高質量發展下白酒企業混合所有制改革與發展

劉家煒

自新中國成立至今，國有企業在我國經濟體系中始終保持重要地位。隨著我國市場經濟的不斷發展，國有企業的一些弊端逐漸顯露，如政企不分家、經營效率低下等問題無法真正的解決，企業發展出現了困難。自實施國有企業混合所有制改革的發展政策有了黨和國家的大力支持后，混合所有制經濟得到了快速的發展，更多的民營、非公有經濟主體參與到混合所有制改革中來。

統計顯示，2021年全國規模以上白酒企業實現營收與利潤雙增長，在白酒市場供需總量平穩的情況下企業收入得到增長，白酒消費需求升級明顯。同時，白酒企業混合所有制改革也進行了不斷的發展。例如：山西汾酒通過引入外部戰略投資者華潤睿鑫進行混合所有制改革，優化了公司的治理結構，提高了企業的盈利能力；舍得酒業通過政府出讓股權等方式引入天洋集團進行混改，激發了國有資產的活力，避免了國有資產的流失。例如，2018年Z集團完成了對J企業的混合所有制股權劃轉，J企業經營效益得到顯著提升。通過對J企業混合所有制改革的分析，希望能為我國白酒行業提供一定混改經驗。

一、案例分析

1.公司概況。J股份有限公司（以下簡稱“J企業”）經省人民政府批準以及中國證券監督管理委員會批準同意，于在深圳證券交易所上市。J企業聚焦于次高端系列白酒產品及打造高端白酒戰略單品，形成三大品牌系列的多輪驅動。J企業發展較為曲折，經過數輪控股股東的變更以及內部發展戰略的變換，在經過混合所有制改革后J企業的發展開辟了新的道路。

2.混改過程。①混改目的。J企業為了一改過往企業經營戰略不穩固的現狀，進一步整合J企業優秀產品資源，提高企業生產經營效率，提高企業收入，避免過往“黑天鵝”事件的發生，以更好地迎合白酒行業向上的發展周期。同時，J企業的控股母公司Z集團為加快國有企業改革發展進程，梳理旗下各投資業務板塊的內部關系以及實現集團同一內部管理系統，由專業經營管理平臺進行集約化、專業化運營，以實現各投資業務板塊的良好發展與板塊聯動，從而對旗下J企業開展混合所有制改革。

無論是從J企業角度還是Z集團的角度來看，J企業混改最終目的都是為了企業與集團更好的發展。J企業通過混改全面提高J企業酒業品牌資產發展潛力以及品牌效益，進而增強企業的盈利及營運能力，實現企業價值的提升；Z集團通過混改能實現對旗下所投資的優質酒業資產進行有效整合，增強集團在白酒行業的影響力，更好地實現現有酒業資產保值增收，提高白酒板塊對集團的收益貢獻。

②混改動因。在宏觀層面，2012年國家頒布限制三公消費等一系列禁令限制措施的出臺對白酒企業產生了巨大沖擊，這些措施導致白酒需求在短時間內下降，價格下跌，市場競爭加劇。然而，自2014年以后，隨著白酒周期開始回升，并在疫情后政府出臺穩增長和促銷費政策，白酒企業迎來了政策和消費的雙重利好。通過之前的混合所有制改革，白酒企業提高了收入，并逐步體現了改革對企業自身價值的影響。這種改革使企業能夠更好地適應市場變化，增強了企業的競爭力和發展潛力。政策的支持以及市場的回暖都為白酒企業創造了良好的發展機遇，使其能夠積極應對市場挑戰并實現可持續發展。

在行業環境中，在2012年至2015年的白酒行業下行周期中，許多企業面臨經營困境，受制于三公禁令政策以及整個行業的下行趨勢，導致企業發展策略短暫迷失并使得經營收入出現下降的跡象。這種情況促使白酒國有企業意識到需要通過混合所有制改革增加企業的活力，以尋求更好的發展。茅臺、五糧液等知名白酒品牌開始轉變戰略，他們逐漸放棄了過去對高端白酒的單一關注，而轉向中高端白酒產品的開發，以更好地迎合市場大眾的消費需求和消費水平。這種戰略轉變和改革措施有助于白酒企業增強競爭力，并在激烈的市場競爭中脫穎而出。通過提供符合市場需求的產品，積極開拓市場，白酒企業能夠獲得更多的市場份額，實現持續的業績增長。這一轉變也反映出白酒企業對市場變化的敏銳洞察和積極應對的能力，為行業的可持續發展奠定了基礎。這一戰略調整也使得市場競爭加劇，并促使白酒行業向頭部企業集中。

在J公司自身環境層面，J企業上市以來，經歷了股東和管理層的頻繁變更，這給企業帶來了不穩定性和連續性的挑戰。每隔5年到7年，J企業都會迎來新的控股股東，這種變更導致經營不穩定。此外，J企業的管理層中董事長的更替頻率也很高，平均每兩年更換一次。這種頻繁的股東變更和管理層更替可能導致J企業的戰略方向和政策出現不連續性，同時也可能引發各種不可預測的負面事件。J企業近些年面臨許多嚴重的挑戰和困境，包括部分股東將其視為個人利益的“提款機”，以牟取私利而掏空公司的情況，這使得公司一度面臨退市的風險。雖然在2006年J集團更換控股人之后，J企業迎來了一段復蘇期。然而，隨后出現了一系列事件，如產品塑化劑事件、公司賬戶存款消失事件以及“三公禁令”等，這些事件對J企業在資本市場和營收方面造成了重大打擊，使得公司亟需進行重組和改革。

③混改步驟。截止至2018年混改前，H公司為J企業最大股東，在H公司股權架構中T公司和F公司總共持有J企業的控股股東H公司一半的股權。本次混改股權轉讓方式為國有股權劃轉，通過對T公司、F公司所持有的H公司股權進行多次股權劃轉，最終將H公司股權轉移至Y公司旗下，J企業的控制權也歸由Y公司。至此，為了J企業混合所有制改革的實現，落實國有資本轉型的內部政策，并對集團旗下現有國有資產進行分類整合，通過一系列股權轉讓最終將J企業納入專業控股平臺，從而理順股權關系和管理關系，為J企業創造了新的發展機遇，為J企業的穩定和可持續發展奠定了基礎。

二、J企業混改產生的影響

1.混改路徑規劃清晰，提高企業運營效率。J企業在混合所有制改革中采取了一種與其他企業不同的方式。相比引入戰略投資者或員工持股等方式，J企業選擇了同一實際控制人下的混改模式，這有效減少了審批流程，并且豁免了向證監會提出免于以要約方式增持股份的流程。這種獨特的混改方式保持了J企業股價的穩定性，并為企業的發展創造了有利條件。在混改過程中，J企業的控股股東H公司的股權通過多次股權劃轉的方式轉移至Y公司旗下，實現了J企業的混合所有制改革。通過這種股權劃轉方式，J企業的實際控制人保持不變，從而減少了對資本市場的沖擊。J企業成功地將企業納入專業控股平臺，通過整合和分類現有國有資產，實現了國有資本轉型的內部政策要求。這一混改過程中的股權轉讓最終使J企業成為Y公司的子公司。

J企業在混改過程中獲得了國資委的授權復函，該復函確認了股權劃轉事項屬于“公司內部企業之間的產權無償劃轉、產權轉讓、置換”范疇，并明確了Z集團董事會行使決策權的權限。這意味著J企業本次混改的股權劃轉無需分步或整體獲得國資委的審批。這樣的授權措施大大縮短了J企業混改的時間和審批流程，提高了混改的實施效率。J企業能夠在國資委的授權下，通過內部企業之間的產權劃轉來完成混改過程，避免了繁瑣的審批程序和時間延遲。Z集團董事會作為決策機構，有權行使相應的權力，使得混改過程更加順利和高效。這種授權措施不僅節約了時間和資源，還展示了國資委對于企業混改的支持和鼓勵。通過簡化審批流程，J企業能夠更快地實施混改計劃，推動企業的發展和改革。這一授權措施的實施對于J企業的混改過程起到了積極的促進作用。

在J企業的股權劃轉過程中，采用“子劃母”以及“母劃子”的劃轉方式，實現了資源的合理配置和投資關系的調整，體現了商業上的合理性考慮。J企業混改過程中的股權關系得到了合理調整，實現了母子公司之間的長期股權投資的合理匹配。這不僅有助于降低風險和提升整體投資回報，還能夠優化資源配置和提高企業的競爭力。這樣的股權劃轉方式在J企業的混改過程中發揮了重要作用，并體現了商業決策的合理性和戰略考量，以達到優化資源配置和整合經營的目的。這種方式可以使各級公司更好地專注于核心業務，提升管理效率和企業價值。

2.混改股權配置明確，企業管理發展穩固。J企業在混合所有制改革方面采取了與其他白酒企業不同的策略。相較于引入戰略投資者或員工持股等混改方法，J企業的混改路徑具有獨特性。該企業通過保持股權結構的穩定性，實現了與母公司H公司一直保持31%控股持股比例的目標。

在混改過程中，J企業的股權結構得到了明晰化，進一步落實了混改的目標。這樣的路徑使得J企業能夠充分整合Z集團內部優質酒類業務資產，提升酒業資產的發展質量和效益，從而實現酒業資產的保值增值。通過一系列的股權劃轉之后，J企業母公司H公司的股權架構更加直接明晰，充分體現了混改的目標和要求。這種內部混改路徑有助于優化資源配置，實現J企業的整體穩定運營和發展。J企業的混改策略在整合資產、提高市場地位和競爭力方面展現了明顯的商業合理性，并為J企業的發展提供了堅實的基礎。

3.混改后董事會精簡，企業發展戰略明細。J企業在混改之后公司董事會與高管人員結構也有了相應的改革變動，相較于2017年J企業董事會由12人精簡至10人，其中董事與獨立董事各減少1人，一名董事因工作變動而離任，一名獨立董事因任期界滿而離任；對企業影響更為重大的為董事長的人員變動，原董事長在2年任期后因工作變動離任，由Z集團空降一名人員擔任J企業董事長。新上任的董事長此前于Z集團有著數職的任職經歷經驗豐富，更擔任著J企業混改前Y公司的董事長兼黨委書記，此次J企業更換董事長屬于母公司對下屬出資子公司的控制行為，空降J企業公司高管有利于掌控企業的發展狀況，更好地制定實施與母公司相符的發展政策。

混改后董事會結構由7名執行董事與3名獨立董事構成，在董事會上獨立董事由于人數較少加之常年于J企業任職，獨立董事在董事會上的監督效應以及相關建議效果也能對企業決策有一定的影響。7名執行董事中董事長、副董事長、總經理兼財務總監此前均有過Z集團任職的經驗與背景，董事長與副董事長在Y公司也身擔要職；另一位副董事以及兩位董事會董事均來自H公司；董事會秘書則自原先J企業發展不久一直擔任J企業董事會秘書。在董事會上Z集團因其人員在企業內職位以及地位原因有著相對優勢的話語權，加之Z集團3人均有酒業企業經營管理經驗，J企業在經營戰略上會有著更加穩定的目標，同時H公司3位董事也能借助自身背景為企業經營提供更多經營發展渠道。

三、結語

1.從自身情況出發選擇合適的混改路徑。國有企業通過混合所有制改革經過許多專家學者的深入研究，大多數國企在經歷混改后，企業的績效對比以往確實有了提升，同時也完善公司治理能力。但由于宏觀條件、不同企業所處的行業差異以及企業的獨特性，混改的模式以及具體股權變更需具體問題具體分析。目前我國企業在推行混改政策過程中難免會遇到困難、阻力，在此背景下，混改模式的路徑選擇也應順企業具體之勢而為之，但是核心目標仍是為了企業自身的發展。J企業通過自身以及Z集團的資源整合以及股權合理劃分，進而實現從恢復性增長逐漸轉化為聚焦白酒產品主業的全面性增長。

2.企業混改后需制定有潛力的發展方案。我國國有企業混改都會引進外來資本與增加更換管理層人員，企業原有管理層與空降人員的磨合協作，以及如何制定出良好的發展方案向市場與利益相關者反饋是一項重大的任務，最終的目的是要改變企業原本的經營困境，而不是在混改后企業繼續下滑，導致換湯不換藥的情況出現，這樣才能提升市場與投資者對企業的信心，企業從而有了更多的融資能力與信用。

3.企業發展與風險應兼顧。J企業經歷此次混改之后，J企業不光只是管理運營得到了顯著的提升，也有了更穩定的發展戰略，同時對比混改前后的各項經營財務指標，J企業的各項經營數據在混改之后都迎來了顯著的提升，企業未來的產品體系以及營銷都已頗具規模與影響力，在疫情的沖擊下企業也穩步發展，展現出強大的發展潛力與韌性，但快速擴張的過程中也應注意大幅舉債所帶來的未來償債隱患。同時，其他進行混改的企業也不應急功近利，混改之后的提升也需經歷一定磨合陣痛期，企業在混改后需保持足夠的耐心靜待企業發展成熟，也應注意未來發展瓶頸期所面臨的潛在風險。

（作者單位：湖南農業大學商學院 ）