高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析及優(yōu)化策略

張譯元/文

高新技術(shù)企業(yè)作為知識、技術(shù)、資金密集型企業(yè),是驅(qū)動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的中堅力量,也是國家政府的重點扶持對象。近年來,國家政府陸續(xù)出臺多項政策以推進高新技術(shù)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。在政策的引領(lǐng)與扶持下,高新技術(shù)企業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇,但由于高新技術(shù)企業(yè)普遍發(fā)展較晚,其管理體系不健全,再加上管理經(jīng)驗欠缺,其經(jīng)營管理也面臨著諸多挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理是管理會計在預(yù)算管理領(lǐng)域的應(yīng)用體現(xiàn),具有規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵等作用,目前,大多高新技術(shù)企業(yè)已將全面預(yù)算管理納入企業(yè)管理體系建設(shè)。本文對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵進行簡單闡述,主要以高新技術(shù)企業(yè)為主體,從崗位責(zé)任分工、流程建設(shè)、預(yù)算編制與執(zhí)行、預(yù)算信息化建設(shè)等方面分析高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)狀,并指出其管理工作中的問題,如缺乏獨立預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)活動或與預(yù)算目標(biāo)脫軌、預(yù)算管理缺位誘發(fā)執(zhí)行偏差、預(yù)算考核柔性調(diào)節(jié)能力差等,在此基礎(chǔ)上提出幾點優(yōu)化措施,旨在推進高新技術(shù)企業(yè)完善全面預(yù)算管理體系。

2017年,我國財政部發(fā)布關(guān)于印發(fā)《管理會計應(yīng)用指引第100號——戰(zhàn)略管理》等22項管理會計應(yīng)用指引的通知,對戰(zhàn)略管理、成本管理、營運管理、投融資管理等領(lǐng)域中的管理會計應(yīng)用提出了明確要求,并明確告知企業(yè)各個管理會計工具方法的優(yōu)缺點、運用環(huán)境及如何選擇等,幫助企業(yè)選擇合適的管理會計工具。其中,《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》對預(yù)算管理領(lǐng)域中的管理會計工具方法的應(yīng)用程序進行了說明。根據(jù)其指引,高新技術(shù)企業(yè)可選擇滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、全面預(yù)算管理等管理會計工具開展預(yù)算管理工作。整體應(yīng)用實踐來看,高新技術(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理的應(yīng)用上還存在問題。如何基于對全面預(yù)算管理問題的準(zhǔn)確把握有效發(fā)揮其價值作用,對高新技術(shù)企業(yè)而言至關(guān)重要。

高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理成效分析

有較為健全的預(yù)算管理力量

新時代背景下,越來越多的高新技術(shù)企業(yè)將全面預(yù)算管理應(yīng)用到了高新技術(shù)企業(yè)管理實踐中,形成了較為健全的預(yù)算管理力量。以某中小型技術(shù)企業(yè)為例,該企業(yè)在原本的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立全面預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組,前者作為決策層,其成員由企業(yè)高級管理層如總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等擔(dān)任,主要負責(zé)組織召開預(yù)算會議、組織制定預(yù)算目標(biāo)、審核預(yù)算方案和預(yù)算管理制度等;后者作為管理層,其成員由各部門主要負責(zé)人及專業(yè)財務(wù)人員擔(dān)任,以制度培訓(xùn)等形式加強全面預(yù)算管理宣貫,促進其制度在基層落地。

初步展開了預(yù)算編制與執(zhí)行

預(yù)算編制作為全面預(yù)算管理的起始環(huán)節(jié),其質(zhì)量的高低與否直接影響預(yù)算執(zhí)行成效。這一環(huán)節(jié)多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)從自身實際出發(fā),結(jié)合市場發(fā)展形勢進行預(yù)算編制,并以經(jīng)審批通過的預(yù)算目標(biāo)及方案為指引,配置已有資金資源。上述案例企業(yè)按照“多上多下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序,通過溝通、分析與預(yù)測形成財務(wù)預(yù)算、成本費用預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算,并對預(yù)算執(zhí)行過程進行全面監(jiān)督與管控。

有序推進預(yù)算信息化建設(shè)

傳統(tǒng)手段費時費力,并不利于全面預(yù)算管理的有效實施。高新技術(shù)企業(yè)相較于其他企業(yè),在技術(shù)方面具有明顯優(yōu)勢。從當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展情況來看,不少高新技術(shù)企業(yè)緊抓信息化、數(shù)字化發(fā)展機遇,依托自身技術(shù)優(yōu)勢,有序推進預(yù)算信息化建設(shè),通過發(fā)揮信息化優(yōu)勢提升全面預(yù)算管理的有效性。在某通信行業(yè)領(lǐng)先高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理框架中,“兩縱四橫”預(yù)算支撐組織、方法模型與IT系統(tǒng)是基礎(chǔ),支持內(nèi)部各項流程運作,這為該企業(yè)實施對外擴張型、對內(nèi)防御型財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好條件。

高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

缺乏獨立預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)華為、中興通訊等位居全國高新技術(shù)企業(yè)500強榜單前列的企業(yè)的實踐經(jīng)驗,強大的預(yù)算管理組織對全面預(yù)算管理不可或缺。但是高新技術(shù)企業(yè)屬于知識、技術(shù)密集型企業(yè),大多高新技術(shù)企業(yè)管理團隊中研發(fā)人員占比較大,復(fù)合型財務(wù)人才欠缺。受此影響,高新技術(shù)企業(yè)沒有足夠的人資儲備用于建立預(yù)算管理組織。多數(shù)情況下,高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將預(yù)算管理工作交于財務(wù)部門全權(quán)負責(zé),而由于缺乏研發(fā)管理知識,財務(wù)部門只是從財務(wù)角度進行預(yù)算編制,難以滿足全面預(yù)算管理需要。

研發(fā)活動或與預(yù)算目標(biāo)脫軌

預(yù)算編制過程中,高新技術(shù)企業(yè)需要從自身中長期戰(zhàn)略意圖及經(jīng)營訴求出發(fā),經(jīng)過揭示高新技術(shù)企業(yè)中長期發(fā)展趨勢、問題及風(fēng)險等,制訂高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營管理與研發(fā)計劃,在此基礎(chǔ)上確定預(yù)算目標(biāo),并強調(diào)預(yù)算目標(biāo)與研發(fā)創(chuàng)新這一價值活動的匹配度。實際上,研發(fā)活動或與預(yù)算目標(biāo)脫軌的問題普遍存在。具體表現(xiàn)為,立項規(guī)劃差,未對研發(fā)項目預(yù)算及項目未來可能產(chǎn)生的現(xiàn)金流進行有效預(yù)測與分析;忽略了外界嚴(yán)格監(jiān)管對企業(yè)研發(fā)項目開發(fā)與項目預(yù)算支出的影響,缺少項目“三新”標(biāo)準(zhǔn)認定程序;前瞻性不足,僅考慮到了高新技術(shù)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營管理,忽略了高新技術(shù)企業(yè)未來的發(fā)展。

預(yù)算管理缺位誘發(fā)執(zhí)行偏差

在高新技術(shù)企業(yè)管理實踐中,“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象較為突出。部分高新技術(shù)企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)管重視不足,造成預(yù)算管理缺位,進而誘發(fā)預(yù)算執(zhí)行偏差。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)生時,由于財務(wù)部門、研發(fā)部門及其他業(yè)務(wù)部門間缺乏有效溝通,導(dǎo)致“信息孤島”,無法實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行偏差的及時、有效處理,從而出現(xiàn)不必要的資金資源浪費。

預(yù)算考核柔性調(diào)節(jié)能力差

預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié),也是其構(gòu)成流程閉環(huán)的關(guān)鍵所在。盡管不少高新技術(shù)企業(yè)實施了預(yù)算考核,但是其柔性調(diào)節(jié)能力較差,難以為高新技術(shù)企業(yè)管理水平提升提供必要支持。究其原因,或是高新技術(shù)企業(yè)未將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核范圍內(nèi),或是高新技術(shù)企業(yè)建立了預(yù)算績效考核體系,然而考核指標(biāo)設(shè)置并不合理,做不到差異化、標(biāo)準(zhǔn)化考核,考核結(jié)果也未能全面客觀地反映高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)預(yù)算執(zhí)行與經(jīng)營管理情況。

高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

培養(yǎng)企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境

全面預(yù)算管理的有效實施需要高新技術(shù)企業(yè)上下統(tǒng)一思想,對其予以高度重視和大力支持。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加快創(chuàng)設(shè)高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境,構(gòu)建全員參與并協(xié)同配合的管理局面。

組織結(jié)構(gòu)方面,根據(jù)“決策—管理—執(zhí)行”的三層式預(yù)算管理組織建設(shè)要求,結(jié)合內(nèi)部控制權(quán)責(zé)制衡與不相容崗位相分離原則,對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。比如,建立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室或預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組,對其管理制度體系建設(shè)進行謀劃與指導(dǎo)。思想認識方面,從上到下深化全員的全面預(yù)算管理意識及風(fēng)險意識。高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要充分認識到全面預(yù)算管理在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制與激勵等作用,從高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略出發(fā),站在風(fēng)險管控的視角對全面預(yù)算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃。各管理層級與各部門要明確把握自身在全面預(yù)算管理中的責(zé)任,學(xué)會將預(yù)算管控思想應(yīng)用于日常管理當(dāng)中,逐步實現(xiàn)對管理風(fēng)險的有效應(yīng)對。各崗位人員要基于對部門預(yù)算目標(biāo)的深刻認識開展崗位相關(guān)工作,及時對預(yù)算外事項或超預(yù)算事項進行反饋,避免風(fēng)險的發(fā)生。

以企業(yè)戰(zhàn)略控制價值流向

高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心在于研發(fā)創(chuàng)新,為防止全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略偏離,高新技術(shù)企業(yè)有必要以企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略對價值流向進行合理控制,尤其是要著重強調(diào)研發(fā)部門控制能力,通過研發(fā)預(yù)算的科學(xué)編制減少研發(fā)活動中的無效預(yù)算支出,提升研發(fā)創(chuàng)新質(zhì)量效率。

研發(fā)預(yù)算編制前期,運用SWOT分析法或價值鏈分析法等對高新技術(shù)企業(yè)綜合實力及研發(fā)創(chuàng)新能力進行全面分析,深入了解高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目與自身資源、能力的匹配度,并把握客戶需求、市場需求及經(jīng)濟形勢、政策動向等,確定具體的研發(fā)方向,通過項目技術(shù)、經(jīng)濟可行性分析提出項目立項決策,判斷項目是否符合“三新”標(biāo)準(zhǔn),上報有關(guān)部門備案審批,在項目審批通過后啟動研發(fā)預(yù)算編制工作。研發(fā)預(yù)算編制中期,財務(wù)部門與研發(fā)部門共同參與編制流程,研發(fā)部門結(jié)合項目資料形成預(yù)算細節(jié)表,財務(wù)部門明確區(qū)分研究階段與開發(fā)階段、費用化支出與資本化支出,認識到會計、稅法及高新技術(shù)企業(yè)認定等不同口徑下的研發(fā)費用范圍,在此基礎(chǔ)上協(xié)助研發(fā)部門編制研發(fā)預(yù)算,經(jīng)多輪審核后形成最終的預(yù)算方案。研發(fā)預(yù)算編制后期,由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)進行審批,通過后予以執(zhí)行。

三道防線加強預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算執(zhí)行控制是實現(xiàn)預(yù)算方案及預(yù)算管理制度、政策等落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。治理層監(jiān)督缺位、管理層重視不足、審計層職能缺乏獨立性等直接影響預(yù)算執(zhí)行控制成效。對高新技術(shù)企業(yè)而言,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建“治理—管理—審計”三道防線,以加強預(yù)算執(zhí)行控制,一方面,減少預(yù)算執(zhí)行偏差,另一方面,提高預(yù)算執(zhí)行率。

研發(fā)項目往往占用企業(yè)大量資金,研發(fā)周期長、市場需求不足、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率低等因素影響企業(yè)資金回收,嚴(yán)重時還會使高新技術(shù)企業(yè)陷入資金流動性危機。然而,研發(fā)預(yù)算執(zhí)行管控不當(dāng)也容易出現(xiàn)資金浪費現(xiàn)象。為避免盲目投資,防止無效預(yù)算支出,高新技術(shù)企業(yè)治理層要嚴(yán)把項目立項、研發(fā)預(yù)算審批等關(guān)卡。比如,對項目立項,組織召開股東大會,由各位股東針對項目研發(fā)方案、可行性報告、申報事項、項目擬更新范圍等內(nèi)容進行表決。高新技術(shù)企業(yè)管理層,如財務(wù)部門負責(zé)人、研發(fā)部門負責(zé)人從部門研發(fā)項目實際預(yù)算需求出發(fā)進行預(yù)算分配,結(jié)合不同口徑下的研發(fā)費用歸集與加計扣除要求,核算研發(fā)費用,并計入相應(yīng)科目,嚴(yán)格審查賬目所記錄的費用數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)活動的一致性,判斷是否存在會計科目混亂或虛列支出等情況,必要時嚴(yán)肅追究相關(guān)人員責(zé)任。

平衡計分卡加強預(yù)算考核

預(yù)算考核與績效管理有機對接,將預(yù)算目標(biāo)考核、預(yù)算工作考核等納入績效管理體系,能夠提升預(yù)算目標(biāo)與績效目標(biāo)的一致性,有利于績效管理閉環(huán)體系的形成,對提升預(yù)算工作質(zhì)量具有重要作用。平衡計分卡是目前績效管理領(lǐng)域應(yīng)用較多的管理會計工具之一,其核心思想在于平衡,通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略分解與指標(biāo)設(shè)計將績效管理提升到了組織與戰(zhàn)略層次,平衡高新技術(shù)企業(yè)短期經(jīng)營管理與長遠發(fā)展、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。高新技術(shù)企業(yè)可運用平衡計分卡構(gòu)建預(yù)算績效考核體系,從而加強預(yù)算考核,其應(yīng)用過程如圖1所示。

圖1 平衡計分卡的應(yīng)用過程

首先,要確立高新技術(shù)企業(yè)未來發(fā)展愿景,即企業(yè)未來一段時間的發(fā)展目標(biāo),以此來確定高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展方向,同時確立企業(yè)價值觀,這是為實現(xiàn)愿景所提出并倡導(dǎo)實施的行為準(zhǔn)則。在此過程中,高新技術(shù)企業(yè)要做好戰(zhàn)略輸入,要讓高新技術(shù)企業(yè)各管理層級與各部門人員認可企業(yè)戰(zhàn)略。其次,繪制基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略地圖,將期望結(jié)果與其關(guān)聯(lián)因素構(gòu)建成因果關(guān)系鏈,一方面,展現(xiàn)組織如何將行動及資源轉(zhuǎn)化為實際成果,另一方面,讓員工明確自身崗位工作與企業(yè)總體目標(biāo)的聯(lián)系。再次,從平衡計分卡的四個維度入手,構(gòu)建關(guān)鍵策略要素。以客戶層面的策略目標(biāo)為例,高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求以研發(fā)創(chuàng)新為主,借助自身研發(fā)優(yōu)勢、服務(wù)、競爭力價格、品牌形象等吸引客戶。對客戶層面的策略目標(biāo),核心在于如何吸引并保留目標(biāo)客戶。然后,圍繞關(guān)鍵策略要素來設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。以客戶指標(biāo)為例,客戶層面的經(jīng)營策略主要圍繞客戶獲得及保留來展開,其關(guān)鍵績效指標(biāo)可設(shè)計為市場占有率、產(chǎn)品獲利率、客戶滿意度、新增客戶數(shù)量、老客戶保留率、客戶流失等。最后,各部門依據(jù)績效指標(biāo)來制訂部門行動計劃,計劃內(nèi)容包括所支持的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)期結(jié)果、預(yù)算配備、參與成員等。

值得一提的是,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計并不局限于上述四個維度。對有特殊需要的高新技術(shù)企業(yè),可適當(dāng)增加指標(biāo)內(nèi)容。比如,環(huán)保行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè),其項目研發(fā)與成果轉(zhuǎn)化關(guān)系到環(huán)境治理,承擔(dān)著一定的社會責(zé)任,可增設(shè)生態(tài)指標(biāo)及社會指標(biāo)。

全面預(yù)算管理作為管理會計工具的一種,具有管理會計“分析過去、規(guī)劃現(xiàn)在、謀定未來”的職能,有利于推動高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。目前,高新技術(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作的實施上取得了一定的成效,比如,形成了較為健全的預(yù)算管理力量,初步開展了預(yù)算編制與執(zhí)行工作,有序推進了預(yù)算信息化建設(shè)。然而,建立完善的預(yù)算管理體系的高新技術(shù)企業(yè)還在少數(shù),大多高新技術(shù)企業(yè)缺乏獨立預(yù)算組織結(jié)構(gòu),而預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)均存在問題,如研發(fā)活動與預(yù)算目標(biāo)脫軌、預(yù)算管理缺位誘發(fā)執(zhí)行偏差、預(yù)算考核柔性調(diào)節(jié)能力差等。對此,高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足實際,創(chuàng)設(shè)高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境,特別是要加強組織與思想環(huán)境建設(shè),并以高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略控制價值流向,增強預(yù)算編制準(zhǔn)確性,同時構(gòu)建“治理—管理—審計”三道防線加強預(yù)算執(zhí)行控制,引入平衡計分卡加強預(yù)算考核,實施預(yù)算考核與績效管理的有機對接,逐步形成與自身相適應(yīng)的全面預(yù)算管理體系,推動自身創(chuàng)新發(fā)展。