EPC工程總承包模式下項目管理標準化的探討

摘?要：為適應新發展、新形勢下工程建設管理的要求和趨勢，EPC工程總承包模式已被廣泛應用于市政基礎設施項目、城市綜合體開發等各工程建設領域，實現對設計、采購、施工的一體化管理，從而提高項目管理綜合績效。根據當前EPC工程項目設計、采購、施工、成本、質量、安全等管理方面存在的問題和挑戰，結合社會、經濟環境和行業發展趨勢，面對風險和機遇，探索EPC工程總承包模式下項目管理的新路徑，通過管理流程的科學化、標準化、規范化，拓寬管理方式方法，提高信息化、數字化、智能化應用水平，打造具有核心競爭力、扁平化、高效化的組織管理體系。

關鍵詞：EPC工程總承包；項目管理；標準化

中圖分類號：F285????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0104-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.027

1?引言

在我國，現階段EPC工程總承包模式的應用仍不成熟，還處在積極發展、全面推進階段。近年來，國家已陸續印發、發布一系列的法律法規、規范和政策文件鼓勵和大力推行工程總承包，但在工程總承包保險、擔保、信用等方面的機制建立和規范仍缺乏法律法規強有力的支撐，也為工程總承包企業帶來了一定的管理風險。與傳統模式相比，EPC模式有利于項目整體統籌規劃、資源調配、工期優化等，但在加速推進、不斷深化的進程中，也暴露出專業型及復合型人才不足、企業資質單一、建設單位對EPC模式認識不足、合同風險較大等問題。因此，如何程序化、規范化、標準化項目管理，促進EPC工程總承包模式健康、可持續發展尤為重要。

2?EPC工程總承包模式項目標準化設計

2.1?組織體系設計

EPC工程總承包模式，項目業主方只與一個中標單位簽約，即總承包方，總承包方按照合同約定和有關規定要求，全面負責項目設計、采購、施工等相關工作。EPC項目強調設計、采購、施工等的充分協同和合理銜接，進而實現項目進度、成本、質量、安全、環保、風險等的有效管控，從而獲取最大的經濟效益和管理效益。

組織體系，科學規劃，合理設計。組建項目經理部，承接企業經營發展戰略，以項目目標為導向，根據業務流程、工作分工，確定組織管理層級和管理幅度，科學合理分配組織管理職責、部門職能、崗位職責，適用時參考借鑒類似項目組織架構設計的經驗和教訓。EPC項目組織架構的搭建應充分體現并發揮項目設計、采購、施工一體化的協同優勢，從而提高資源的有效利用和現場響應速度。

“十四五”規劃明確提出“加快數字化發展，建設數字中國”，數字經濟、工業互聯發展的新時代，推動組織由縱向金字塔結構逐步瓦解，向扁平式矩陣結構轉變。傳統建筑行業屬勞動密集型行業，大多數建筑企業在面對數字化、數據化浪潮沖擊時，改變是被動、迎合似的，甚至是后知后覺的，整體缺乏數字化轉型的戰略設計，缺乏適應數字化生存的組織模式及管理職能再設計。在轉型的過程中，除堅持降本增效這一目標導向，還應克制做大的欲望，轉而聚焦做優做強，積極探索，勇于改進、創新，打造適合數字化轉型的組織體系，如搭建“小中臺、強中臺”的組織模式。

2.2?流程、制度設計

EPC項目現多為聯合體中標，聯合體內各成員各自主導自己主營業務，更像是合作關系，無論哪方主導，都存在管理理念、制度的差異，以及資源協同、業務不熟、專業不精等管理問題。此情況下，聯合體牽頭方應統一管理，取長補短，資源互補，通過規范管理流程、完善管理制度，不斷增強項目內控能力，從而規避或減輕風險。

流程方面，梳理細化，文件明確。結合項目建設目標和項目特點，全面了解、掌握國家、行業及地方（項目所在省、市）的相關強制性或推薦性標準，以及有關政策、法律法規要求。在企業管理制度、體系文件的框架和指導下，全面梳理EPC項目實施的全過程管理，以項目進度管理為主線，質量、職業健康安全、環境、成本、風險、合規、文明施工等管理為輔線，遵循標準化原則，科學設定、合理優化各業務管理流程，確定每個流程的關鍵控制點，并在相關程序文件中加以明確。

制度建設，量體裁衣、立規明矩。項目組建初期重視并強調項目制度標準化建設，制定并下發總承包方統一編制格式、編碼規則的管理制度，涵蓋設計、采購、施工、安全、質量、成本等各業務板塊，結合上位制度、政策、文件和業主等相關方要求，統一謀劃，做好項目制度的頂層設計，確保制度建設的符合性、適宜性和充分性。建立健全各項管理制度，營造制度執行的良好氛圍，強調制度剛性執行，重視實施過程中的意見收集和反饋，適時調整、修訂，不斷提高制度的有效性和可執行性。同時，應積極借助信息化管理平臺或企業管理信息系統，不斷提高制度管理、動態更新、實時查找的信息化應用水平。

2.3?人員管理設計

現代企業管理的核心和實質，歸根結底是人的管理，隨著建筑企業向管理密集、技術密集型企業轉型和發展，人員素質決定了企業管理能力和效率水平。項目人員配備應與崗位要求相匹配，涉及人員資證、技能、知識、溝通和協調能力，崗位設置則應與管理目標和管理要求相符。建筑企業應強化EPC項目人力資源管理，一方面，根據不同項目類型、施工特點和合同要求，組建項目經理部，按標準配齊具有相應業務領域知識和建設經驗，懂業務、會管理的人員；另一方面，重視項目人員的知識結構優化、專業技能提升，加快項目管理綜合型、復合型人才的選用和培養，加強項目人才梯隊建設和團隊打造。

項目實施前，聯合體各成員間、項目各部門間，以及總包、分部和分包間的管理人員應充分溝通，達成共識，對項目實施各階段流程和各自管理權責有充分認知，強化人員責任意識，確保各項工作的穩步運行。實施過程中，鑒于施工企業人員流動性較大等特點，可借助信息化等技術手段，加強人員管理，建立人員管理信息系統，實現模塊化、動態化、平臺化的統一管理。

2.4?資源配置設計

管理的根本是實現目標，而本質是協調資源。企業資源是指企業擁有的各種有形、無形的資源，包括人力資源、管理資源、物資資源、財務資源、技術資源、品牌資源、渠道資源、關系資源等，是企業發展的基礎和核心競爭力來源。資源配置效率決定了企業的競爭優勢和發展速度。建筑業作為資源密集型行業，資源配置是重要的管理活動，關系到企業的生存和發展。因此，建筑企業應規范各類資源投入和使用流程，確保資源的高效利用和合理配置。在項目層面，應進行全面、科學、合理的分析，優化資源配置，避免出現部門資源短缺或崗位人員空缺且得不到及時有效解決的情況，從而影響管理效能。同時，應強化系統思維和技能提升，不斷提升業務素養和能力水平。此外，還應重視引進先進的信息技術和管理工具，提高資源配置效率和精準度。通過組織保障、制度建設和管理技術水平等方面的全面提升，更好地協調和充分利用各類資源，實現資源配置優化、項目高效運作和經營績效提升。

3?EPC工程總承包模式項目造價管理

3.1?造價管理標準化問題

EPC模式一般采用固定總價合同，總承包方的核心競爭力在于低成本運作。為實現項目利益最大化，通常采取二次經營、成本控制等一系列開源和節流的舉措。EPC項目實施，除需要整合上至公司、下至項目的各種內部資源，還需要整合總包、分包、供應商等各相關方的外部資源，但各單位都是獨立核算的主體，有各自利益，易引發經濟糾紛和法律風險。

當前，EPC項目造價管理標準化過程遇到不少問題和困難。一方面，傳統模式下應由業主承擔的風險轉嫁給了總承包方，包括設計、圖紙變更、材料價格波動、工期和合同等風險。EPC項目合同往往都是在初步設計不完善的情況下簽訂的固定總價合同，這對總承包商的抗風險、風險應對和治理能力提出了更嚴峻的考驗，也為造價管理標準化各業務流程、工作環節的梳理帶來了不確定性。另一方面，工程造價管理涉及面廣，招投標、設計、合同、質量、安全、進度、財務、審計、信息資料管理都與造價管理密切相關，相輔相成，但受限于過往傳統項目的組織結構、管理意識和經驗，該優勢未得到充分有效發揮。

3.2?造價管理標準化策略

EPC項目造價管理覆蓋建設項目管理的全過程，為實現管理的標準化，必然要求總承包方在設計、采購、施工、合同、成本、商務、法務、財務、稅務管理等多領域、多專業具備較強的技術能力和管理水平，并借助信息化、數據化等手段進行管理的優化和改進，才能在項目實施過程中，不斷完善造價管理體系，識別、細化關鍵控制點，加強成本、合規、風險意識，充分發揮總承包的資源整合和管理優勢，不斷提高成本管控水平，確保項目順利履約，獲得預期或超額收益。首先，應加強與業主的充分溝通和協調，確保雙方對項目目標、工期、質量、安全、環保、費用、風險等方面的理解一致；其次，要加強對項目建設預算和成本的管控，建立科學、合理、可行的成本管理體系；再次，要建立風險管理體系，加強風險識別、評估和控制，做到早期預警、及時干預、有效應對；最后，要建立信息化管理系統，通過先進的技術手段對工程質量、進度、成本、分包、物資采購、合同風險等管理進行全面、及時、準確的監控和分析，不斷提高管理效率和決策水平。

4?EPC工程總承包模式項目設計管理

4.1?設計管理標準化問題

設計是EPC整個項目管理的關鍵，是項目造價、質量、工期、采購、驗收和結算管理以及施工工藝和方案選擇的前提和依據，要求總承包方具備相應的設計能力和管理水平，以減輕或規避設計風險。當前發展現狀是，無論總承包方是由設計資質升級為總承包資質的設計單位，還是由施工資質升級為總承包資質的施工單位，抑或由具有相應資質的設計和施工單位組成聯合體，EPC項目管理都存在固有思維模式，其設計、施工未有機融合，難以發揮模式優勢，創造績效。

EPC模式下，設計管理標準化不僅包括傳統項目設計標準化管理內容，還要最大化發揮系統集成優勢，強化設計主導地位，加強界面管理，增強接口溝通，進一步促進管理效益的提升。隨著EPC模式的應用和發展，設計管理標準化越來越受到重視。然而，在實施過程中也存在一些問題和不足，比如設計標準體系不完善，設計流程和程序管理不規范，設計審批進度與施工進度不匹配，設計方案與工程造價評審、比選和優化不充分，方案經濟性和合理性不統一、設計環節與施工現場地勘資料不符、缺項或漏項，設計人員專業和綜合能力不足，對設計選用材料、設備、構配件的經濟性考量不足等。因此，EPC總承包企業應在實踐中不斷總結管理經驗，優化設計管理原則，進一步加強設計管理的幅度和深度。

4.2?設計管理標準化策略

目前，大多數EPC項目采用的是設計—施工聯合的聯合體模式，設計單位與施工單位法人主體不同，優勢互補，各展所長的同時，也存在各管一邊、互相推諉的風險。EPC總包模式下，應減少設計方案的個性化，謀求設計方案與施工、造價、招采的協同化，打破不同業務界面，加強接口溝通，善于利用先進的技術手段，做好項目信息和增值管理，建立與項目特點、合同履約和全過程設計管理要求相適應且行之有效的設計管理組織架構、運行機制、激勵機制和協同模式。

EPC項目設計管理需要建立科學的管理體系，以滿足總承包項目建設的根本需要。結合EPC工程項目特點，應建立設計的統籌和組織機制，并在項目開展進程中融入標準化管理方針。根據項目實施和內外部環境的變化，需圍繞合同要求，不斷優化和調整項目的設計流程，以確保施工、技術、質量、安全等相關人員及負責人能夠快速、及時地跟進，并融入項目建設。此外，項目設計管理需要嚴格控制施工進度，遵照業主工期要求制定階段性的實施目標，并合理安排和控制開工和竣工時間，在確保履約的基礎上，科學、合理地縮短工期。

5?EPC工程總承包模式項目安全管理

5.1?安全管理標準化問題

EPC模式總承包安全管理涉及項目實施的各階段，包括設計、采購、施工、試運行安全等。受國內建筑行業發展現狀和企業管理模式的制約，EPC模式下安全管理標準化問題仍較為突出。總包單位無論是設計單位還是施工單位出身，都對對方業務領域的安全管理缺乏管理經驗和專業團隊，而無論是設計安全還是施工安全，都對項目成本、工期、履約等舉足輕重。總承包方應有效整合聯合體各成員，包括專業工程分包、勞務作業分包的安全管理資源和力量，建立符合項目合同要求和管理特點的職業健康安全管理體系，并重視不同單位間安全管理體系的有機融合，做到界面清晰、權責明確，不斷提高安全管理資源的合理分配和利用效率。

目前，EPC模式下安全管理工作仍然著重于施工階段，尤其是現場安全管控，而未從整個項目總承包方的角度出發，系統梳理設計、采購、施工等各階段在安全管理價值鏈上的角色和定位，發揮其各自的作用。在構建EPC項目的安全管理體系時，總承包方不僅需要考慮如何結合項目特點和管理目標將企業自身的職業健康安全管理體系延展到項目上，還應該考慮并重視與聯合體成員或專業分包單位等相關方管理體系的融合。只有這樣，在策劃階段才能充分考慮項目各方的管理模式和習慣，找短板、查弱項，完善項目安全管理體系，提升體系運行的適宜性、充分性和有效性。同時，需要強化全員安全管控意識和能力，建立健全項目實施各階段的本質安全建設和風險管控機制，做到事前控制，有效避免和減輕安全風險，提高安全管理效益。

5.2?安全管理標準化策略

踐行安全發展理念，強化全過程安全管控，提升本質安全水平。制定并建立統一的安全管理體系，通過標準化的安全管理策劃、組織、實施，明確各方安全管理的主體和領導責任，借助現代管理和信息技術手段對過程加以控制，不斷增強項目風險管控能力，消除安全和事故隱患。

依法依規，建立安全管理制度保障體系。強制性規范安全管理行為，嚴格落實安全管理各項工作；建立施行效果的反饋機制，持續優化；建立激勵和獎懲機制，激發員工積極性和創新性，強調自我約束，確保安全工作有效實施。

循章守制，建立安全管理組織保障體系。組建安全管理組織機構，明晰各方管理界限，規范安全管理程序、優化關鍵流程控制，確保項目安全工作的有效性和可操作性。分層級開展全員安全教育和培訓，專業分包、勞務作業等相關人員都應納入培訓范圍。

科學施策，建立安全風險管控機制。加強全過程風險管控，程序化風險管理流程，常態化開展危險源辨識、隱患排查治理、風險會商、風險評估、風險應對、風險監測和評審工作，記錄并報告風險管理過程。

6?EPC工程總承包模式項目質量管理

6.1?質量管理標準化問題

在我國，建筑施工企業質量管理體系是按照《質量管理體系要求》（GB/T?19001）和《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T?50430）兩個標準建立的。EPC項目質量管理體系是企業質量管理體系的外延，因此項目質量管理體系的建立也必須符合上述標準要求。EPC項目質量管理的目標是按照合同要求建設具有特定使用功能或達到預期使用目的的實體工程。圍繞此目標，結合企業和相關方的質量管理方針和管理目標，制定項目質量管理目標。

EPC模式下，總承包方質量管理貫穿項目建設全過程，是建設工程質量的唯一責任主體。建設工程質量取決于設計質量、施工質量、材料和構配件質量，EPC項目應積極發揮設計主導地位和優勢，系統考慮采購、施工、安全、成本、進度等各環節的銜接和管理要求，不斷優化設計質量，提高方案的適用性和經濟性，確保項目總體質量目標的達成。

6.2?質量管理標準化策略

現階段，全球質量管理處于全面質量管理與標準化階段。隨著ISO?9000族標準在實踐領域的不斷延伸，大質量觀出現，而建設工程領域隨著質量標準的推行，質量管理內涵也延伸至企業經營質量管理層面。項目質量管理應以質量管理七大原則為基礎，通過項目管理層履職盡責，始終以客戶為關注焦點，加強相關方關系管理，全員積極參與，采用過程方法，遵循循證決策，持續改進，建立健全并不斷完善質量管理體系。

加強各業務流程關鍵控制點的質量控制。基于風險的思維，應用PDCA循環，科學選擇或組合運用質量管理的各種方法和工具，不斷豐富設計、采購、施工各環節的質量控制措施和管理技能，提高質量管理的有效性和效率。

順應數字化轉型趨勢，彌補管理弱勢。借助信息化管理手段，變革治理模式。通過智慧工地建設，將無線通信、智能傳感、生物識別、虛擬現實等高科技手段運用到項目現場，實現“人、機、料、法、環、測”六要素的實時監控和動態管理，以“更智慧”的方式提高管理的跨度、精度和效率。

7?結語

EPC工程總承包模式，更注重總承包方整體策劃、組織協調、商務談判和資源整合能力，有助于企業內部管理升級轉型，利于構建多方協作的綜合管理平臺，不斷提升總承包企業的價值鏈，完善其供應鏈，打造其產業鏈，實現多方優勢互補，合作共贏，充分發揮EPC項目管理的集成優勢。在標準化建設上，隨著信息化、數字化的發展，建筑企業也在不斷尋求數字化賦能和數字化轉型，通過現代科技和信息化技術應用，不斷提高管理效能，創造經濟效益，實現高質量發展。

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［作者簡介］姜宏（1977—），女，江西南昌人，漢族，碩士研究生，經濟師、工程師，研究方向：企業管理、建設工程項目管理，質量、職業健康安全、環境管理體系及標準化建設、運行管理。