集團企業(yè)差異化績效考核體系的構(gòu)建策略

趙軍凱

集團企業(yè)績效考核體系的建構(gòu)必須與自身匹配，不能盲目沿用其他企業(yè)的思路，單純將其作為一項任務(wù)來完成。但是很多企業(yè)在從事這一工作的過程中，并沒有考慮到自身的實際情況，導(dǎo)致即便實施了績效考核，對廣大員工也不會產(chǎn)生導(dǎo)向意義。本文中的“差異化績效考核”主要是針對集團型企業(yè)所展開的，筆者將從多個維度對這一話題進行論述。對任何一家集團企業(yè)而言，做好績效管理、完善績效考核工作都是一項需要持續(xù)推進的過程，很多企業(yè)在貫徹和實施過程中暴露出一定的問題，距離理想目標有一定的差距，需要采取針對性的措施予以解決和優(yōu)化。

“差異化”績效考核概述

一方面，績效本就是企業(yè)用來實施激勵的一種有效手段，而要想達成“激勵”的效果，關(guān)鍵在于讓員工的個人訴求和企業(yè)的發(fā)展目標達成一致?？冃Э己诉^程的實施以及相關(guān)指標的選擇、設(shè)計，很大程度上是對員工期待的一種回應(yīng)，實施差異化的績效考核就意味著企業(yè)對員工訴求越來越細微。所以實施差異化的績效考核，完善相應(yīng)的體系建構(gòu)，有助于企業(yè)內(nèi)部工作人員的潛能得到最大限度的激發(fā)。

另一方面，差異化的績效考核本質(zhì)上并不是單純依靠個人進行判斷和打分的行為，是多企業(yè)考核對象進行全方位、多維度考核所實施的工作，主要由考核對象的部下、直屬領(lǐng)導(dǎo)、同事以及外來客戶進行不同維度的評價，將評價結(jié)果進行系統(tǒng)性地整合，生成清晰的反饋結(jié)論。如此，考察對象也可以通過反饋的結(jié)論及時了解自身存在的問題以及不足，進而采取針對性的措施予以改進。如果是直屬領(lǐng)導(dǎo)出具評價結(jié)果，那么作為考核對象可以及時從評價當中獲取有關(guān)自身崗責(zé)和職業(yè)定位方面的內(nèi)容；如果是同事之間進行的評價，反饋出的問題明顯會更具有針對性；如果是下屬工作人員予以的評價，會有助于管理者及時察覺自身管理過程中的問題和不足，反向推動其管理能力和技巧的提升。

集團企業(yè)差異化績效考核體系建構(gòu)面臨的現(xiàn)實阻力

對一些集團性企業(yè)而言，實施差異化績效考核體系會面臨一定的阻力，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

考核結(jié)果的呈現(xiàn)不夠準確 在集團企業(yè)實際主導(dǎo)考核的過程中，部分企業(yè)差異化考核的結(jié)果具有一定的局限性，結(jié)果的呈現(xiàn)并不精準，甚至較之傳統(tǒng)的考核形式也存在很大的不足，而且更有可能因為一些多維度考核指標的導(dǎo)入，出現(xiàn)結(jié)果呈現(xiàn)的差池。

進度較慢 因為績效考核工作關(guān)系到廣大工作人員的切身利益，如果執(zhí)行過程中遇到若干阻力，成效受到影響的可能性也就越大。尤其是當一些工作人員本身就對差異化績效考核不夠認同、考核過程也沒有公開時，后續(xù)很有可能出現(xiàn)員工不配合績效考核的結(jié)果，甚至阻礙考核主體的選擇和考核過程的推進，從上到下都有微詞。

考核主體的選擇不夠合理 選擇更多的考核主體能夠產(chǎn)生更全面的考核結(jié)果，較少的考核對象以及考核主體很有可能讓考核過程因為太多感性因素的存在，而產(chǎn)生后續(xù)執(zhí)行方面的誤差，但是如果一味追求考核主體的全面性，則有可能導(dǎo)致結(jié)果的南轅北轍。差異化績效考核的核心就在于更多參考體系的設(shè)置，如果考核主體的選擇不夠正確、不夠合理，其最終呈現(xiàn)的結(jié)果自然毫無意義。

考核主體缺少客戶理念和思維 要想確?？己酥黧w真實、客觀地反饋考核對象的績效情況，需要在實際開展工作的過程中直接導(dǎo)入客戶思維，堅持讓考核主體將考核對象的工作成果視作一種產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量影響考核主體的利益，也需要考核對象將考核主體視作自己的客戶；只有考核主體能夠做到滿意，才能讓企業(yè)內(nèi)部更多的工作人員認可考核的結(jié)果，差異化考核在此過程中才能最大限度地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

考核指標的設(shè)計難以盡如人意 企業(yè)當中無論是考核主體還是考核對象都有可能不熟悉考核指標，由此導(dǎo)致對評價內(nèi)容的差異性缺乏了解和關(guān)注，如果考核主體無法在后續(xù)相關(guān)工作開展的過程中清晰區(qū)分考核的打分機制以及圍繞考核的指標層次，就有可能引發(fā)相關(guān)工作開展的混亂，出現(xiàn)嚴重的系統(tǒng)誤差。

集團差異化績效考核體系的建構(gòu)思路

針對前文所提及的問題和阻力，筆者認為需要從以下幾個角度著手做出必要調(diào)整和改進。

提升考核結(jié)果呈現(xiàn)的精確度 讓考核主體高度重視考核對象，因為考核主體直接決定考核對象的工作價值，需要采取有力的措施提升考核結(jié)果呈現(xiàn)的全面性以及精確度，如此可以讓企業(yè)關(guān)系更加和諧，考核主體以及考核對象之間的溝通和聯(lián)系更順利，亦有助于企業(yè)文化的建設(shè)和完善。

加快差異性考核的進程 加快差異性考核進程的推進，關(guān)鍵在于針對不同的企業(yè)模塊，實施不同類型的績效考核。

首先，技術(shù)研發(fā)部門實施的應(yīng)是目標責(zé)任制的考核形式，通過確?？己藢ο蠹翱己酥黧w雙方目標達成一致，來提升企業(yè)的實際績效。這意味著企業(yè)一方面要明確自身的戰(zhàn)略目標，需要由技術(shù)研發(fā)部門的主管人員結(jié)合企業(yè)的業(yè)績指標進一步生成部門指標，分解研發(fā)任務(wù)，確定相關(guān)計劃的內(nèi)容、數(shù)量、期望完成的時間等；另一方面，需要由各個分支機構(gòu)的管理者和工作人員，將考核指標落實到具體的工作過程中。

其次，如果是工作量本身難以被量化的管理部門，需要實施的360度評估體系為衡量標準的模式。對不同的崗位必須有不同的要求，如果是從事行政人事崗位的工作人員，必須有良好的溝通以及交際能力，擁有足夠的包容性以及親和力，如果是財務(wù)人員，必須具有原則性強、工作細致的特點。因此，月度以及季度考核工作的開展，可以從同事或者上層管理者的角度切入；年度績效考核工作則可以從客戶、團隊以及管理者的角度實施評價。

再次，銷售部門所實施的績效考核，其需要實施既考核當期銷售業(yè)績，又考核長遠營銷業(yè)績指標的多維度考核模式。這樣可以打破以往存在的以回款額、單一的銷售額為指標的考核方式，打造出同時兼顧質(zhì)量和數(shù)量，又能夠推動企業(yè)長遠績效目標最終得以實現(xiàn)的考核系統(tǒng)，合理分配資金回籠率、銷售利率等指標的權(quán)重，充分調(diào)動廣大工作人員的主動性和工作積極性，發(fā)揮其潛能的同時，確保工作人員能夠以主人翁的姿態(tài)參與企業(yè)后續(xù)的各項運營管理工作中。

最后，集團的生產(chǎn)建設(shè)端所實施的是以生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)完成情況為目標的考核。一方面，根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)的工序、流程以及主要特征，細化考核標準，提高績效實施的針對性，車間普通工作人員需要高度配合車間主任，及時針對各道工序的開展落實情況進行調(diào)查，確?？己酥贫饶軌蜥槍徫坏牟町愋陨蓸藴?，總結(jié)出不同考核的側(cè)重點，保證考核能夠順利落地、有效實施；另一方面，車間內(nèi)需要設(shè)置考核小組，保證績效考核方案的落實具備組織保障。第一，考核小組需要以車間主任為組長，同時結(jié)合車間的規(guī)模、人數(shù)配備相應(yīng)的組織成員；第二，各個考核小組需要自行完成日常考核，堅持從設(shè)備維護、勞動紀律、生產(chǎn)品質(zhì)以及勞動紀律、工作人員的出勤情況、安全防范措施的執(zhí)行等多個角度著手實施考核，最后將考核的結(jié)果匯總在一起進行備案和匯報；第三，企業(yè)需要從宏觀維度出發(fā)，對車間內(nèi)多個考核小組的考核實施情況進行定期抽查，及時公布抽查結(jié)果，將考核所呈現(xiàn)出的內(nèi)容與年度考核和評優(yōu)進行銜接。至于在具體實施考核的過程中，管理者不僅需要關(guān)注對考核方案的持續(xù)優(yōu)化和完善，也要做好員工思想的持續(xù)教育和日常專業(yè)普及培訓(xùn)，通過必要且及時的交流、溝通，妥善化解其在思想維度上表現(xiàn)出的不足和矛盾。

正確選擇考核主體 集團企業(yè)在實施差異化績效考核的過程中，需要秉承差異化的原則選擇考核主體，既要如實反映考核對象的績效情況，也要適當降低重復(fù)考核導(dǎo)致的成本增加。企業(yè)需要將所有的考核對象全部納入考核計劃，對考核主體的選擇需要注意以下細節(jié)：一方面，作為考核主體需要經(jīng)常性觀察考核對象的工作狀況，明確考核對象的工作日程；另一方面，考核主體以及考核對象的具體工作內(nèi)容必須對企業(yè)產(chǎn)生足夠的影響，倘若雙方之一在企業(yè)中的作用與意義不大，考核對象對考核主體的判斷自然就有可能出現(xiàn)“不認同”的結(jié)果。

在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的客戶理念 集團企業(yè)在建構(gòu)企業(yè)文化的過程中，有必要在文化體系里融入客戶理念和思維，具體其可以從兩個角度來理解：一方面，從企業(yè)制度的角度來說，在前期進行制度設(shè)計的過程中，作為考核對象，其對于廣大工作人員的滿意程度可以直接作為績效考核的一項指標，企業(yè)需要確保考核對象的待遇、福利等都要與考核結(jié)果銜接；另一方面，從企業(yè)文化的角度來說，必須建立起工作對象即客戶的理念和思維。在企業(yè)當中客戶理念是否能夠得到潛移默化的滲透，可以幫助企業(yè)就質(zhì)量管理體系的建構(gòu)形成閉環(huán)，各個崗位都能夠各司其職。這樣可以引導(dǎo)廣大工作人員形成相應(yīng)的價值觀，最終和企業(yè)戰(zhàn)略和文化體系實現(xiàn)趨同，企業(yè)也可以實現(xiàn)對員工的能量反哺。

對考核指標及比重進行合理設(shè)置 差異化的績效考核體系建構(gòu)必須秉承符合戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以及體系建設(shè)最優(yōu)化原則，更要兼顧主體多元化所導(dǎo)致的指標熟悉程度不同，這意味著企業(yè)必須對考核指標以及其各自所覆蓋的比重進行合理設(shè)置，具體包括這樣幾個關(guān)鍵點：首先，企業(yè)需要結(jié)合自身的價值主張對關(guān)鍵績效指標進行判斷，明確其對績效考核工作的關(guān)鍵性意義，并賦予其在考核過程中合理的比重；其次，參考各個考核主體呈現(xiàn)的考核信息，要求考核指標清晰合理、占比科學(xué)；最后，羅列出能夠體現(xiàn)考核對象工作績效的數(shù)據(jù)指標，就這些指標與工作業(yè)績產(chǎn)出的關(guān)鍵性展開系統(tǒng)研究和分析。

總而言之，集團企業(yè)對無差別考核機制的調(diào)整和改進，可以讓差異化考核結(jié)果更具有公信力，讓廣大員工的訴求和企業(yè)的訴求保持一致。

[作者單位：北京東長安（集團）有限公司]