阿米巴模式在現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用

李丹

阿米巴作為當(dāng)前較為流行的管理模式，其管理哲學(xué)和管理思維都得到了企業(yè)主體的高度關(guān)注。管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)體系的另一個(gè)重要分支，能夠有效堵塞財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)漏洞，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策水平。阿米巴模式和管理會(huì)計(jì)存在融合的可能性。本文對(duì)阿米巴模式和管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行闡述，梳理了阿米巴模式在現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并從多個(gè)角度提出了對(duì)策。

2014年財(cái)政部印發(fā)了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確提出“全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)是推動(dòng)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)管理活力，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力的重要手段”。可見(jiàn)，管理會(huì)計(jì)體系成為提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要手段。阿米巴模式作為應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的重要管理模式，能夠在協(xié)調(diào)各部門利益的前提下，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的一致性，從而激發(fā)合力，完成企業(yè)任務(wù)。因此，基于這種背景開(kāi)展阿米巴模式在現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)中應(yīng)用的研究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

阿米巴模式概述

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本管理學(xué)家稻盛和夫創(chuàng)立的管理學(xué)方式，該模式強(qiáng)調(diào)將組織分為若干個(gè)利益集團(tuán)，各集團(tuán)通過(guò)和市場(chǎng)的直接聯(lián)系實(shí)施獨(dú)立核算制度，培養(yǎng)出具有管理意識(shí)的個(gè)體，激發(fā)全體員工參與管理的使命擔(dān)當(dāng)。“阿米巴”在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，該原生體能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整身體形狀，具有較強(qiáng)的生存能力。有研究認(rèn)為阿米巴是能夠協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各利益主體的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括信息管理、績(jī)效管理、價(jià)值觀管理和爭(zhēng)議管理等，四個(gè)子系統(tǒng)相互促進(jìn)、相輔相成，能充分發(fā)揮互補(bǔ)作用。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。

第一，市場(chǎng)導(dǎo)向的阿米巴組織。阿米巴可以理解企業(yè)某一部門的最小基層組織，每一個(gè)阿米巴組織都是對(duì)標(biāo)生產(chǎn)、核算、利潤(rùn)中心。各個(gè)阿米巴小組之間可以進(jìn)行市場(chǎng)交易，且定價(jià)權(quán)由阿米巴小組負(fù)責(zé)人掌握。第二，單位時(shí)間核算制度。單位時(shí)間核算制度用來(lái)衡量阿米巴小組每小時(shí)創(chuàng)造的附加價(jià)值。單位時(shí)間附加價(jià)值的計(jì)算公式為生產(chǎn)總值和費(fèi)用的差額與總時(shí)間的商。單位時(shí)間核算制度讓經(jīng)營(yíng)與數(shù)據(jù)緊密結(jié)合在一起，能夠通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)阿米巴小組的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，提升了阿米巴小組經(jīng)營(yíng)的透明性和公平性。第三，利益連鎖管理。利益連鎖管理就是用一個(gè)阿米巴小組去帶動(dòng)所有阿米巴小組經(jīng)營(yíng)增速的過(guò)程。一個(gè)成功的阿米巴小組會(huì)激勵(lì)其他阿米巴小組設(shè)定更高目標(biāo)，從而帶動(dòng)企業(yè)整體工作效率的提升。第四，家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。日本諸多會(huì)社在創(chuàng)立開(kāi)始就信奉大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。每一個(gè)阿米巴小組不再單純追求小組利益的最大化，而是更加具有整體觀念，要通過(guò)各個(gè)阿米巴小組的統(tǒng)籌合作實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。

管理會(huì)計(jì)概述

管理會(huì)計(jì)是從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體系中分離出來(lái)，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)并列的會(huì)計(jì)體系，它是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式職能的延伸和彌補(bǔ)，能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益。也有研究認(rèn)為管理會(huì)計(jì)是為決策者開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理和決策提供信息服務(wù)的會(huì)計(jì)類型，其職能包括為決策者收集、匯總、處理信息等，其目的是為協(xié)助企業(yè)內(nèi)部管理者實(shí)施計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。管理會(huì)計(jì)工具是管理會(huì)計(jì)體系的主要內(nèi)容，通常而言，管理會(huì)計(jì)工具的類型主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理。該類型工具主要包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)熱度圖等，其中企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警和應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，將運(yùn)行中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受水平之內(nèi)。第二，公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行。該類型工具主要包括波特五力模型、SWOT分析和PEST分析以及平衡計(jì)分卡考核方法等，其中平衡計(jì)分卡考核方法強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、顧客等視角評(píng)價(jià)當(dāng)前戰(zhàn)略的有效性，并從四個(gè)維度重新實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃設(shè)計(jì)。第三，績(jī)效管理與計(jì)量。績(jī)效管理是有效的管理會(huì)計(jì)工具，能通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的計(jì)量與評(píng)價(jià)，對(duì)各部門各崗位的責(zé)任落實(shí)情況進(jìn)行檢查與考核，常用的績(jī)效管理工具有杠桿管理和績(jī)效棱柱方法。第四，規(guī)劃與預(yù)測(cè)。規(guī)劃與預(yù)測(cè)管理會(huì)計(jì)工具主要包括全面預(yù)算管理，該制度能在未來(lái)預(yù)算周期開(kāi)始之前對(duì)未來(lái)的投資、融資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前的控制與安排，能推動(dòng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督提升全面預(yù)算管理的效果。第五，產(chǎn)品與交付。產(chǎn)品與交付管理會(huì)計(jì)工具主要包括作業(yè)成本法和精益管理會(huì)計(jì)工具等，其中作業(yè)成本法能根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)消耗資源量的不同對(duì)間接費(fèi)用實(shí)施歸集和分配，能大幅提升產(chǎn)品定價(jià)的精準(zhǔn)性。

阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)之間的關(guān)系

從上文可知，阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)之間存在較為密切的聯(lián)系。首先，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與管理會(huì)計(jì)都是以人為本的管理活動(dòng)，哲學(xué)思想共性都是兩者實(shí)施的重要前提，因此，企業(yè)在文化建設(shè)中都需要引入“仁愛(ài)”“利他”等價(jià)值因素。其次，阿米巴模式與管理會(huì)計(jì)具備相互結(jié)合的可能性。阿米巴和管理會(huì)計(jì)理論中同樣包含大量的數(shù)學(xué)理論，比如阿米巴的單位時(shí)間價(jià)值核算與管理會(huì)計(jì)中的作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法和KPI核算等具有較強(qiáng)的相同性和結(jié)合性。再次，管理會(huì)計(jì)理念能促進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的發(fā)展。在劃分阿米巴基層組織時(shí)，企業(yè)可以引入管理會(huì)計(jì)中的SWOT和PEST分析工具，按照產(chǎn)品、客戶和區(qū)域等因素來(lái)劃分阿米巴組織并開(kāi)展單位時(shí)間價(jià)值核算。最后，阿米巴模式有利于推動(dòng)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。阿米巴模式下將組織進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)化，劃分出了若干獨(dú)立核算和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的核算單元，為各種管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用創(chuàng)造了條件，比如應(yīng)用成本管理、全面預(yù)算管理、績(jī)效考核管理、戰(zhàn)略規(guī)劃管理等。

阿米巴模式在現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用對(duì)策

增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用意識(shí) 意識(shí)是行為的先決條件，要想在阿米巴模式下應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具就必須強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用意識(shí)。首先，企業(yè)決策層應(yīng)積極學(xué)習(xí)有關(guān)阿米巴模式和管理會(huì)計(jì)體系的制度文件，深刻領(lǐng)會(huì)兩者之間的聯(lián)系，結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定阿米巴模式下應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，財(cái)務(wù)部門作為應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具的主要責(zé)任部門，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系中存在的缺陷和短板，查漏補(bǔ)缺，制定管理會(huì)計(jì)應(yīng)用方案，并積極推動(dòng)方案落實(shí)落地。最后，企業(yè)還應(yīng)在阿米巴組織中營(yíng)造出應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的文化氛圍，要定期召開(kāi)阿米巴組織員工的培訓(xùn)會(huì)議，以營(yíng)造出“管理會(huì)計(jì)應(yīng)用人人參與、人人有責(zé)”的濃厚氛圍。

加強(qiáng)人本精神培育 阿米巴模式要求管理者擁有“仁愛(ài)”和“利他”精神，應(yīng)該將全體員工視為合作者，這種態(tài)度有利于增強(qiáng)基層員工的歸屬感，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，確保團(tuán)隊(duì)組織的穩(wěn)定性。一方面，要構(gòu)建包含集體主義精神的企業(yè)文化。企業(yè)可以在內(nèi)部文化中引入非正式控制機(jī)制，增強(qiáng)基層員工對(duì)企業(yè)文化和精神的價(jià)值認(rèn)同，為員工塑造密切合作的文化氛圍，構(gòu)建企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體。同時(shí)，要實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理，依據(jù)馬斯洛層次需求理論滿足不同員工的需求，進(jìn)而激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性。另一方面，要提升管理會(huì)計(jì)的綜合素質(zhì)。管理會(huì)計(jì)人員是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的重要主體，是阿米巴和管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的核心動(dòng)力，因此，企業(yè)必須從實(shí)際情況出發(fā)定期開(kāi)展管理會(huì)計(jì)的技能培訓(xùn)，為管理會(huì)計(jì)工具的深入應(yīng)用提供足夠的智力保障。

實(shí)行組織結(jié)構(gòu)變革 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具有必要根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整組織形態(tài)，并調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式解決組織內(nèi)部的利益沖突。當(dāng)前的規(guī)模發(fā)展到一定階段，員工的工作積極性開(kāi)始消減，內(nèi)部信息的溝通成本開(kāi)始上升，經(jīng)營(yíng)管理成本開(kāi)始上漲。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)而言，可以根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況與行業(yè)特征構(gòu)建和調(diào)整阿米巴組織，充分衡量和界定阿米巴組織的價(jià)值貢獻(xiàn)度，將外部競(jìng)爭(zhēng)引入到阿米巴組織運(yùn)營(yíng)中，因此，企業(yè)必須提升高級(jí)管理者必須提升阿米巴模式和管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用能力，不斷完善經(jīng)營(yíng)管理制度，為組織機(jī)構(gòu)的變化提供支持。

加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè) 單位時(shí)間核算以及作業(yè)成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本核算以及績(jī)效結(jié)果的計(jì)算需要先進(jìn)的信息系統(tǒng)作為保障。因此，阿米巴模式下企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。阿米巴追求的成本最小化，收益最大化，要求不斷提升阿米巴收益，減少總工時(shí)，從而提升單位時(shí)間核算附加值。一是要提升各部門信息系統(tǒng)之間的集成性，打通部門之間的信息梗阻，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。二是引入強(qiáng)大的管理會(huì)計(jì)功能模塊。信息系統(tǒng)中應(yīng)引入成本管理、績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等功能模塊，不僅要實(shí)現(xiàn)對(duì)基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作的集中核算，還要利用信息系統(tǒng)實(shí)施管理會(huì)計(jì)。三是完善信息系統(tǒng)的安全機(jī)制。就技術(shù)層面而言，企業(yè)要為信息系統(tǒng)設(shè)置雙層防火墻，落實(shí)信息系統(tǒng)操作權(quán)限分離制度、數(shù)據(jù)庫(kù)備份制度和數(shù)據(jù)庫(kù)巡檢制度。

應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具 阿米巴模式為管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用和整合提供了條件，包括應(yīng)用價(jià)值鏈管理、經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡方法等，能充分發(fā)揮差異化管理會(huì)計(jì)工具之間的互補(bǔ)性。企業(yè)需要根據(jù)實(shí)踐需要，研究管理會(huì)計(jì)工具的工作原理和運(yùn)行環(huán)境，因地制宜選擇合適的管理會(huì)計(jì)工具。比如，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行方面存在弊端和漏洞可以引入全面預(yù)算管理工具，該工具能在阿米巴組織經(jīng)營(yíng)之前對(duì)投資、融資和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施事前規(guī)劃、事中控制和事后評(píng)價(jià)；如果績(jī)效考核不能準(zhǔn)確反映各部門履職盡責(zé)的結(jié)果，則可以引入平衡計(jì)分卡考核模式，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度實(shí)施考核；如果阿米巴模式的成本核算不夠精準(zhǔn)，影響了產(chǎn)品定價(jià)，那么就可以引入作業(yè)成本法，確定作業(yè)類別、列出作業(yè)清單、確定作業(yè)動(dòng)因等。

阿米巴運(yùn)營(yíng)管理模式是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的大勢(shì)所趨，現(xiàn)代企業(yè)要充分激發(fā)阿米巴單位的活力，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，提升阿米巴精細(xì)化管理水平。由于國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)繁雜，所涉及的阿米巴組織單位數(shù)量較多、管理流程繁瑣，需要高素質(zhì)的管理會(huì)計(jì)人員加強(qiáng)智力保障，以及功能強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為技術(shù)保障。大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為阿米巴模式下管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用創(chuàng)造了條件，為經(jīng)營(yíng)管理水平的提升提供了有利契機(jī)。

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