數智時代商業銀行運營人員轉型培養的實踐與思考

王蕾

[摘 要]隨著新一輪科技革命的推進，以人工智能、大數據、云技術等新興技術為核心的新型商業模式正逐漸改變商業銀行的運作方式，對傳統商業銀行的人才培養提出了新的要求與挑戰。為培育適應數智時代發展的人才，文章圍繞商業銀行運營人員的轉型發展，從背景分析、理論探索及實踐路徑等角度探討了商業銀行運營數智化人才的培養模式，以供參考。

[關鍵詞]數智轉型；商業銀行；增強型互聯化人才培養

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）04-0013-03

一、商業銀行數智轉型的背景

當前，全球正處于工業4.0時代，以人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等為代表的新一代信息技術蓬勃發展，不斷催生和促進新經濟、新模式的全球化發展。

2021年12月，中國人民銀行印發《金融科技發展規劃（2022—2025年）》（以下簡稱《規劃》），明確了金融數字化轉型的總體思路，為商業銀行數字化轉型提供了政策支撐，為商業銀行數字化轉型注入了重要推動力。2023年中央金融工作會議明確要“做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融五篇大文章”，將科技金融、數字金融等領域的發展提升到建設金融強國的重要地位。

因此，在科學技術發展浪潮的推動下和國內政策體系的積極引領下，銀行業數智化發展勢在必行。人才作為發展的第一要素，銀行業人才越來越成為影響和制約銀行業數智化發展的關鍵性要素。隨著數智化轉型的不斷深入，聚焦戰略轉型升級，驅動業務發展與人才培養，商業銀行在人才培養方面面臨著越來越大的挑戰[ 1 ]。強化科技賦能，掌握更多新科技、新技術并有效應用于服務實踐，適應行業數字化、智能化轉型成為新時期銀行業人才培養的關鍵。商業銀行運營人員作為銀行業提供服務的窗口及基礎，提前布局、加速轉型尤為重要。

二、數智時代商業銀行運營人員轉型培養的意義及目標

（一）商業銀行人才培養數智化轉型是時代發展的必然選擇

商業銀行的數智化轉型升級是通過建立大數據、人工智能等新技術與銀行經營管理之間深層次的內在關聯，只有把人才放在時代發展形勢中審視，才能準確理解財經專業人才培養數智化轉型的歷史必然性。

從人才轉型的理論研究方面，肖峰、巨強在《數字時代新金融人才的培養》一文中強調，“數字化時代需要復合化金融人才。金融數字化人才是擁有金融與科技綜合型專業知識，了解金融產品與科技發展趨勢，深入理解金融機構業務運營，能將數字化思維應用到具體業務場景的復合型人才。”

從銀行業經營發展實踐方面，各種新興技術的發展，對銀行業經營發展、業務模式及后臺運作方式等產生了根本性的變革。如大數據分析積極應用于智能投研和智能交易領域，為銀行交易員帶來交易量與營收的提升；AI大模型在內外部客戶服務的嘗試，可提供全天候的智能服務；機器人流程自動化（簡稱RPA）及圖像識別（簡稱OCR）、語義識別（簡稱NLP）等技術在后臺領域的廣泛應用，帶來了運營質效的飛躍。因此，數智技術在銀行業的廣泛應用，需要從事相關工作的人員具備數智化的知識，這個人員范圍不限于銀行科技人員，從事業務拓展、客戶服務及運營處理的各條線人員均因具備相應的知識。銀行業專業人才培養的數智化升級成為不可抗拒的時代浪潮。

（二）數智時代背景下，重塑商業銀行運營人員培養目標

金融數字化人才的關鍵素質通常包括金融專業素養、科技應用素養、整合創新素養、數字化商業素養及國際化能力素養[ 2 ]。2024年商業銀行人才培養的趨勢可能會集中在數字化能力的提升、復合型能力的培養、重視人才的多元化和包容性、持續學習和適應變化的能力、提升數字化領導能力等五個方面。“2024年Gartner十大重要戰略科技趨勢”提出，增強型互聯員工隊伍（ACWF）是一種優化員工價值的戰略。ACWF使用智能應用和員工隊伍分析可為增進員工隊伍的體驗與福祉、推動技能發展提供指導，最終可為關鍵的利益相關方帶來業務成果和積極影響。

運營人員作為面向客戶、面向業務人員的銀行業人員構成的基礎環節，也成為數智化人才培養轉型的關鍵環節。在數智時代背景下，商業銀行運營人員培養的目標，是打造一支適應數智化發展要求的既掌握專業技能、又具備數智能力的增強互聯人才隊伍。

三、商業銀行運營人員轉型培養的實施路徑探索

圍繞“增強型”及“互聯化”兩大議題，構建運營人才培養體系，便于員工更有效和快速地完成數智化轉型升級。

（一）打造“增強型”人才培養體系建設路徑

打造增強型人才培養體系。主要指利用數智技術與手段，更加敏捷、精準、全方位地提供人才培養所需的組織、知識及工具。這一路徑為員工后續“互聯化”成長提供了支持，也為員工迅速成長為數智時代的運營人才賦能。

為達到這一目的，商業銀行運營部門應重新定義運營人才培養模式及學習體驗。同時，充分利用數字化平臺及技術，從內容到手段，對銀行傳統的學習與發展體系實施“系統升級”。通過創新原有的傳統培訓和學習方式，圍繞敏捷化、精準化和全面化，重塑銀行人才培養學習體驗，加速員工從學習成果到服務價值的高效變現。

第一，敏捷化，即為員工提供敏捷化獲取知識的路徑。

一方面，為員工提供敏捷化獲取知識的條件。通過打造數字化學習平臺及智能學習終端，打造“時間—空間—形式”多元組合，在任何時間、任何地點、學習任何內容上，提供三個“任何”的可能性。為員工隨時隨地學習提供條件，積極鼓勵與引導，提高員工學習的活躍度。在新員工培養時，運用模擬環境實踐操作的模式，使員工快速熟悉銀行業務流程和操作要求，運用在線學習平臺，給新員工提供真實的銀行業務案例和操作指南，加快其上崗速度。

另一方面，提供敏捷化的知識體系及架構，重構課程體系及保障體系。

一是研發體系化的“短小精悍型”培訓，在原有專題培訓的基礎上拓展培訓類型，以實現與員工碎片化、敏捷化的學習訴求相匹配。

二是研發線上與線下相結合的研討會、工作坊等，為員工提供更多的學習機會和在崗實踐經驗。

三是安排有經驗的兼職導師作為師資保障，明確有問題可向誰請教的路徑，為員工獲取專業指導提供幫助。

第二，精準化，即結合員工崗位、部門業務知識體系與數智化要求，根據個人職業發展方向及人才培養要求，精準匹配員工學習訴求及部門要求。

一是打造知識地圖。梳理部門業務知識體系，配備相應培訓材料，提供兼具可視化及實用性的知識庫，為賦能員工培養奠定基礎。同時，重視知識庫的生態化建設，部門應與員工形成良性互動，號召員工由知識地圖的使用者不斷成長為建設者和管理者，共同推進知識地圖升級迭代。

二是利用知識地圖精準賦能。通過建立員工畫像，根據員工目前崗位要求、人才盤點情況及職業發展方向，利用大數據分析、AI等智能工具，實現學習訴求精準匹配，為每位員工推薦定制化、個人化的“私人定制”學習路線，以實現知識資源的高效配置。

三是精準運營與評估。在知識地圖層面，運用數智化手段，精準評價知識地圖的使用情況，通過設計如使用率、學習人次、學習有效性評價等指標，對知識地圖建設進行有效運營[ 3 ]。在員工管理層面，設計學習轉化率、學習時長或完成率、學習課程偏好指標，分析員工學習行為。在知識庫管理層面，設計課程評價指標，同步收集員工學習訴求，更加精準地調整知識庫運營，確保數字化人才的培養能夠更好地適應銀行的數字化轉型能力迭代的需求和良性發展。

第三，全面化，即融合化，其中包括兩層含義。

一是知識、技能的全面融合。數智化背景下，新興技術發展迅猛，應打破銀行內各部門內部橫向及縱向的壁壘，使新技術知識能快速傳遞至銀行運營人員。

借鑒財經類院校圍繞數智化人才培養模式的實踐探索，商業銀行后臺運營人才培養可從兩個階段考慮實施路徑。第一階段是利用單項新技術的學習認知，探索業務與新技術的融合案例，從點上取得業務與新技術融合的效應，如通過對RPA、NLP等技術的了解，快速將其應用于文檔處理、文本內容理解等[ 4 ]。第二階段是建設相對系統、全面的人才培養“數智化”轉型體系，從新興技術選取、課程設計、融合教學、實踐基地等多方位入手，設置如“通識教育”“交叉教育”“項目驅動”等模塊，提供數智技術基礎知識和技能，運用數智技術解決業務現實問題的思維和能力、解決銀行運營實際業務問題的創新和實踐能力等三大能力培養支持，構建“數智+業務”融合的運營人才培養框架。

二是人員、組織的融合。近年來，各商業銀行均紛紛探索設立業務+技術的敏捷組織，已取得一定的成效。要做深做強該敏捷組織形式，打造示范的敏捷團隊和示范工程，讓業技雙方看到團隊的價值，提高敏捷團隊的運作效率。應著重關注融合人才的培養，在業務實踐中發現，因知識壁壘的存在，因此，既懂業務訴求、又能將其轉化開發重點的人才非常緊缺，因此加大培養可將運營業務訴求快速轉化為科技語言的業務翻譯官非常重要，可起到以點帶面加速項目落地的推動作用。隨著對數據資產價值認知的不斷深入，各業務條線如客戶營銷、風險甄別等領域對大數據分析的訴求日漸增加，因此探索專業數字化團隊的賦能方式，以更加靈活、有效的方式賦能業務也具備一定可行性。

（二）引導員工利用互聯網思維賦能

員工培養互聯化，主要是指引導員工積極運用場景化思維，利用所學知識及技能，發掘可應用場景。即將增強型人才培養的效果應用于實際業務場景，快速實現業務與技術的互聯與成果轉化。

在通過各種方式為人才培養賦能后，輸入的能力向成果轉化顯得尤為重要，即員工在獲得各種技能加持后，應有發現場景的敏銳度和鏈接能力，推動成果轉化落地。商業銀行也應迅速配套體制機制，評估和推廣成果轉化。

第一，商業銀行運營人員角色的轉變。

在銀行業數智化發展的過程中，會衍生出很多必不可少的角色，有些是新興的，有些是原有崗位衍生的。例如2 0 2 3年較為重要的AI大模型應用，需要銀行員工用結構化、梳理后的規則經驗不斷訓練、應用，進而發展出各種角色，比如智能場景管理者、專業業務知識支持者（即業務專家）、智能規則制定和設計者、智能工具使用者、執行者或服務者等，每一個角色都需要“增強型”人才培養體系建設的加持。

第二，運營人員角色轉化效用運用路徑。

一是通過數智知識的加持，使員工獲得對數智技術的調用力或掌控力，目前各種智能工具呈現出多樣化、變化快、輕型化的特點，運營人員需要具備匹配業務場景與技術工具的能力。

二是利用觀察力及創新力，引導員工發揮主觀能動性，提升溝通協調能力，積極運用運營場景思維，發掘工作中的難點、斷點、堵點與痛點，實現業務場景與新技術的鏈接，創造突破點、合作點、服務點及提升點。

第三，為員工轉型發展提供體制機制保障。

為引導員工利用互聯網思維賦能，商業銀行可出臺相應的績效評估、考核機制。評估內容可涵蓋學習培訓效果、業技融合效果及場景轉化效果等，全面評估員工的數字化技能和應用能力。

四、結語

商業銀行的數智化轉型與發展，對商業銀行運營人才的能力培養提出了新要求。數智時代商業銀行運營人才的培養首先要明確培養目標，在轉型發展過程中不斷創新培養體系，促進商業銀行人才培養的數智化+業務化整合，抓住轉型契機，推動運營人才的高質量發展。

參考文獻：

[1]岳子煥.金融科技對商業銀行數字化轉型的作用機理與實踐路徑[J].金融視線，2023（12）：101-104.

[2]肖鋒，巨強.數字時代新金融人才的培養[J].中國銀行業，2023（11）：26-28.

[3]姚亞琳.數字經濟時代商科數智化人才培養模式研究[J].現代商貿工業，2023（23）：73-76.

[4]韓景旺.新文科背景下地方本科院校財經類專業人才培養“數智化”轉型[J].河南農業大學學報，2023（03）：124-130.