如何實(shí)現(xiàn)成本管理與提質(zhì)增效的有機(jī)融合

劉軼青

從國(guó)際國(guó)內(nèi)能源形勢(shì)看，我國(guó)石油企業(yè)必須將成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，不斷提高成本管理水平，從根本上增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。本文討論了如何實(shí)現(xiàn)成本管理與提質(zhì)增效的有機(jī)融合。介紹了實(shí)現(xiàn)成本管理與提質(zhì)增效的意義，分析了石油企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題和解決措施，為提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、開(kāi)展成本管理與提質(zhì)增效的意義

隨著國(guó)際油價(jià)大幅波動(dòng)，石油行業(yè)面臨國(guó)外石油企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)等諸多不確定性因素，需要精細(xì)成本管理，提高自身生產(chǎn)效率，才能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。企業(yè)加強(qiáng)成本管理和提質(zhì)增效，一方面有利于石油行業(yè)更好地適應(yīng)國(guó)際環(huán)境變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，在能源轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，加快推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展；另一方面對(duì)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、合理控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等都有著現(xiàn)實(shí)意義。

1.有助于企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，對(duì)于石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，只有不斷地提高經(jīng)濟(jì)效益，才能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。石油生產(chǎn)企業(yè)主要成本包括動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、井筒管理、地面集輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)成本管理能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行有效地分析和解決，從而為企業(yè)高效發(fā)展提供參考依據(jù)。

2.有利于優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。成本管理是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的必要的保障。首先，通過(guò)成本管理，可以對(duì)各層組織機(jī)構(gòu)的成本進(jìn)行核算和分析，確定出高效、中高效、中效、低效和無(wú)效層級(jí)，為企業(yè)管理者做決策提供數(shù)據(jù)支撐，便于優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。其次，在加強(qiáng)成本管理的過(guò)程中，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控制度的完善，將黨建基本制度與三基工作緊密結(jié)合起來(lái)，用制度管人，從而保證石油企業(yè)內(nèi)部能夠形成良好的工作秩序和風(fēng)清氣正的工作氛圍。

3.有利于實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。成本管理有利于企業(yè)資源的合理配置。在石油企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，涉及到材料費(fèi)、電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、業(yè)務(wù)外包費(fèi)和維護(hù)及修理費(fèi)等多項(xiàng)成本項(xiàng)目，而且隨著產(chǎn)建逐年擴(kuò)大，為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，單位運(yùn)行成本需逐年下降，在這種情況下，提質(zhì)增效應(yīng)用而生。牢固樹(shù)立“先算后干，事前算贏”的理念，有保有壓地分解各項(xiàng)費(fèi)用年度預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。例如，可以根據(jù)成本效益評(píng)估，合理配置人力資源和物資，加強(qiáng)管理、技術(shù)人員的培養(yǎng)、核心操作崗位的培訓(xùn)，對(duì)餐飲服務(wù)、井場(chǎng)看護(hù)、油區(qū)巡護(hù)基礎(chǔ)性工作采用業(yè)務(wù)外包或者智能監(jiān)控，降低人員費(fèi)用。另外成本管理可以幫助企業(yè)識(shí)別和消除資源的浪費(fèi)和冗余。例如通過(guò)對(duì)油藏進(jìn)行“四線五區(qū)”效益評(píng)價(jià)，對(duì)無(wú)效、低效油藏實(shí)施關(guān)?；蛘唛g開(kāi)，以技術(shù)提效降低成本。

4.有利于企業(yè)合理控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。成本管理是合規(guī)管理的一道“安全鎖”。如果企業(yè)沒(méi)有做好成本管理工作，就難以識(shí)別企業(yè)招投標(biāo)管理、合同簽訂、物資采購(gòu)、質(zhì)量驗(yàn)收和勞務(wù)結(jié)算過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相反通過(guò)細(xì)化分解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中每一環(huán)節(jié)的成本管理，就能最大限度地減少企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)行。

二、成本費(fèi)用控制的基本原則

1.集約管控原則。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段也就是成本費(fèi)用的形成過(guò)程，要想對(duì)企業(yè)的成本費(fèi)用進(jìn)行精確地控制，就必須把綜合計(jì)劃管理、全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程融合在一起，從而達(dá)到成本費(fèi)用管控的全流程覆蓋。強(qiáng)化成本費(fèi)用的集中管控，強(qiáng)化成本費(fèi)用的統(tǒng)一調(diào)控能力，對(duì)成本費(fèi)用的控制進(jìn)行深化和細(xì)化，消除和減少在經(jīng)營(yíng)管理中的無(wú)價(jià)值活動(dòng)，對(duì)資源進(jìn)行充分的挖掘和利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面、精準(zhǔn)成本費(fèi)用管控。

2.業(yè)財(cái)合一原則。企業(yè)的成本和支出控制應(yīng)通過(guò)各個(gè)部門(mén)和每個(gè)人的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)是成本支出控制的主體和管理者，應(yīng)該通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)

范化工作，把財(cái)務(wù)管理活動(dòng)擴(kuò)展到企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，把“財(cái)務(wù)運(yùn)籌”與“業(yè)務(wù)管理”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，達(dá)到“籌營(yíng)”的高效統(tǒng)一。業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)從服務(wù)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)，從而形成財(cái)務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平提升的"雙向融合”。通過(guò)從業(yè)務(wù)部門(mén)中學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)能夠?qū)夹g(shù)的操作流程有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，積極地參與到成本和技術(shù)的決策中，從而制定出一套行之有效的成本和費(fèi)用控制方案。與此同時(shí)，利用前端業(yè)務(wù)部門(mén)之間的合作，可以在實(shí)際工作中對(duì)財(cái)務(wù)制定的成本費(fèi)用控制措施進(jìn)行檢驗(yàn)，并提出可行的建議，并持續(xù)對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。企業(yè)要做到“業(yè)、財(cái)”相結(jié)合，就必須對(duì)其進(jìn)行有效的成本和支出控制。

3.成本效益原則。關(guān)注"投入產(chǎn)出"的效率，力求以最小的成本支出，為公司帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益。這里所說(shuō)的最小的成本支出，并不是指“節(jié)省”或“節(jié)約”，而是指在一定程度上增加一筆費(fèi)用，可以讓公司獲得更好的利潤(rùn)。例如，在短時(shí)間內(nèi)，購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備需要增加一筆很大的支出，而且要比使用舊設(shè)備的維護(hù)成本高。但是，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，維護(hù)舊設(shè)備的支出要比新購(gòu)買(mǎi)所需要的支出高，公司就應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，這樣既可以節(jié)約維護(hù)成本，又可以提高設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提高企業(yè)的整體利潤(rùn)。

三、石油企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

1.成本管理理念相對(duì)滯后。目前石油企業(yè)成本管理理念相對(duì)還比較滯后，許多企業(yè)把成本管理理解為成本核算。事實(shí)上，成本管理貫穿于整個(gè)石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與會(huì)計(jì)核算有著本質(zhì)的區(qū)別。

2.成本管理覆蓋面不全。在原油生產(chǎn)過(guò)程中企業(yè)更多關(guān)注的是基本運(yùn)行費(fèi)、員工費(fèi)用、折舊折耗，往往忽視對(duì)管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制和管理，這樣就會(huì)使企業(yè)成本管理體系存在漏洞，給企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)損失。因此，石油企業(yè)應(yīng)重視對(duì)成本管理范圍的擴(kuò)展。

3.成本核算精細(xì)化欠佳。成本核算是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，現(xiàn)階段石油企業(yè)成本核算精細(xì)化欠佳。首先，成本核算比較粗放，不能將電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、業(yè)務(wù)外包費(fèi)、材料費(fèi)等主要費(fèi)用核算到單井，往往是通過(guò)分?jǐn)偟姆绞竭M(jìn)行概算。其次，成本核算主要是事后算賬，過(guò)程管控難以靠實(shí)，成本預(yù)警功能不能有效發(fā)揮。最后，企業(yè)在成本核算中往往忽視了時(shí)間因素，油藏開(kāi)發(fā)后期含水升高、產(chǎn)量下降、井筒腐蝕，各項(xiàng)成本投入也會(huì)增大，企業(yè)往往只關(guān)注當(dāng)前的成本，而忽視了時(shí)間對(duì)成本的影響。

4.成本信息化手段落后。隨著企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要，管理者需要時(shí)時(shí)掌握成本的執(zhí)行情況，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常變動(dòng)和存在問(wèn)題，采取相應(yīng)的調(diào)整措施。然而，由于信息系統(tǒng)的不完善或管理不到位，企業(yè)可能無(wú)法及時(shí)獲得實(shí)時(shí)的成本數(shù)據(jù)，影響決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

5.成本管理缺乏創(chuàng)新。采油單位由于油藏、層位和地面配套不一致，成本管理方法不盡相同。在油田公司“走出去引進(jìn)來(lái)”號(hào)召下，各采油廠、作業(yè)區(qū)前往同行業(yè)先進(jìn)單位進(jìn)行學(xué)習(xí)，將好的管理思路引回來(lái)，沒(méi)有因地制宜根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行消化吸收，而是生搬硬套，管理成效不佳。因此，成本管理不是一成不變的，而是根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行，借鑒先進(jìn)的管理理念，系統(tǒng)思維、分析利弊，不斷創(chuàng)新和調(diào)整成本管理思路。

四、實(shí)現(xiàn)成本管理與提質(zhì)增效的有效措施

1.建立健全成本管理體系。在當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)下，要充分認(rèn)識(shí)成本管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，建立健全成本管理體系。要將成本管理體系建設(shè)作為成本管理的重點(diǎn)工作來(lái)抓，從預(yù)算控制、會(huì)計(jì)核算、成本分析和效益考核等環(huán)節(jié)入手，不斷加強(qiáng)成本管理與控制。

其中：在預(yù)算編制方面，要突出全面預(yù)算的特點(diǎn)，橫向到邊、縱向到底，打破傳統(tǒng)的以歷史成本法或加權(quán)平均法做為年度預(yù)算編制方法，根據(jù)每一項(xiàng)成本動(dòng)因，建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，考慮次年工作量，測(cè)算年度預(yù)算總額，并分解至各部門(mén)、各單位，形成一套標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理體系，為各單位設(shè)定一個(gè)經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的指標(biāo)，而不是讓人望而卻步，激發(fā)各個(gè)費(fèi)管單位制定提質(zhì)增效措施的熱情。在預(yù)算控制方面，利用信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)，打通電費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)等系統(tǒng)端口，直接從成本管理系統(tǒng)里面抓取數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實(shí)時(shí)掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第一手資料；另外對(duì)于沒(méi)有上線平臺(tái)的費(fèi)用項(xiàng)目，采用實(shí)時(shí)錄入，將成本管控從事后算賬延伸到過(guò)程監(jiān)督，這樣就可以在任何時(shí)候，對(duì)截止當(dāng)前的成本發(fā)生情況進(jìn)行查詢，方便對(duì)其進(jìn)行及時(shí)糾正，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一體化運(yùn)作。在預(yù)算考核方面，因業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)會(huì)授予每一個(gè)成本管理者相應(yīng)的錄入和查詢權(quán)力，保證數(shù)據(jù)一經(jīng)上傳即可查詢，讓成本考核變得更加公平公正。

2.完善成本費(fèi)用控制體系。首先，應(yīng)該加強(qiáng)成本核算基礎(chǔ)工作。嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，真實(shí)反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果，保證會(huì)計(jì)資料合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。其次，細(xì)化成本管理責(zé)任。要按成本收益對(duì)象對(duì)成本進(jìn)行歸集與分配，通過(guò)各成本項(xiàng)目之間的相互聯(lián)系，計(jì)算出產(chǎn)品的總成本和單位成本，進(jìn)而分析研究影響總成本和單位成本的因素，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。如果企業(yè)想要以現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，就需要建立健全高效協(xié)同、防范有力的成本費(fèi)用控制體系，目的是為了對(duì)純粹風(fēng)險(xiǎn)及可能給企業(yè)造成的損失進(jìn)行防范和控制，并通過(guò)對(duì)成本費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，從而創(chuàng)造出企業(yè)的價(jià)值。在企業(yè)的成本費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)工作中，經(jīng)常會(huì)遇到與社會(huì)情理相沖突的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)該維護(hù)企業(yè)自身的利益，但是財(cái)務(wù)人員遵循的是會(huì)計(jì)制度。要想打破這種被動(dòng)局面，企業(yè)的內(nèi)控制度就應(yīng)該與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相匹配，財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部門(mén)一起對(duì)成本精細(xì)化管控的各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行修訂和完善，對(duì)各個(gè)層級(jí)及各個(gè)層級(jí)部門(mén)之間的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行明確，共同制定實(shí)施方案來(lái)落實(shí)責(zé)任。與此同時(shí)，還要做好制度的培訓(xùn)和宣貫工作，增強(qiáng)員工對(duì)制度的理解，確保將成本費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)控制在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的范圍內(nèi)，確保各項(xiàng)決策部署可以有效執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.提質(zhì)增效效果體現(xiàn)在成本賬面。在原油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，中石油“四精管理法”提出在經(jīng)營(yíng)管理上精打細(xì)算，在生產(chǎn)運(yùn)行上要精耕細(xì)作，在企業(yè)管理上精雕細(xì)刻，在技術(shù)上追求精益求精。

其中在技術(shù)上，我們圍繞“采效益油、注效益水”的工作思路強(qiáng)化油藏管理，積極推動(dòng)油田開(kāi)發(fā)向產(chǎn)量、向油藏、向儲(chǔ)量要效益；圍繞“降頻次、提效率”強(qiáng)化井筒管理， 堅(jiān)持井筒分類(lèi)、分級(jí)治理，通過(guò)油井智能間開(kāi)、加密熱洗、優(yōu)化井筒配套來(lái)降低維修頻次；在經(jīng)營(yíng)管理上加快新能源推廣，圍繞“清潔能源與節(jié)能減排”目標(biāo)，大力推廣以光伏發(fā)電為核心，地?zé)岷惋L(fēng)能等新能源的推廣力度，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益上的基礎(chǔ)上注重生態(tài)的保護(hù)，提前實(shí)現(xiàn)碳達(dá)峰和碳中和目標(biāo)。

4.強(qiáng)化人員費(fèi)用成本管理。人員費(fèi)用是指石油企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的一切與人力資源有關(guān)的費(fèi)用，約占原油生產(chǎn)成本總額的1/4。因此在人員給與管控環(huán)節(jié)實(shí)行“四同步”和“四對(duì)接”，整合附屬單位，實(shí)施作業(yè)區(qū)直管井站新型勞動(dòng)組織構(gòu)架，同時(shí)推行“大監(jiān)控”無(wú)人值守站管控模式，在人工成本峰值管理的前提下，通過(guò)自然減員，實(shí)現(xiàn)自有用工人均收水平穩(wěn)步提升和人員費(fèi)用總額持續(xù)下降的雙贏目標(biāo)。

①優(yōu)化人員配置。石油企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)變化和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，對(duì)職工進(jìn)行分類(lèi)管理，對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)和核心操作人員進(jìn)行合理配置，降低不必要的人力成本支出。②提高員工素質(zhì)。石油企業(yè)要加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入，提高員工素質(zhì)和技能，為降低人力成本支出提供保障。③是健全激勵(lì)機(jī)制。石油企業(yè)要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立以績(jī)效考核為基礎(chǔ)、以崗位價(jià)值為依據(jù)的薪酬管理體系，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向作用，不斷激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，降低人力資源成本支出。

5.強(qiáng)化資產(chǎn)管理。企業(yè)應(yīng)該組織業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)清查工作，深入現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)閑置和待報(bào)廢資產(chǎn)進(jìn)行分類(lèi)梳理，將既不創(chuàng)造效益又消耗成本的資產(chǎn)列為重點(diǎn)清理對(duì)象。待報(bào)廢資產(chǎn)沒(méi)有產(chǎn)生任何效益，但是仍然會(huì)持續(xù)產(chǎn)生保管倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)或者維修檢查費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)該對(duì)這一類(lèi)資產(chǎn)打開(kāi)資產(chǎn)報(bào)廢審批的通道，建立起綠色通道，以國(guó)有資產(chǎn)的保值增值為目標(biāo)。

五、結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大背景下，石油企業(yè)需要通過(guò)加強(qiáng)成本管理與提質(zhì)增效的有效融合來(lái)不斷降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)我國(guó)石油企業(yè)在國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上獲得更好發(fā)展。

（作者單位：長(zhǎng)慶油田分公司第二采油廠）