建好人才隊伍 助推基層媒體轉型蝶變
——以上虞區融媒體中心增強團隊協作力為例

文_孫衛國

人才是第一資源，是實現媒體宣傳效果最優化和最大化的核心競爭力。十年間，縣級媒體從“相融”走向“深融”，新聞工作者不斷錘煉“四力”，內外兼修轉型，努力成為全媒型、專家型人才。

建設一支高效的融媒體團隊，才能扎實抓好縣級融媒體中心建設，讓黨的創新理論“飛入尋常百姓家”。上虞區融媒體中心堅持黨管媒體原則，全面把握媒體融合發展的趨勢和規律，抓好引得進人才、用得好人才、留得住人才，解決好人才這個關鍵問題，助推縣級融媒體中心深度融合、提質增效。

一、基層媒體人才隊伍困境

媒體融合不斷向縱深發展，縣級媒體“前有追兵，后有堵截”，遇到了諸多困難，內容建設不足、資金來源單一，尤其基層新聞工作者知識結構陳舊、轉型難度大、人才相對短缺的問題日益突出。

一是全媒體人才缺乏。上虞區融媒體中心現有人才結構中，高端專業人才偏少，全媒體復合型人才缺乏。資深的老記者、老編輯新媒體思維欠缺，對各種網絡媒體技術掌握不熟練；年輕的新媒體記者又缺少傳統媒體的功底，對媒體規律的了解和掌握不足，在媒體內容輸出方面難當大任。

二是隊伍斷層明顯。由于受地域、薪資水平、編制考試等因素制約，縣級融媒體對于年輕人缺乏吸引力，處于引不進人才、留不住人才、用不好人才的尷尬境地，新聞人才隊伍產生了較為嚴重的“斷層”和“短板”，特別是管理崗位和采編人員普遍年齡偏大。

三是人才流動頻繁。大部分縣級媒體對地方財政有一定依賴，出臺的自主激勵政策也就相對偏少。一些年輕人員通過招考進入單位工作若干年，在基層媒體歷練，積累了較為豐富的一線采編經驗后，通過選調、考試離開的不在少數。如此一來，即便基層媒體通過人才引進和培養途徑，獲取到所需的媒體人才，也會因為人才的流失，給媒體工作的開展帶來一定困擾。

二、媒體隊伍“融”“合”“轉”的破題

1.黨建引領，凝聚青春力量精準融合

意識形態工作是黨的建設的一項重要內容，地方主流媒體必須牢牢緊握新聞輿論主動權，堅定不移做好新時代意識形態工作，堅持以黨建引領一切工作。近年來，上虞區融媒體中心堅持以“黨建+”推動機制體制改革，為媒體融合注入動力。

上虞區融媒體中心邀請專家學者定期為采編人員授課，提升專業素養

“黨建+”促全面融合。中心組建機關黨委、機關紀委、工會、婦聯、團總支等基層組織，舉辦融媒文化節，啟用職工之家，常態化開展活動，不斷提升團隊的凝聚力和向心力，為中心的改革發展匯聚力量。持續開展“講政治、優作風、精業務、爭一流”作風建設專項行動，進一步增強黨員干部職工的政治素養、黨性修養，黨員堅持事事、時時創先爭優，在疫情防控、重大主題報道、文明城市創建等各項急難險重的工作中搶在前頭、沖在一線。

“黨建+”促精準融合。創設“融媒學堂”，建立“周培訓、月交流、季評比”學習機制，組織黨員干部、采編人員開展業務培訓、學習交流、技能比武等活動，切實提高隊伍專業技能和創新創優水平。通過事業單位招考等途徑引進高素質人才，新入職員工迅速進入采編一線磨煉。2022年以來，中心組織開展各類培訓學習50余次，2人被評為紹興市名記者、名編輯，2名年輕記者經組織部選拔進入鎮街中層。

“黨建+”促深度融合。以“本土化新聞，本地化服務”為目標，將百觀新聞客戶端建成服務群眾的掌上平臺，迭代升級“戰疫”求助平臺，設置四大類服務板塊，開設“智能速辦”直播間，開發積分商城，提高用戶黏性，極大提升主流媒體的粉絲活躍度和傳播影響力，2022年共辦結群眾急難愁盼問題1000余件。發動黨員當主播，利用新媒體平臺參與楊梅直播帶貨，助農增收。組織黨員干部到包聯村社，開展垃圾分類指導等志愿服務，助力基層治理現代化。

2.“青”盡全力，助推隊伍管理提質增效

健全完善培養選拔年輕干部常態化工作機制，下好人才培養先手棋，多措并舉、多點發力，發揮青年干部的使命擔當，加強人才梯隊建設，激活人才隊伍合力。

注重充實隊伍，激活運行機制。

落實人才激勵政策，堅持德才兼備、唯才是用，拓寬選人用人渠道，打破編制藩籬，打破身份等限制，解決機構編制和人員配置問題。積極探索“事業單位企業化管理”新路，用“一把尺子”量人才、評業績，實行事企并軌、混崗使用，變身份管理為崗位管理，做到“同崗同責、同工同酬、優勞優酬”，建立起對內公平、對外有競爭力的利益分配機制。

設立發展通道，做好機構重組文章。根據采、編、播全流程需要，全面深化內設機構整合和人員調整，按照“大部室、扁平化”原則，精簡原21個部室為13個采編、行政部室。建成投用融媒體信息中心，組建外宣工作專班和短視頻團隊，搭建起主流輿論傳播的“一體兩翼”，重塑融媒體語境下的內容生產策、采、編、發的全流程運行機制，實現一次采集、多種生成、多元傳播，打造全媒傳播的“最強大腦”。

堅持一線傾斜，打通職業進步通道。大膽起用德才兼備的骨干力量，不拘一格提拔使用年輕干部和專業技術人才。注重基層一線的用人導向，先后提拔3名中層正職進入融媒體中心黨委班子，在中層干部任用上施行公開選聘，做到能上能下。2023年通過公開選聘，15名優秀中青年人才走上中層正職、副職崗位。中層干部中80后、90后占50%以上，有效擴大干部縱向交流、推進新老接替，讓基層年輕干部有為、有位。

上虞區融媒體中心舉辦融媒文化節，各種活動深受員工喜愛

3.不拘一格，提升新型媒體人才儲備

中心以績效考核為杠桿，加快隊伍轉型升級，重塑競爭力。建立更加靈活、數據驅動、項目導向和個人發展導向的機制，在量化實績、推動作為等方面探索創新。做好新媒體崗位規劃，加快新型媒體人才和新媒體專業技術人才引進和培育。

拓展育人渠道，健全培養體系。“量體裁衣”制定人才培育計劃，有步驟、有重點地推進隊伍提能力。對外強化招賢納士，將人才“引”到關鍵崗位。一方面做好人才梯隊建設。探索首席制、輪崗制、交流制，管理骨干和業務骨干“雙通道”管理等新型管理模式。抽調精兵強將組建亞運專題報道組，首次配合完成了浙江日報的雙語亞運拍攝，在紹興發布、上虞發布及浙江日報海外傳播矩陣上傳播量均超預期。另一方面，制定短中長期人才引進方案。每年有計劃面向社會公開招聘專業技術人才。通過公開招聘，先后招錄播音主持、視頻制作等緊缺人才15名。再次，對內加強培育促成長。實施青苗成長“幫帶金對子”計劃，突出榜樣示范引領，推動各科室正副職及工作經驗豐富、業務能力強的骨干，與新招錄人員、業務能力相對較弱的成員進行結對，從理論與實踐等多個方面深化傳幫帶，做到有的放矢、因人施教，實現技術業務上的“一對一”“多對一”指導。

造濃學習氛圍，優化管理模式。建立起適合融媒體中心發展的人才管理機制，開發更加積極的政策。通過競聘上崗、雙向選擇，形成人崗相適、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制。針對人員老化、青黃不接、新媒體業務技能欠缺的實際，把培訓作為能力提升的先手棋。對優秀稿件“解剖麻雀”，引領隊伍在學思踐悟中不斷提升；定期邀請上級媒體的資深編輯、記者老師、技術人員來授課，對全體干部職工進行專業知識的培訓和指導，為廣大干部職工提供了開拓媒體視野、交流溝通共促融合的平臺；建立跨區域媒體輪崗交流機制，先后選派10多名骨干記者編輯赴省級媒體實地跟班學習。

堅持爭先創優，突出實戰提能。用技能錘煉隊伍，精心做好內容生產、業務競賽等重點工作，持續提升上虞融媒作品的傳播力、影響力。開展扎實有效的“爭先創優大比拼”崗位練兵行動，通過采訪報道、拍攝、制作、播音等六項專業技能的比拼，提振采編人員干事鉆研、精進技藝的積極性，不斷提高記者運用新媒體的能力。制定適合媒體發展的《薪酬管理和績效考核辦法》，突出分層考核分類管理，向融媒業務一線傾斜，體現“多勞多得、優勞多得、獎優罰劣、獎勤罰懶”。深入實施名記者、名編輯、名主持、名欄目“四名”培育工程，打造有地方特色的名專欄、名專題、名評論，打造“一專多能”的全媒體人才隊伍。把績效考核作為評先評優、晉級晉職的重要參考，充分調動員工的工作積極性和創造力。

三、結語

媒體融合改革縱深發展，堅持創新是第一動力，人才優勢是核心優勢，完善人力資源的優化配置，要盤活人才“存量”，做好“增量”文章。上虞區融媒體中心以典型引路，進一步激活運行機制、薪酬體系、人員引進培養等方面的靈活性和競爭力；拓寬選人用人渠道，做好人才發展規劃，注重挖掘、調節、整合現有人才隊伍；落實人才激勵政策，做好機構編制和人員配置問題；打通非編內人才成長通道，建立健全全媒體人才職稱制度體系。一方面通過校園招聘形式引進適合融媒事業發展的人才，以老帶新的方式留住人才，另一方面與高校合作建立實習基地，利用院校豐富的教學資源，創新工作，協同育人，在合作中提升育人本領，使專業人員結構、數量、素質更趨合理，盡可能實現供需平衡，緩解用人矛盾，實現人才隊伍最優化，效益最大化。