群體工程施工總承包施工組織管理的策略探討

張峰

（中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司，山西 太原 030000）

1 工程概述

本工程位于新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊市，由15 棟高層住宅樓和22656m2地下車庫組成，總建筑面積約23.7 萬m2，場地整體平面呈不規(guī)則四邊形，地勢高低起伏，地塊中心位置為園林景觀場地，樓座周圈為地下車庫，因園林景觀需要先期施工，可有效利用的施工場地不足，本工程實施總承包施工組織管理，質(zhì)量要求高、社會影響大、施工場地狹小、參建單位多，各單體工程平行施工，從施工部署到細部做法統(tǒng)一、組織協(xié)調(diào)難度較大。

2 群體性工程施工的難點

2.1 場地布置

（1）要根據(jù)不同施工階段的特點和需求設(shè)計現(xiàn)場場地布置，一般包括施工運輸?shù)缆凡贾煤团R時設(shè)施的布置，不同施工階段必要的宏觀調(diào)整，有利于工程順利實施，避免較大的調(diào)整，減少不必要的成本支出，材料加工和堆放場地需要綜合考慮施工組織、材料運輸?shù)纫蛩亍?/p>

（2）塔吊和施工電梯等運輸設(shè)備布設(shè)位置合理優(yōu)化，最大限度提高使用效率，避免出現(xiàn)塔吊無法覆蓋的范圍，增加材料倒運或需要增加額外起重機械。

2.2 施工組織和要素配置

（1）群體工程整個遵循大平行、小流水施工組織模式，各單體及車庫施工順序是關(guān)鍵，按照車庫后澆帶采用同一后澆帶內(nèi)車庫與±0.00 以下樓座同時施工，而后樓座與不同分塊車庫進行平行施工，但車庫施工要為樓座施工創(chuàng)造條件，滿足運輸?shù)缆贰⒉牧霞庸ぜ岸逊艌龅匾蟆?/p>

（2）為滿足進度目標(biāo)，在施工中不同階段實現(xiàn)專業(yè)和工序穿插，結(jié)構(gòu)施工階段安裝預(yù)埋隨時插入，不占用主導(dǎo)工序時間；主體施工到一定階段實現(xiàn)二次結(jié)構(gòu)穿插施工，再進一步實現(xiàn)裝修穿插。

（3）周轉(zhuǎn)器材的合理配置，群體性工程特別是車庫面積占比較大，周轉(zhuǎn)器材使用量尤其大，實現(xiàn)周轉(zhuǎn)器材合理配置，既可滿足施工需求又能減少成本支出，這也是一個施工組織涉及的問題，本工程使用的方木、模板、鋼管先滿足樓座周邊同一后澆帶內(nèi)車庫與標(biāo)準(zhǔn)層以下樓座式，而后考慮同時施工的車庫需求進行方木、模板及鋼管補充，減少周全材料投入，節(jié)約成本支出，樓座采用鋁模、爬架也是經(jīng)過反復(fù)的計算，采用最優(yōu)成本支出，既有利于加快施工進度，同時也能保證施工質(zhì)量。

3 群體工程施工總承包管理中存在的問題

3.1 總承包商實施管理的難度偏大

在群體工程施工總承包管理中，總承包商面臨著諸多管理難題，導(dǎo)致實施難度偏大。首先，群體工程施工涉及多個專業(yè)領(lǐng)域和多個分包單位的協(xié)同作業(yè)。這意味著總承包商需要協(xié)調(diào)不同專業(yè)的技術(shù)要求、施工進度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣的復(fù)雜性增加了管理的難度，因為總承包商需要確保各分包單位之間的合作順暢，協(xié)調(diào)各方利益，解決各種沖突和協(xié)調(diào)問題[1]。其次，群體工程施工通常規(guī)模較大，工期較長。這意味著總承包商需要同時管理多個子項目和分包單位，并在整個施工過程中進行有效的資源分配和項目進度控制。管理眾多不同的項目和單位，需要總承包商具備全面的專業(yè)知識和經(jīng)驗，能夠合理安排資源、解決問題和監(jiān)督施工進展。同時，群體工程施工中，總承包商需要與業(yè)主、設(shè)計師、監(jiān)理單位等多個利益相關(guān)者進行溝通和協(xié)商。這些利益相關(guān)者可能有不同的期望和要求，總承包商需要在各方之間進行平衡，滿足各方的需求，同時保持項目的整體目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這就需要總承包商具備良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，能夠有效地處理各方之間的沖突和問題。另外，群體工程施工涉及大量的合同管理、財務(wù)管理和法律法規(guī)遵循等方面的工作。總承包商需要處理復(fù)雜的合同條款，掌握財務(wù)管理的技巧，并確保施工過程符合相關(guān)法律法規(guī)的要求。這些管理任務(wù)的煩瑣性和復(fù)雜性，給總承包商增加了工作的難度和壓力。

3.2 總承包公司未能進行深化改革

首先，長期以來，傳統(tǒng)的施工管理模式得以延續(xù)，一些總承包公司對于創(chuàng)新管理理念的接納和應(yīng)用缺乏足夠的認知和意愿。他們可能傾向于維持現(xiàn)有的管理方式，忽視了改革帶來的機遇和潛力。這種思維定勢使得總承包公司難以適應(yīng)變化的市場需求和業(yè)務(wù)模式。其次，改革過程中可能涉及組織架構(gòu)的調(diào)整和人員配備的變動。這對于一些傳統(tǒng)的總承包公司來說是一個挑戰(zhàn)，因為他們需要重新評估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和人員能力，并做出相應(yīng)的調(diào)整。然而，這種變革往往需要耗費大量的時間和資源，也可能會面臨一定的阻力和反對意見，從而影響改革的推進[2]。同時，缺乏有效的激勵機制也是總承包公司未能進行深化改革的原因之一。在傳統(tǒng)的施工管理模式下，一些總承包公司可能習(xí)慣于穩(wěn)定的利潤和收益模式，缺乏對于創(chuàng)新和改革的動力。如果沒有明確的激勵機制來推動改革，總承包公司可能會選擇保守的管理方式，而不愿意承擔(dān)改革帶來的不確定性和風(fēng)險。除此之外，改革涉及技術(shù)和信息系統(tǒng)的升級和應(yīng)用。一些總承包公司可能缺乏相應(yīng)的技術(shù)能力和資源來進行技術(shù)升級，或者對于新的信息系統(tǒng)的應(yīng)用存在一定的抵觸情緒。這導(dǎo)致他們在改革過程中面臨技術(shù)難題和應(yīng)用難題，難以實現(xiàn)真正的深化改革。

3.3 總承包管理體系有待改善

在群體工程施工總承包管理中，存在總承包管理體系有待改善的問題，主要原因如下。

首先，總承包管理體系在規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化方面存在不足。由于群體工程施工的復(fù)雜性和多樣性，需要一個科學(xué)、系統(tǒng)、完整的管理體系來指導(dǎo)和規(guī)范總承包工作。然而，目前的總承包管理體系在規(guī)章制度、管理流程和標(biāo)準(zhǔn)化程度方面仍存在欠缺。缺乏明確的管理標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，導(dǎo)致管理過程中存在主觀性和隨意性，難以保證施工的高效性和質(zhì)量。其次，總承包管理體系在信息化和數(shù)字化方面落后。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，建設(shè)行業(yè)逐漸向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要求管理體系能夠與現(xiàn)代信息技術(shù)相匹配。然而，一些總承包管理體系仍停留在傳統(tǒng)的紙質(zhì)文檔和手工操作階段，缺乏信息化管理工具和系統(tǒng)支持。這導(dǎo)致信息流程不暢，數(shù)據(jù)收集和分析困難，影響了管理決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。同時，總承包管理體系在人力資源培養(yǎng)和管理方面存在問題。群體工程施工的總承包管理需要具備全面的專業(yè)知識和技能，以及良好的組織和協(xié)調(diào)能力。但是，一些總承包公司對于人員培養(yǎng)和管理投入不足，導(dǎo)致管理層和項目團隊的能力和素質(zhì)參差不齊。缺乏專業(yè)化的人力資源管理機制和培訓(xùn)體系，限制了管理團隊的整體水平和績效提升。最后，總承包管理體系在風(fēng)險管理和項目控制方面存在薄弱環(huán)節(jié)。群體工程施工涉及多個專業(yè)和分包單位的協(xié)同作業(yè)，風(fēng)險多樣且相互關(guān)聯(lián)[3]。然而，一些總承包管理體系對于風(fēng)險管理和項目控制的規(guī)劃和應(yīng)對措施不夠完善。缺乏有效的風(fēng)險識別、評估和控制機制，導(dǎo)致管理團隊在應(yīng)對風(fēng)險和處理問題時存在被動和應(yīng)急為主的現(xiàn)象。

3.4 分包方式存在違規(guī)違法的現(xiàn)象

為了獲取更多的利潤和利益，一些總承包公司可能采取非法手段，如虛假分包、轉(zhuǎn)包、內(nèi)外勾結(jié)等方式，規(guī)避法律法規(guī)對分包的限制和要求。這種違規(guī)行為可能導(dǎo)致施工過程中的安全隱患、質(zhì)量問題和工程延期等風(fēng)險。此外，分包方式違規(guī)違法的現(xiàn)象與監(jiān)管不力有關(guān)。群體工程施工總承包管理涉及多個分包單位，監(jiān)管工作需要覆蓋到每個環(huán)節(jié)和參與方。然而，一些監(jiān)管機構(gòu)在資源有限和監(jiān)管力度不足的情況下，難以有效監(jiān)督和檢查分包方式的合規(guī)性。這給了一些不法分包商和總承包公司可乘之機，從而導(dǎo)致分包方式的違規(guī)行為層出不窮。同時，分包方式違規(guī)違法的現(xiàn)象與市場競爭壓力有關(guān)。在群體工程施工領(lǐng)域，競爭激烈，總承包公司為了在競爭中取得優(yōu)勢，可能選擇與不合規(guī)的分包商合作，采取低價中標(biāo)、非法分包等方式。這種以犧牲合規(guī)性為代價的行為，不僅擾亂了市場秩序，也對工程質(zhì)量和安全造成了潛在威脅。

4 群體工程施工總承包管理的實踐策略

4.1 加強對分包管理者的管理，降低工程管理難度

加強對分包管理者的管理在群體工程施工總承包管理的實踐策略中具有諸多益處。首先，分包管理者是群體工程施工中的重要參與方，他們對項目的進度、質(zhì)量和安全等方面起著關(guān)鍵作用。通過加強對分包管理者的管理，可以確保他們遵守合同約定，履行責(zé)任，并按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求完成工作任務(wù)，從而保證整個施工過程的順利進行。其次，加強對分包管理者的管理有助于提高施工質(zhì)量和工程安全。分包管理者負責(zé)具體施工環(huán)節(jié)的執(zhí)行和監(jiān)管，他們的管理水平和能力直接影響工程質(zhì)量和安全。通過加強對分包管理者的管理，可以提高他們的技術(shù)水平和專業(yè)素養(yǎng)，加強工藝和質(zhì)量控制，降低施工事故和質(zhì)量問題的發(fā)生率，提升整體工程的品質(zhì)。

同時，加強對分包管理者的管理有助于加強成本控制和資源利用效率。分包管理者在施工過程中負責(zé)物資采購、人力資源調(diào)配等方面的工作。通過加強對分包管理者的管理，可以建立健全的物資管理和成本控制機制，確保物資采購的合理性和效益性，防止資源浪費和成本超支的情況發(fā)生，提高資源利用的效率[4]。

4.2 對總承包公司開展規(guī)模調(diào)控， 實現(xiàn)總承包公司的有效改革

首先，通過規(guī)模調(diào)控，可以對總承包公司進行規(guī)范和約束，要求其建立健全的內(nèi)部管理體系和運營機制。這包括優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、完善業(yè)務(wù)流程等方面的改進。總承包公司在面臨規(guī)模調(diào)控的壓力下，會不斷優(yōu)化管理方式，提升管理水平和效能，從而提高施工管理的規(guī)范性和專業(yè)性。其次，規(guī)模調(diào)控有助于推動總承包公司的技術(shù)創(chuàng)新和工藝改進。面對規(guī)模調(diào)控的要求，總承包公司需要不斷尋求新的技術(shù)和工藝，提高施工效率和質(zhì)量水平。通過引入先進的施工技術(shù)和工藝，總承包公司可以提升自身的競爭力，滿足客戶對于高質(zhì)量工程的需求。同時，技術(shù)創(chuàng)新和工藝改進也能夠推動整個行業(yè)的進步，促進群體工程施工的可持續(xù)發(fā)展。最后，規(guī)模調(diào)控可以促使總承包公司加強供應(yīng)鏈管理和合作伙伴關(guān)系的建設(shè)。規(guī)模調(diào)控往往要求總承包公司與分包商、供應(yīng)商等各方進行更加緊密的合作與協(xié)作。通過加強供應(yīng)鏈管理，總承包公司能夠更好地控制物資采購和施工進度，提高資源的利用效率。同時，與合作伙伴的良好合作關(guān)系也能夠促進信息共享和問題解決，推動項目的順利進行。

4.3 對總承包管理體系進行優(yōu)化，提高項目的管理效率

通過建立高效的管理流程和工作機制，可以確保信息的及時傳遞和協(xié)調(diào)，減少決策層級和溝通環(huán)節(jié)，提高項目的響應(yīng)速度和決策效率。這樣可以使得項目中各個環(huán)節(jié)的工作有機銜接，避免延誤和重復(fù)，提高工期控制和項目進度管理的效果。并且，優(yōu)化總承包的管理體系可以提升施工質(zhì)量和工程安全。通過明確各個責(zé)任方的職責(zé)和工作內(nèi)容，強化工藝和質(zhì)量控制，加強監(jiān)督和檢查，可以減少施工中的質(zhì)量問題和安全隱患。同時，建立健全的安全管理機制和采取風(fēng)險防控措施，有助于降低施工事故的發(fā)生概率，確保工程的安全完工。除此之外，優(yōu)化總承包的管理體系有助于提高資源利用效率和成本控制水平。通過統(tǒng)一的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)安排，可以避免資源的浪費和重復(fù)使用，提高資源利用效率。同時，建立完善的成本管理體系和費用控制機制，能夠有效控制項目的成本，并確保資金的合理使用。這樣可以提高項目的經(jīng)濟效益，降低施工成本，增強總承包公司的競爭力[5]。

4.4 增強對分包單位的管理，確保分包公平性

首先，通過建立公正的分包程序和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制定明確的分包合同和執(zhí)行規(guī)范，可以防止不正當(dāng)行為和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，保障分包過程的公正性。這樣可以為各分包單位提供公平競爭的機會，促進市場競爭，提高分包合同的質(zhì)量和效益。其次，增強對分包單位的管理有助于提高施工質(zhì)量和工程安全。通過對分包單位的嚴(yán)格篩選和評估，確保其具備相應(yīng)的資質(zhì)和技術(shù)能力，能夠按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和要求完成工作任務(wù)。這樣可以減少施工中的質(zhì)量問題和安全風(fēng)險，保證項目的質(zhì)量和安全水平。同時，通過對分包單位的監(jiān)督和檢查，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正施工中的問題，提高整體施工質(zhì)量。另外，增強對分包單位的管理有助于提升資源利用效率和成本控制水平。通過對分包單位的資源調(diào)配和管理，可以合理安排物資采購、人力資源和設(shè)備配備等，提高資源利用效率。并且，對分包單位進行成本管理和費用控制，可以減少成本的浪費和超支現(xiàn)象，降低項目的施工成本，提升經(jīng)濟效益。

5 結(jié)語

隨著近年來大型群體工程的不斷出現(xiàn)，對施工組織管理的模式也提出了更高的要求，如何能更好地解決工程施工組織過程中包含如勞動力、物資、資金等各項資源的大量資源組合的矛盾，為大型群體工程順利履約提供良好的管理平臺，是管理人員需要不斷探索的問題。