尚珊珊　王鼎皓

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)醫(yī)藥制造企業(yè)面臨諸多機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下，如何開展經(jīng)營(yíng)管理、提升經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)成為企業(yè)亟須思考和解決的問題。基于此，本文以云南白藥公司為例，分析了實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性，剖析云南白藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理所面臨的問題，并結(jié)合實(shí)際情況提出解決措施，以期提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)其穩(wěn)定運(yùn)行。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥制造企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算控制

一、醫(yī)藥制造企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

1.促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面預(yù)算管理是醫(yī)藥制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理工具。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以全方位、覆蓋廣的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，通過對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制和落實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。全面預(yù)算管理通過整合資源信息、明確各部門的工作職能，將既定戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的高效分配、部門間的密切協(xié)作、管理水平的不斷完善，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.推動(dòng)藥品研發(fā)工作的開展

全面預(yù)算管理貫穿醫(yī)藥制造企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是對(duì)藥品研發(fā)工作進(jìn)行事前預(yù)防、事中控制以及事后評(píng)價(jià)的最佳方式。藥品研發(fā)歷時(shí)較長(zhǎng)，存在著一定風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行全面預(yù)算管理可以使企業(yè)提前做好規(guī)劃，一旦流程內(nèi)出現(xiàn)管理控制與預(yù)算執(zhí)行相分離的情況，就要尋找其中的原因并提出合理的解決措施，給其研發(fā)生產(chǎn)銷售提供保障，幫助企業(yè)管理層對(duì)藥品執(zhí)行情況進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，推動(dòng)其研發(fā)工作順利進(jìn)行。

3.保障內(nèi)部績(jī)效制度的執(zhí)行

實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)藥制造企業(yè)內(nèi)部績(jī)效制度的執(zhí)行有指引作用。企業(yè)各部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)都需要以科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值作為參考，管理者通過將預(yù)算管理目標(biāo)與實(shí)際績(jī)效情況進(jìn)行對(duì)比，幫助企業(yè)和員工認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)開展的情況，運(yùn)用獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)提高員工工作的積極性。同時(shí)，績(jī)效管理具有循環(huán)性，全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部績(jī)效制度的結(jié)合，能夠?yàn)槠髽I(yè)及員工績(jī)效提供對(duì)比數(shù)據(jù)，確保工作中出現(xiàn)問題時(shí)可以及時(shí)調(diào)整，使績(jī)效目標(biāo)的制定更加合理，讓績(jī)效考核真正發(fā)揮出評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

二、云南白藥公司實(shí)行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

云南白藥集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱云南白藥）以云南白藥廠為前身，其在1993年經(jīng)過經(jīng)濟(jì)體制改革后重組為云南白藥實(shí)業(yè)股份有限公司。經(jīng)過多年的發(fā)展，云南白藥已經(jīng)從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為年?duì)I業(yè)額高達(dá)364.88億元（2022年末）的大型醫(yī)藥制造企業(yè)。完成混合所有制改革后，2021年云南白藥在現(xiàn)有四大板塊（藥品、個(gè)人護(hù)理健康品、中藥材資源以及醫(yī)藥物流）的基礎(chǔ)上，確定實(shí)現(xiàn)“1+4+1”（中藥+口腔、皮膚、骨傷、女性關(guān)懷+數(shù)字化）的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)和研發(fā)體系，已開展基礎(chǔ)研究、商業(yè)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及市場(chǎng)營(yíng)銷等多方面的業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)范圍的逐步擴(kuò)大，集團(tuán)現(xiàn)已經(jīng)涉及化學(xué)原料藥、中西藥、保健品、洗護(hù)用品、日化用品、戶外用品以及醫(yī)療器械等多個(gè)領(lǐng)域的生產(chǎn)和銷售，成為云南省實(shí)力強(qiáng)、品牌優(yōu)的大型醫(yī)藥制造集團(tuán)，力求為中國(guó)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出卓越貢獻(xiàn)。

1.云南白藥公司全面預(yù)算編制現(xiàn)狀

云南白藥公司預(yù)算編制主要以財(cái)務(wù)部門為軸，通過各單位財(cái)務(wù)部門協(xié)助總公司下達(dá)預(yù)算管理內(nèi)容，具體預(yù)算編制亦是由各分單位財(cái)務(wù)部門與具體職能部門合作完成，再由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總，上級(jí)審批后將擬定預(yù)案下發(fā)至各部門，在預(yù)算執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部門需根據(jù)實(shí)際情況協(xié)助職能部門及時(shí)修改或執(zhí)行預(yù)算草案。

云南白藥公司的預(yù)算編制主要包括四個(gè)方面，即經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制、資本預(yù)算編制、籌資預(yù)算編制、財(cái)務(wù)預(yù)算編制，其中云南白藥公司更側(cè)重資金預(yù)算編制。在資金預(yù)算編制中，首先由公司各部門的負(fù)責(zé)人牽頭編制資金預(yù)算草案，再由財(cái)務(wù)部門對(duì)所提交的草案進(jìn)行審核并簽字后，提交至集團(tuán)資金預(yù)算管理中心進(jìn)行最終審批，同時(shí)資金預(yù)算管理中心需對(duì)各部門、子公司提交的草案進(jìn)行匯總，統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理簽字，最后由資金預(yù)算管理中心將審批過的預(yù)算下達(dá)至各部門。

2.云南白藥公司全面預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀

云南白藥公司并未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于各部門預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督仍是由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，總公司財(cái)務(wù)部門將預(yù)算目標(biāo)（包括月度目標(biāo)和年度目標(biāo)）進(jìn)行細(xì)化分解，分配至子公司各個(gè)職能部門，并指派部分有充足財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)其預(yù)算案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，定期向財(cái)務(wù)部門預(yù)算負(fù)責(zé)人員匯報(bào)，報(bào)告內(nèi)容包括但不限于預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算偏差情況、預(yù)算偏差原因，以及職能部門預(yù)算偏差對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算的影響等。但預(yù)算活動(dòng)完全由財(cái)務(wù)部門掌控，也造成了全面預(yù)算的執(zhí)行者與監(jiān)督者實(shí)為一體的局面。此外，由于云南白藥公司包含多個(gè)子公司與部門，其預(yù)算由各個(gè)子部門的財(cái)務(wù)部門單獨(dú)執(zhí)行，這也變相削弱了財(cái)務(wù)總部對(duì)于預(yù)算的控制。

3.云南白藥公司全面預(yù)算考評(píng)現(xiàn)狀

云南白藥公司全面預(yù)算的考評(píng)主要還是基于各部門或各子公司提交的預(yù)算實(shí)施進(jìn)程情況，由總公司財(cái)務(wù)部對(duì)以上提交的執(zhí)行情況進(jìn)行具體分析，并根據(jù)分析結(jié)果在本企業(yè)全面預(yù)算管理體系中做出一些調(diào)整和改變。此外，云南白藥公司內(nèi)部會(huì)定期或不定期對(duì)其預(yù)算開展內(nèi)部審計(jì)，力求發(fā)現(xiàn)預(yù)算存在的不足之處，并將內(nèi)審結(jié)果向總公司匯報(bào)，總公司再針對(duì)有問題的部門進(jìn)行專門審計(jì)。

三、云南白藥公司實(shí)施全面預(yù)算管理的問題

1.全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不健全

首先，目前云南白藥公司已經(jīng)意識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要性，開始嘗試這種管理體系，但在建立之初公司領(lǐng)導(dǎo)層就未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，認(rèn)為預(yù)算管理的執(zhí)行僅與財(cái)務(wù)部門有關(guān)，其余部門沒有必要參與其中，在每年編制預(yù)算時(shí)也僅以總公司下達(dá)的預(yù)算要求為依據(jù)。雖然其已經(jīng)設(shè)置了資金預(yù)算管理中心來(lái)承擔(dān)一部分的管理職責(zé)，但這樣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，沒有一個(gè)專門的、權(quán)威的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，就使得其制定的預(yù)算管理機(jī)制缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。其次，由于云南白藥公司沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，其預(yù)算案只能由各單位的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人來(lái)進(jìn)行審批，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部很難實(shí)現(xiàn)職位牽制，無(wú)法發(fā)揮其監(jiān)督和制約的作用。最后，由于公司缺少預(yù)算專職部門，其和預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常管理活動(dòng)就需要公司及其子公司的總經(jīng)理來(lái)組織實(shí)施，導(dǎo)致預(yù)算管理活動(dòng)的專業(yè)性不能得到保證。

2.全面預(yù)算編制方法不嚴(yán)謹(jǐn)

云南白藥公司目前仍然采用增量預(yù)算的編制方法，其蘊(yùn)含著企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)銷售量不會(huì)變化的假設(shè)，即用企業(yè)過去期間的預(yù)算量或?qū)嶋H業(yè)務(wù)量加上適當(dāng)?shù)某杀举M(fèi)用來(lái)確定預(yù)算，這種落后的預(yù)算編制方法顯然無(wú)法應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的醫(yī)藥市場(chǎng)。一方面，云南白藥公司作為行業(yè)龍頭企業(yè)，其2016—2021年采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營(yíng)運(yùn)資金長(zhǎng)期緊張，造成這種情況的原因歸根結(jié)底是由于企業(yè)對(duì)于采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)，使得其外部資金占用過多，長(zhǎng)此以往勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)償債能力下降，影響產(chǎn)品供應(yīng)鏈的穩(wěn)定；另一方面，云南白藥公司在進(jìn)行銷售預(yù)算編制時(shí)僅考慮到企業(yè)的資金管理，并未考慮到產(chǎn)品支出時(shí)間、存貨流動(dòng)及其他具體項(xiàng)目的實(shí)際情況，導(dǎo)致公司一直以來(lái)產(chǎn)成品存貨積壓情況嚴(yán)重，加大了存貨儲(chǔ)藏的復(fù)雜性和管理成本。由于云南白藥公司還沒有充分地發(fā)揮出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，包括采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，這就在一定程度上降低了企業(yè)的管理水平。

3.全面預(yù)算執(zhí)行力度不到位

為了準(zhǔn)確掌握企業(yè)的總體目標(biāo)，云南白藥公司預(yù)算方案的制定以從上至下為宗旨，預(yù)算考核責(zé)任的最末端層級(jí)為各個(gè)部門負(fù)責(zé)人，而其實(shí)際執(zhí)行者，即基層員工在進(jìn)行預(yù)算工作時(shí)并不清楚自己承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)，把目標(biāo)建議值僅當(dāng)作數(shù)字?jǐn)[設(shè)，在進(jìn)行預(yù)算差異分析時(shí)也敷衍了事，導(dǎo)致公司的全面預(yù)算執(zhí)行力度弱，這也是企業(yè)實(shí)際支出和預(yù)算出現(xiàn)偏差的主要原因。此外，云南白藥公司對(duì)預(yù)算的把控不嚴(yán)格，其預(yù)算相關(guān)人員往往忽視預(yù)算控制的意義，沒有充分發(fā)揮其審查職能，主要表現(xiàn)在：第一，當(dāng)預(yù)算實(shí)際發(fā)生費(fèi)用快要達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)線時(shí)，預(yù)算管理人員對(duì)于預(yù)算調(diào)整只是進(jìn)行統(tǒng)計(jì)備查，并未提醒以及上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組；第二，公司財(cái)務(wù)審核人員面對(duì)各部門報(bào)銷費(fèi)用超過當(dāng)年預(yù)算的情形時(shí)，并未及時(shí)發(fā)出超支預(yù)警，而是繼續(xù)報(bào)銷超支部分。長(zhǎng)此以往，各個(gè)職能部門也認(rèn)為預(yù)算管理流于形式，這就在一定程度上削弱了預(yù)算管理的剛性，造成預(yù)算差異。

4.全面預(yù)算激勵(lì)制度不完善

云南白藥公司屬于傳統(tǒng)制藥企業(yè)，主要采用預(yù)算考評(píng)機(jī)制來(lái)評(píng)價(jià)預(yù)算的執(zhí)行情況，由下屬財(cái)務(wù)部定期或不定期對(duì)自身預(yù)算進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，并對(duì)結(jié)果實(shí)施考評(píng)激勵(lì)制度。目前集團(tuán)已經(jīng)建立了較為完善的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，但其激勵(lì)效果還未達(dá)到理想的狀態(tài)，這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是云南白藥公司對(duì)預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行采用分權(quán)政策，也就是集團(tuán)中各個(gè)分公司自行制定其激勵(lì)制度，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)員工激勵(lì)機(jī)制參差不齊、管理混亂，而部分子公司仍存在缺少正向激勵(lì)的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對(duì)未完成預(yù)算指標(biāo)的員工采取懲罰措施，卻忽略預(yù)算達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)的員工，導(dǎo)致員工失去了工作動(dòng)力。二是云南白藥公司仍拘泥于國(guó)有企業(yè)薪酬體系，目前其薪酬水平仍低于市場(chǎng)中同等規(guī)模的企業(yè)，其所制定的預(yù)算激勵(lì)制度還沒有擺脫“鐵飯碗”“福利平均”等國(guó)有經(jīng)營(yíng)體系思想的限制，員工薪酬水平與其預(yù)算工作完成量關(guān)聯(lián)度低，導(dǎo)致公司內(nèi)部人才外流，而老員工也更多選擇安穩(wěn)狀態(tài)，很難激活公司人才的創(chuàng)造性。

四、完善云南白藥公司全面預(yù)算管理的解決措施

1.健全全面預(yù)算組織架構(gòu)

云南白藥公司完善全面預(yù)算管理首先應(yīng)注重全面預(yù)算中“全面”這一特性，這意味著云南白藥總公司在制定、執(zhí)行全面預(yù)算中應(yīng)該強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識(shí)，即全方面、全過程，全視角利用財(cái)務(wù)資源達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略。在此背景下，云南白藥公司應(yīng)該設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，在其組織架構(gòu)中，該部門既應(yīng)該包括總公司管理部門，也應(yīng)該包括子公司管理部門，其中子公司預(yù)算管理部門歸屬總公司部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。總公司預(yù)算部門應(yīng)直接歸屬董事會(huì)，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行總預(yù)算的編制、管理與各子公司預(yù)算的分配、審核。而子公司預(yù)算部門主要負(fù)責(zé)編制其子公司的預(yù)算，并向總公司預(yù)算部門報(bào)備。此外，子公司預(yù)算部門還需承擔(dān)監(jiān)督子公司執(zhí)行預(yù)算這一職責(zé)，當(dāng)存在突發(fā)情況時(shí)子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)亦應(yīng)及時(shí)與職能部門溝通并及時(shí)調(diào)整預(yù)算，將以往的“事后評(píng)審”模式逐漸轉(zhuǎn)型為“事前參與”模式。總公司與子公司預(yù)算管理部門應(yīng)依據(jù)預(yù)算內(nèi)容分別設(shè)立四大分部門，包括成本預(yù)算管理部、資金預(yù)算管理部、投資預(yù)算管理部、費(fèi)用預(yù)算管理部，集團(tuán)總公司的分部門負(fù)責(zé)管理所有子公司的分部，從而實(shí)現(xiàn)總公司對(duì)子公司預(yù)算的全面監(jiān)管。

2.改進(jìn)全面預(yù)算編制方法

云南白藥公司以往的增量預(yù)算編制方法過于落后，缺乏隨市場(chǎng)變化而變化的靈活性，其中以生產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算和銷售預(yù)算最為明顯，故云南白藥公司應(yīng)該在采購(gòu)生產(chǎn)和銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)上著重進(jìn)行預(yù)算編制方法的完善。針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算的編制，雖然營(yíng)運(yùn)資金本不屬于生產(chǎn)預(yù)算編制的范圍，但是由于云南白藥公司長(zhǎng)期以來(lái)因營(yíng)運(yùn)資金不足而出現(xiàn)赤字，因此應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算的編制范圍，將營(yíng)運(yùn)資金納入預(yù)算編制，在其預(yù)算管理中著重注意收支、融資、成本情況，然后將計(jì)劃落實(shí)到各個(gè)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，分配好職責(zé)，同時(shí)成立一個(gè)專門的營(yíng)運(yùn)資金預(yù)算督查小組，嚴(yán)格把控營(yíng)運(yùn)資金的收支情況。此外，還應(yīng)提高生產(chǎn)預(yù)算與銷售預(yù)算的關(guān)聯(lián)度，建立滾動(dòng)銷售預(yù)算模型，即以季度為預(yù)算期，在保留安全存貨量的條件下，根據(jù)實(shí)際情況做到銷售多少就生產(chǎn)多少，避免存貨積壓與資金占用。在完善銷售預(yù)算編制方法方面，云南白藥公司也要做到長(zhǎng)期與短期并重，即同時(shí)設(shè)立長(zhǎng)期銷售預(yù)算與短期銷售預(yù)算。長(zhǎng)期預(yù)算編制應(yīng)注重與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，而短期銷售預(yù)算編制應(yīng)注重通過一線銷售人員充分調(diào)研市場(chǎng)條件、客戶偏好等，并將以上因素分析整理后納入短期預(yù)算編制。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行力度

預(yù)算要重編制，更要重執(zhí)行。一方面，云南白藥公司的各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位需充分落實(shí)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)基層員工進(jìn)行預(yù)算講解，將公司下達(dá)的年度預(yù)算目標(biāo)分解至各部門、崗位、人員，同時(shí)制定詳細(xì)的預(yù)算方案，包括完成目標(biāo)的途徑和方法、需要完成的事項(xiàng)及目的、完成標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間與執(zhí)行人，在執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)環(huán)境等影響目標(biāo)完成的因素，需及時(shí)與上級(jí)溝通尋找解決辦法，必要時(shí)申請(qǐng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；另一方面，云南白藥公司需要建立規(guī)范的預(yù)算制度。當(dāng)相關(guān)部門上報(bào)預(yù)算調(diào)整審批時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照申請(qǐng)—審議—批準(zhǔn)的流程進(jìn)行，申請(qǐng)人員需填寫預(yù)算調(diào)整審批表并注明預(yù)算的調(diào)整原因、調(diào)整額度、調(diào)整項(xiàng)目，依次由主管部門負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)簽字審批后方可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。到報(bào)銷日時(shí)，財(cái)務(wù)審核人員也要針對(duì)各部門超支費(fèi)用（報(bào)銷費(fèi)超出預(yù)算費(fèi)的部分）做出警告。這樣，相關(guān)部門才能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行加以重視，提升預(yù)算管理的工作效用。

4.完善全面預(yù)算激勵(lì)機(jī)制

為了使預(yù)算目標(biāo)貫徹執(zhí)行，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，云南白藥公司激勵(lì)機(jī)制的完善應(yīng)該從統(tǒng)一獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化激勵(lì)政策兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。在統(tǒng)一獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)方面，總公司應(yīng)該對(duì)“集權(quán)”和“分權(quán)”做出權(quán)衡，不再充當(dāng)評(píng)審者的角色，而應(yīng)該收回下屬的部分權(quán)利，由集團(tuán)總預(yù)算管理部門制定統(tǒng)一的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，制定時(shí)要注意獎(jiǎng)懲并存，對(duì)預(yù)算達(dá)標(biāo)或超額的情況同樣采取精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等相關(guān)舉措，同時(shí)預(yù)算委員會(huì)要統(tǒng)一實(shí)施考核和激勵(lì)機(jī)制，以此將預(yù)算激勵(lì)制度放在一個(gè)重要且讓人信服的位置，來(lái)實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。在優(yōu)化激勵(lì)政策方面，云南白藥公司應(yīng)對(duì)普通員工同樣進(jìn)行薪酬體系改革，將預(yù)算指標(biāo)的完成情況納入其中，工資構(gòu)成優(yōu)化為基礎(chǔ)薪資（員工基礎(chǔ)工資）、短期激勵(lì)（個(gè)人超額完成預(yù)算指標(biāo)）、激勵(lì)基金（部門或分公司超額完成預(yù)算指標(biāo)）和長(zhǎng)期激勵(lì)（個(gè)人或部門連續(xù)年度超額完成預(yù)算指標(biāo)）四個(gè)部分，通過短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)模式相互配合，來(lái)實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)與預(yù)算工作完成量的密切聯(lián)系，使得員工的薪酬水平更接近市場(chǎng)，通過足夠有吸引力的預(yù)算指標(biāo)激勵(lì)政策來(lái)避免人才流失，保障企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

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