財融合績效評價手段,鞭策企業全部門的溝通活力,增強數據信息共享性。

綜上所述,業財融合工作模式已成為高新技術企業推進財務管理轉型升級的重點工作任務,高新技術企業的業務活動必然伴隨著財務規則的約束,兩者雖然存在一定的獨立性,但在業財融合管理模式下,二者的聯系更緊密,數據信息的共享性有效增強,溝通更順暢,這同時為業務活動的順利開展和財務事項的精細化管理奠定了基礎。新時期下,高新技術企業要想實現價值管理,就要基于戰略目標并做好高新技術自身的財務管理轉型優化,營造良好的業財融合基礎環境,完善制度建設,打造協同辦公的業財融合信息化管理模式,做好企業的人才保障工作,培養跨界型管理人才,從人力、物力及財力等各方面建設立體化的業財融合管理體系,對照現階段經營短板,查漏補缺,推動企業實現高質量發展。