數字情景下組織內競合關系的形成與演化
——基于海爾鏈群合約的探索性案例研究

張守文 湯谷良

一、引言

隨著市場競爭愈發激烈,越來越多的企業選擇建立既競爭又合作的競合關系抱團取暖,以應對市場挑戰。競合是一種戰略性、動態性的復雜過程,行為主體通過合作共同創造價值,同時基于競爭分別獲取價值(1)黃傳峰、張正堂、丁明智:《團隊中的合作—競爭關系研究進展評述》,《商業研究》2015年第1期。。近年來,競合研究已成為組織行為學與戰略管理領域的研究焦點,并跨越了宏觀到微觀多個層次(2)M. Bengtsson and T. Raza-Ullah, “A Systematic Review of Research on Coopetition: Toward a Multilevel Understanding,”in Industrial Marketing Management, Vol.57, No.5(2016), pp.23-39.。以往文獻對組織間競合的前因、過程、結果、管理策略等均有討論(3)杜占河、原欣偉:《競合的前因、過程與結果研究綜述》,《管理現代化》2017年第5期。,然而有關組織內部門間、團隊間以及團隊成員間的競合研究卻整體上比較匱乏(4)劉智強、周空、倪佳豪等:《組織內競合的研究評述與未來展望》,《管理學報》2019年第8期。。由于組織間競合的研究結論并不完全適用于組織內競合的情境,因此考察組織內競合關系如何形成與演化將有助于深化管理學領域對競合關系的理解。

在數字化轉型過程中,企業利用數字技術打破了部門間的信息壁壘,通過流程貫通、資源匯聚和數據共享,各部門協同合作,不斷挖掘數據背后蘊藏的衍生價值,為企業提供更多發展機會。數字技術對組織間競合的行為、范圍、效率等方面均產生了深刻影響(5)郭潤萍、尹昊博、陸鵬:《競合戰略、雙元能力與數字化新創企業成長》,《外國經濟與管理》2022年第3期。,但對組織內競合關系有何影響,既有文獻尚未作出回答。針對上述理論研究不足,本文選取海爾集團(以下簡稱海爾)作為案例分析對象,將研究問題聚焦于兩個層面:第一,組織內競合關系如何形成與演化;第二,數字技術對組織內競合關系的形成與演化有何影響。本文對數字情境下組織內競合關系的探索旨在為組織內競合理論研究提供補充,并為企業競合實踐提供借鑒。

二、文獻綜述

(一)組織內競合關系的形成

主體間同時存在競爭與合作的關系被稱為競合關系(6)M. Bengtsson and S. Kock, “Coopetition in Business Networks-To Cooperate and Compete Simultaneously, ”in Industrial Marketing Management, Vol.29, No.5(2000), pp.411-426.。競合可以發生在企業間,也可以發生在企業內部。企業內不同部門間、團隊間、團隊成員間的競合關系,構成了組織內競合的多個層次(7)A. S. Fernandez, F. L. Roy, and D. R. Gnyawali, “Sources and Management of Tension in Co-opetition Case Evidence from Telecommunications Satellites Manufacturing in Europe,” in Industrial Marketing Management, Vol.43, No.2(2014), pp.222-235.。不同主體間競合產生的原因往往存在差異,例如企業間競合通常是迫于外界壓力的戰略行為,而企業內競合多半是源于制度設計(8)P. Dussauge, B. Garrette, and W. Mitchell, “Learning from Competing Partners: Outcomes and Durations of Scale and Link Alliances in Europe, North America and Asia, ”in Strategic Management Journal, Vol.21, No.2(2000), pp.99-126.。現有文獻主要從兩個方面討論組織內競合形成的原因:一是企業制度安排,例如管理層有意設定競爭性目標、強制組成競爭團隊推動創新等。部門間基于共同利益合作,同時為爭奪組織資源、高層管理者關注而競爭(9)W. Tsai, “Social Structure of Coopetition Within Multiunit Organization: Coordination, Competition, and Intraorganizational Knowledge Sharing, ”in Organization Science, Vol.13, No.2(2002), pp.109-222.。二是團隊因素。團隊溝通及時性、過往競合經驗、成員多樣性、團隊內薪酬制度等因素均會對組織內競合產生影響(10)W. Czakon, P. Klimas, and M. Mariani, “Behavioral Antecedents of Coopetition: A Synthesis and Measurement Scale,” in Long Range Planning, Vol.53, No.1(2020), pp.137-153.。例如提高團隊成員多元化程度可以提升團隊創新能力,但也容易引發惡性競爭對抗。

(二)組織內競合關系的動態演化

由于競爭與合作間的固有矛盾,競合過程往往是動態的、復雜的。首先,競合過程的動態演化表現為競合網絡與競合關系的變化。例如團隊成員的進出、成員對團隊承諾的增減會引起競合網絡的變化,使參與者之間的關系處于不斷調整與配置中(11)P. J. Williamson and A. D. Meyer, “Ecosystem Advantage: How to Successfully Harness the Power of Partners” in California Management Review, Vol.55, No.1(2012), pp.24-46.。其次,競合過程的動態演化還體現在競合參與者的角色多樣化和角色沖突,比如部門、團隊和團隊成員在分享知識的同時又要進行知識保護,以防對方的機會主義行為損害自身利益(12)周杰、張衛國、韓煒:《國外關于企業間競合關系研究的述評及展望》,《研究與發展管理》2017年第6期。。

描述競合關系動態演化的方式主要有兩種:一是困境方式,即認為競爭與合作分別處于一條線段的兩端,競合處于中間狀態(13)A. Tidstroem and A. Hagberg-Andersson, “Critical Events in Time and Space When Cooperation Turns into Competition in Business Relationships,” in Industrial Marketing Management, Vol.41, No.2(2012), pp.333-343.;二是悖論方式,即將競爭與合作分別表示在兩個坐標軸上,四個象限代表著不同競合策略,如Luo將競爭策略分為競爭尋租、壟斷尋租、合作尋租與協同尋租四種類型(14)Y. Luo, “A Coopetition Perspective of MNC-host Government Relations,” in Journal of International Management, Vol.10, No.4(2004), pp.431-451.。

(三)數字情境下的競合關系

組織間競合關系在傳統情境與數字情境下呈現出不同特征。首先,數字情境下組織間競合不再遵循傳統的線性結構,而呈現出多主體互動的網絡化特征(15)J. Cenamor, V. Parida, and J. Wincent, “How Entrepreneurial SMEs Compete Through Digital Platforms: The Roles of Digital Platform Capability, Network Capability, and Ambidexterity, ”in Journal of Business Research, Vol.100, No.3(2019), pp.196-206.。其次,數字技術促進組織間連接與互動,擴大了企業獲取資源和知識的范圍,拓寬了組織間競合的深度與廣度(16)蔡莉、楊亞倩、盧珊等:《數字技術對創業活動影響研究回顧與展望》,《科學學研究》2019年第10期。。再次,數字技術改變了企業的市場行為。傳統情境下企業往往會在異質性資源上合作,在同質性資源上競爭,但互聯網平臺企業反而會基于同質化數據資源合作,基于異質化數據資源競爭(17)馬薔、李雪靈、劉京等:《數據資源對企業競合戰略選擇的影響機理研究——基于平臺理論的多案例研究》,《經濟管理》2018年第2期。。最后,數字技術在降低組織間交流成本、促進數字管理、數字營銷等方面發揮積極作用,提高了競合效率。

數字情境下企業內競合關系因制度、市場、文化等因素呈現出分化態勢。發達國家企業雖然鼓勵多個團隊并行開發多種競爭性技術(18)J. Song, K. Lee, and T. Khanna, “Dynamic Capabilities at Samsung: Optimizing Internal Co-Opetition,” in California Management Review, Vol.58, No.4(2016), pp.118-140.,但將這種內部競爭嚴格限定在商業化之前,避免內部沖突與資源浪費。相比之下,中國企業在實踐中存在更激進的內部競合形態,不僅圍繞多種競爭性技術鼓勵內部競爭,而且將并行開發的多種競爭性產品同時推向市場進行試錯與迭代,例如騰訊曾同時開發并投產了移動QQ、QQ通訊錄和微信3個競爭性產品(19)J. P. Murmann and Z. Zhu, “What Enables a Chinese Firm to Create New-to-the-world Innovations? A Historical Case Study of Intrafirm Coopetition in the Instant Messaging Service Sector,” in Strategy Science, Vol.6, No.4(2021), pp.265-445.。因此,也有觀點認為競爭才是數字經濟發展的本質特征。

(四)研究評述

盡管現有文獻圍繞組織內競合關系的形成因素、影響結果、管理策略等方面進行了有益探討,但對組織內不同層次競合的形成與演化過程關注較少,組織內競合研究整體比較匱乏。此外,盡管數字技術越來越重要,但數字技術對組織內競合關系有何種影響,現有文獻仍不能清楚回答。因此,本文將嘗試性地探索組織內競合關系的形成與演化過程,并識別數字技術對組織內競合關系的作用機制。

三、研究方法與設計

(一)研究方法

本文采用案例研究法,原因在于:首先,案例研究法適合探討過程類和機制類問題(20)R. K. Yin, Case Study Research: Design and Methods, London: Sage Publications, 2013, pp.3-78.,本文的研究問題正屬于這一范疇。其次,案例研究法重視細致的過程描述,對數據的豐富性和全面性具有較高要求。本文選用單案例設計可以對過程中的重要事件、行為機制與影響結果進行深入剖析,并展現其中的動態交互關系,從而保證研究深度。最后,案例研究有助于發現新的理論洞見并構建理論(21)K. M. Eisenhardt and M. E. Graebner, “Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges,” in Academy of Management Journal, Vol.50, No.1(2007), pp.25-32.。本文的研究問題無法依賴現有文獻進行清晰闡釋,采用探索性案例研究設計有助于捕捉過程機制中的關鍵性因素,從而建立理論模型、進行理論拓展。

(二)案例選擇

1. 案例企業選擇原則

本文選擇海爾作為案例研究對象,原因在于:首先,案例的典型性。成立于1984年的海爾是不斷追求管理創新的中國企業典范。從2007年起,海爾開始建設自主經營體,將規模龐大的“正三角”科層組織顛覆為面向市場的“倒三角”組織,并逐漸演化為成熟的鏈群范式。海爾的創新模式得到了學界與業界的廣泛認可。其次,案例的適配性。一方面,海爾鏈群的成熟發展標志著鏈群內和鏈群間競合行為已得到了充分實踐,能為本文提供典型研究情境。另一方面,海爾于2019年探索出一套數字化架構輔助鏈群形成、運營、評價、激勵等,被稱為鏈群合約系統。對該系統構建邏輯和實踐應用進行深入剖析可以滿足本文研究情境與數據資料需要。最后,案例的啟發性。隨著數字技術不斷發展,自組織、生態圈等新管理模式的涌現促使競合關系產生了顯著變化。在新環境下,海爾利用數字技術助力組織內競合管理,實現了價值創造。海爾經驗能夠為其他企業思考如何將數字技術嵌入組織內競合管理提供實踐借鑒,也能為研究者總結數字情境下組織內競合關系提供新思路。

2. 海爾鏈群形成過程與數字架構

2005年,人單合一模式的提出標志著海爾開始由傳統制造企業向生態企業轉變,其組織形態先后經歷了以自主經營體為代表的網絡組織、以小微為代表的平臺組織、以鏈群為代表的生態組織三個階段。每個小微聚焦于一種業務或生產經營過程中的一個環節,如生產、銷售、研發等。圍繞用戶價值,小微通過自由選擇形成一個個合作閉環,被稱為鏈群。鏈群本質上是自組織的一種實踐形式。

2019年,海爾提出了鏈群合約的概念,并通過自主研發的鏈群合約系統將鏈群所有管理活動轉為線上。鏈群合約系統是以區塊鏈等技術驅動,由前臺(工作場景)、中臺(智能數據分析)、后臺(數據底座)構成,實現鏈群智能化管理的數字平臺。

借助于鏈群合約系統,海爾鏈群的形成過程如下(見圖1):首先,鏈群主(鏈群發起人、負責人)發掘用戶需求,并在系統內發起初步團隊計劃。然后,系統利用數據模型測算出具有競爭力的團隊目標,鏈群主與三自平臺(22)三自平臺是海爾傳統職能部門轉型后,整合戰略、人力、財務等職能構建的大共享平臺。協商、調整團隊目標和相應激勵。隨后,鏈群主在系統中發布團隊崗位需求,員工、小微自主決定是否搶入鏈群,如搶入則需提交工作方案公開競爭,并由鏈群主擇優錄取。若各崗位需求均能滿足,鏈群成立并基于團隊目標對賭,線上簽訂鏈群合約。

圖1 海爾鏈群形成過程及鏈群合約系統運行機制

在鏈群運營過程中,系統會將團隊目標分解成個人每日任務,并以T+1頻率面向團隊公開每人完成進度情況及與目標值的差異。當偏差異常時,系統會預警并發起內部交流。海爾可以利用系統實時核算員工、鏈群績效等。若某員工持續無法完成崗位要求,鏈群會將其辭退,空缺崗位將重新開放搶入。在完成團隊目標后,系統會根據事前簽訂的鏈群合約自動核算并結算薪酬。

(三)數據收集

本研究數據收集遵循“三角驗證”要求,包括一手訪談資料、二手數據資料與參與式觀察3種主要方式,歷時約2年(2020.11—2022.10)。研究團隊對海爾共進行了3次實地訪談和4次線上訪談,詳細信息見表1。為保證數據準確性與完整性,每次訪談均有不少于5人參與和2人記錄,單次訪談時間控制在1—2個小時,部分訪談內容會再次核實確認。

表1 案例企業半結構化訪談信息及編碼

為保證研究信度、效度,本研究除訪談外,還采用多種數據收集方法提升結論穩健性,包括:(1)參與式觀察(T1),如參觀三翼鳥體驗店、體驗鏈群合約系統操作等;(2)內部資料(N1),如海爾鏈群、三自平臺等匯報材料、海爾研究院的研究報告等;(3)外部資料(S1),如海爾官網、社交媒體宣傳資料、訪談報道等。

(四)數據分析

本文采用一階/二階結構化數據分析方法,對資料數據進行編碼并提煉構念,再建立構念間的關系、涌現理論(23)D. A. Gioia, K. G. Corley, and A. L. Hamilton, “Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology,” in Organizational Research Methods, Vol.16, No.1(2013), pp.15-31.。具體地,本文首先使用受訪者語言進行一階分析,提煉了26個一階概念,并對其歸類;其次在一階概念的基礎上,使用以研究者為中心的概念和維度,反復迭代歸納出12個二階主題;最后對具有理論相似性的二階主題進行整合,形成6個聚合構念。本文的數據結構如圖2所示。

圖2 數據分析結構

四、案例分析與發現

由于海爾職能部門已被團隊形式所替代,因此本文不再討論部門間競合,而將分析重點放在團隊間、團隊成員間競合兩個層次。分析思路如下:一是討論組織內不同層次的競合關系如何形成與演化(A1-A2-A3);二是分析數字化對不同層次競合關系的影響機制(B1-B2-B3),并提煉理論框架。

(一)組織內競合的治理原則

競合治理原則是指在組織內競合關系形成前,組織需要先確立競合關系的邊界約束和正式制度,以引導團隊及其成員在良性競爭的范圍內積極合作,表現為競爭約束機制和合作引導機制兩個方面。

1. 競爭約束機制

競爭約束機制是指在組織內競合關系中,為競爭行為建立指導原則與邊界約束,規避過度競爭行為可能帶來的負面作用,保障組織內競爭的有序性。第一,設立可行的競爭性目標。團隊目標是考慮團隊自主需求、企業戰略方向、市場競爭力等因素,經與三自平臺反復協商后由鏈群主選定的。員工需考慮團隊目標和自身情況報出最佳方案搶入團隊。團隊和個人目標都需要有競爭力,否則團隊計劃不能通過論證,員工無法搶入團隊。團隊目標還必須是可行的。只有搶入崗位的員工目標總和大于團隊目標,目標才可行,否則鏈群主就需要找出癥結并解決。同理,若持續無法達成個人目標,員工可能會被團隊辭退,甚至影響未來工作機會。第二,避免過激的內部競爭。為避免過度競爭帶來的資源內耗,海爾選擇將競爭前置,即若多個團隊針對同一類用戶需求發起項目,集團會組織團隊競標,并最終選出最合適的某一兩個團隊。

2. 合作引導機制

合作引導機制是指在組織內競合關系中,為鼓勵、支持團隊及成員合作建立的正式制度。第一,精準激勵。海爾遵循“高單高酬、低單低酬、無單無酬”原則,即創造的用戶價值越大,獲得的薪酬激勵越高。目標與激勵規則會被寫入鏈群合約,作為事后薪酬核算的依據。精準激勵制度能夠鼓勵合作行為:對團隊成員而言,他們屬于同一利益共同體,想獲得個人激勵的前提是必須完成團隊目標。當團隊目標無法實現時,團隊內會形成倒逼機制,促使成員相互監督與奮進。精準激勵解決了個人目標與團隊目標存在的潛在沖突。對團隊而言,由于受到競爭約束,團隊間不存在零和博弈的利益沖突,如果團隊合作有利于完成各自目標,則會實現“雙贏”。第二,三權下放。自治權是團隊能夠快速響應用戶需求、調整并適應環境的重要制度基礎。海爾對鏈群主讓渡一定范圍的決策權、用人權和分配權,這樣既能通過權責匹配激發團隊管理者的積極性與責任感,也是保障鏈群主驅動團隊協作、實現目標的重要制度設計。

3. 數字技術的價值導向作用

在確立組織內競合治理原則時,企業通過數據論證目標、合約數字化的方式,發揮數字技術的價值導向作用。第一,數據化論證。海爾依托數據中臺從外部市場競爭力和內部承接度兩個方面進行目標論證。在數據中臺,集團的用戶、研發、采購、制造、營銷等全流程數據得以匯集。海爾利用系統內設的AI開發平臺,應用機器學習等算法進行數據測算與分析,例如構建目標測算模型、吸引力模型來判斷目標競爭力等。數據化論證為組織內競合建立了客觀的判斷標準,也有利于提升員工的公平感知。第二,合約數字化。經過數據化論證,目標和激勵條款會被正式寫入鏈群合約,并采用區塊鏈技術加密。同時,鏈群合約也將對同一團隊的所有成員公開。合約數字化的作用在于:一是增強合約的客觀性與透明度。團隊成員通過數字化合約可以得知目標與激勵的客觀標準,并且規則是透明的、可被監督的。二是強化合約執行。數字化合約是未來預算執行、控制與評價的重要依據,員工必須滿足合約要求才能獲得相應激勵。其他典型證據如表2所示。

表2 組織內競合治理原則與數字技術價值導向作用的典型證據

根據以上分析,本文得到如下命題:

命題1:組織內競合關系的治理原則包括競爭約束機制和合作引導機制。其中,競爭約束機制強調競爭有序性,合作引導機制突出激勵精準化。數字技術則通過數據化論證和合約數字化,在提供客觀的價值衡量標準、明確價值規則兩方面發揮了價值導向作用。

(二)團隊成員間競合關系的形成與演化

由于以往文獻并沒有統一的衡量競爭或合作水平高低的標準,本文將實際產生的競爭或合作行為劃歸為強競爭或強合作關系,而將觀念上的競爭或合作意愿劃歸為弱競爭或弱合作關系。隨著團隊逐漸成熟,團隊成員間的競合關系從初期“強競爭—弱合作”模式向后期“弱競爭—強合作”模式演化。

1. 初期“強競爭—弱合作”的競合策略

在團隊形成初期,成員間主要是爭奪團隊正式成員身份的競爭關系。在海爾,員工擔任某一職位的方式只有“搶”。當多個員工共搶一個崗位時,他們需要通過路演、競標等方式進入團隊。團隊形成后,成員們便成了利益共同體,合作共贏的觀念隨之形成。因此,在初期,成員間會基于爭奪團隊身份形成強競爭關系,通過達成一致合作觀念形成弱合作關系。

2. 后期“弱競爭—強合作”的競合策略

隨著團隊逐漸成熟,成員間主要是主動互助的合作關系。這源于兩方面因素:一是信息化日清。海爾將成員個人目標分解到日,并將每日完成情況向整個團隊公開。當團隊出現問題時,成員間通常會相互幫助,共同克服。正如受訪者(F3)表示:“鏈群內基本上都是合作,因為他們是基于同一目標的不同分工。”二是內部順暢的溝通渠道。成員可以通過多種方式建立對話、成立工作群、發起線上線下會議解決問題,縮短成員間溝通的距離。這一階段成員間的競爭關系主要體現為團隊內的地位競爭。成員的任務完成情況不僅影響個人激勵,還會影響其在團隊內的聲譽和地位。根據海爾的星級評價制度,如果成員連續獲得差評,他可能會被團隊辭退,甚至影響未來的工作機會;反之,他會在未來崗位競聘、升職的過程中被優先考慮。因此,在后期,成員間會主動合作、相互糾偏,但同時也會注重提高個人在團隊內的聲譽和地位,從而形成“弱競爭—強合作”的競合策略。

3. 數字技術的能力激活作用

在團隊成員間競合關系的形成與演化過程中,企業利用數字技術實現數據點狀化管理,并通過數據賦能運營,激活個人和團隊的價值創造能力。

第一,數據點狀管理。為保障團隊靈活性,員工入職海爾后將進入系統人才池統一管理,員工具體承擔什么工作崗位則取決于其搶單結果。通過人力資源的點狀化管理,員工與崗位可以更好地匹配,這既有助于員工實現個人價值,也有助于企業提升人力資源使用效率。此外,利用系統內嵌的價值測算模型,每位員工的價值貢獻度都可以動態測算,實現價值點狀管理。將價值貢獻與激勵、聲譽掛鉤,不僅可以鼓勵員工創造價值,還可以避免成員“搭便車”行為,維持團隊內良性的競合關系。

第二,數據賦能運營。借助區塊鏈等數字技術,系統以T+1頻率展示經營數據,為經營決策提供數據支持,并實現數據不可篡改、全程留痕、公開透明、可以追溯的效果。此外,系統會針對異常情況及時預警,并搭建交流平臺幫助團隊解決問題。

海爾內部數據顯示,從2021年至2023年,干衣鏈群的收入總額由約11.5億元增長至約26.1億元,利潤總額由約1.9億元增長至約4.3億元。單用戶收入與單用戶利潤分別實現了從3690元至4377元、629元至719元的提升。這表明在鏈群合約系統助力下,團隊創造的單用戶價值和價值總量都在逐步提高,從側面體現了團隊價值創造能力的提升。其他典型證據如表3所示。

表3 團隊成員間競合關系與數字技術能力激活作用的典型證據

根據以上分析,本文得到如下命題:

命題2:在團隊成員間競合關系從強調組織靈活聚散的“強競爭—弱合作”模式,向以主動互助為核心的“強合作—弱競爭”模式演化過程中,數字技術通過數據點狀管理與數據賦能營運,激發成員和團隊的價值創造能力。

(三)團隊間競合關系的形成與演化

隨著鏈群業務開展,團隊間的競合關系從初期“強競爭—弱合作”模式向后期“強競爭—強合作”模式演化。

1. 初期“強競爭—弱合作”的競合策略

在海爾,資源配置均是基于價值創造導向的競爭。如果團隊經論證能夠帶來更多收益,財務資源就會相應地向其傾斜投入;如果團隊想要吸引更多優秀員工,也必須以創造更大的用戶價值為前提。團隊間針對企業稀缺資源需要展開激烈競爭,但由于遵循價值導向原則,因此競爭是有序的。由于初期團隊間尚未構建實質的合作關系,此時競爭特點更為明顯。

2. 后期“強競爭—強合作”的競合策略

除了資源競爭外,后期團隊間地位競爭和多維合作逐漸凸顯。獲取高層管理者關注、成為企業內最具代表性的主體是重要的競爭動因,主要包括兩種方式:一是參與樣板會。樣板會是邀請典型鏈群代表進行經驗分享的會議,由集團管理層、戰略投資委員會、各業務部門等共同主持。二是獲得集團獎項。獲獎團隊和員工不僅有現金獎勵,還有與集團領導層接觸的機會,這也是重要的精神激勵。此時,團隊間產品技術合作與場景銷售合作活動也明顯增多。例如,卡薩帝干衣機和洗衣機兩個鏈群不僅共享風扇降噪、高分子打散等制造技術,也會配套出售產品;三翼鳥品牌可以依據顧客需求在銷售場景服務的同時銷售產品。綜上,在后期,團隊間既存在資源競爭與地位競爭,同時還會基于產品技術與場景銷售構建多維合作關系,形成“強競爭—強合作”的競合策略。

3. 數字技術的資源協同作用

在團隊間競合關系的形成與演化過程中,企業利用數字技術配置資源、支持協同,提高團隊間的資源利用效率。第一,數據配置資源。跨邊界數據分析強調根據數據分析結果追根溯源,在幫助團隊解決業務問題的同時,確認資源配置。例如,負責物流數據的財務人員不僅需要分析物流對產業利潤的貢獻度等,還要深入具體業務幫助鏈群發現并解決問題。同時,利用共贏增值表、數據模型等工具,根據測算的鏈群價值增值情況,保障財務資源配置兼具競爭性與公平性。第二,數據支持協同。團隊間合作的前提是合作對實現各自目標均有幫助,并且合作收益能劃分清晰。海爾借助鏈群合約系統將團隊合作過程中的新增價值按照事前規則劃分清晰,降低了團隊間合作門檻,更容易激發內部協同效應。其他典型證據如表4所示。

表4 團隊間競合關系與數字技術資源協同作用的典型證據

根據以上分析,本文得到如下命題:

命題3:團隊間基于良性競爭與多維合作,從“強競爭—弱合作”演化為“強競爭—強合作”競合模式。企業利用數字技術配置資源,形成內部資源協同。

五、討論與結論

基于案例實踐,本文通過結構化數據分析方法,探索了組織內不同層次競合關系的形成與演化過程,分析了數字技術對組織內競合的影響機制,構建的理論模型如圖3所示。

圖3 組織內不同層次競合關系形成與演化及數字技術作用機制模型

(一)組織內不同層次競合策略的形成與動態演化

通過案例分析,本文發現組織內競合關系在競合治理原則下,由團隊內競合和團隊間競合兩個層次逐漸形成。具體地,在組織內競合關系形成前,組織首先需要為競合行為設定規范,即通過競爭約束機制限定競爭邊界,保證競爭有序性,同時構建合作引導機制明確激勵規則,激發合作積極性。

團隊成立后,團隊成員間的競合關系首先顯現,并從強調團隊靈活聚散的“強競爭—弱合作”模式,向以主動互助為核心的“弱競爭—強合作”模式演化。在初期,由于成員對團隊身份和地位的競爭往往是零和博弈,故強競爭特點突出。當團隊逐漸穩定后,為達成團隊目標并獲得激勵,成員間往往會主動互助與監督,故強合作特點突出。

隨著團隊業務活動開展,團隊間的競合關系逐漸從“強競爭—弱合作”演化為“強競爭—強合作”模式。在初期,團隊間主要圍繞資源配置展開強競爭。隨后在持續的資源競爭和地位競爭下,團隊間基于共同價值主張,圍繞技術、銷售等多維度的合作行為明顯增多,強合作特點凸顯。

(二)數字技術對組織內競合關系形成與演化的作用機制

本文發現,數字技術對組織內競合的作用主要表現在價值導向、能力激活與資源協同三個方面。在競合治理原則設定階段,企業通過搭建數據中臺、開發動態模型等方式論證目標,為競爭行為提供客觀的判斷標準;通過合約數字化等方式為合作行為事前固定激勵規則,并以高透明度保障合約執行。數字技術為組織內競合明確了價值導向。

數字技術對團隊內競合關系的作用在于通過數據點狀管理提升資源使用效率,并以數據賦能運營提高資源使用效益。在初期強競爭關系中,企業利用人力資源和價值數據點狀管理,鼓勵員工價值創造。在后期強合作關系中,企業搭建內部溝通渠道,并為經營決策、預算執行提供數據支持,助力團隊價值創造。

數字技術對團隊間競合關系的作用在于提供客觀的資源匹配機制和協同支持規則,使資源配置兼具競爭性與公平性的同時,形成協同效應。在初期強競爭關系中,跨團隊數據分析既能夠幫助團隊解決業務問題,也有助于企業確認資源配置、刻畫典型。在后期強競爭、強合作關系中,數字技術不僅為資源競爭、地位競爭提供數據支持,同時對利益進行清晰分配,降低了團隊間合作門檻,有助于形成內部協同效應。

(三)數字情景下組織內競合關系的特征

基于以上討論,本文進一步總結了數字情景下組織內競合關系的新特征(見表5)。

表5 傳統情景與數字情景下組織內競合關系比較

第一,競合主體與觸發點。傳統情境下,在職能型組織結構的企業內,組織內競合關系通常發生在部門間、團隊間與個人間。這種競合往往來自企業的制度安排,帶有強制性。而數字技術催生了以信息為基礎的自組織式組織結構,職能部門被團隊替代,組織內競合關系多發生在團隊間、團隊成員間。

第二,表現特征。傳統情景下,組織內競合關系往往是固定的、明確的線性結構,如企業設立多個團隊加快產品創新,競爭只在這些特定團隊中形成。數字情景下,團隊自主決定競合對象,競合行為可能隨時發生或終止。因此競合關系呈現為自發的、動態的、復雜的網絡結構。

第三,驅動力與演化路徑。傳統情景下,組織內競合多以流程驅動為主,部門與團隊往往需要遵循管理層設定的目標,按照既定的業務流程開展活動。數字情景下,組織內競合則以數字驅動為主,團隊自發地提出目標,企業利用數據模型論證目標、推動團隊執行目標,激發團隊價值創造能力。

六、研究貢獻與啟示

(一)研究貢獻與展望

本文可能的理論貢獻在于:第一,與現有文獻更多關注組織間競合不同,本文詳細區分并討論了組織內不同層次競合關系的形成與演化過程,呈現了團隊內和團隊間競合關系的規則與內容,能夠為深化組織內競合相關研究提供理論補充。第二,相比于現有文獻更多聚焦于數字情境下組織間競合關系變化,本文將數字化納入組織內競合的考量范疇,從價值導向、能力激活與資源協同三個方面提煉出數字技術的作用機制,拓展了當前數字情境下競合關系的研究邊界。第三,本文揭示了傳統情景與數字情景下組織內競合關系的不同特征,既是對傳統情景下組織內競合關系的梳理,也是立足數字經濟時代對組織內競合關系新規律的探索,能夠為后續研究提供新視角。

當然,本研究也有待進一步完善:第一,本文研究結論在推廣時存在一定約束條件,比如針對傳統職能型組織結構的企業,本文結論能否適用還有待探討。第二,數字技術對組織內競合存在怎樣的負面影響,值得未來研究展開分析。

(二)實踐啟示

本文的實踐啟示如下:第一,以信息為基礎的組織形態是未來企業發展的趨勢,企業組織結構調整可以參考海爾鏈群的做法。第二,為管理者制定組織內競合管理策略提供決策參考。具體地,管理者應先為組織內競合設立邊界與原則,然后在團隊內注重合作引導,團隊間注重競爭與合作管理。第三,為企業利用數字技術進行競合管理提供實踐借鑒。事前,利用數據論證目標,并將合約數字化;事中,利用數據實現點狀化管理,合理配置資源,賦能團隊運營;事后,利用數據模型評價,兌現數字合約。