企業無論大小都應該專業化

宋志平

“隱形冠軍”是德國人提出來的。德國管理學家赫爾曼·西蒙的著作《隱形冠軍》，講了德國制造業成功的秘密，就是德國有大量的在業內享有盛譽但又鮮為人知的隱形冠軍企業，支撐著德國強大的制造業發展。

隱形冠軍展示的小而美的生存優勢耐人尋味，對轉型期的中國企業發展有著重要的啟示和借鑒價值。

現在我國的世界500強企業已經不少了，而我國大量的中小企業的發展方向就是成為“隱形冠軍”。那么怎樣打造隱形冠軍企業？

隱形冠軍要耐得住寂寞，持之以恒、專心致志地去做一件事情。從文化上講，就是要有工匠精神、企業家精神和“悍馬精神”。

工匠精神就是專心致志、踏踏實實、一絲不茍的精神，比如春秋時期的魯班就是工匠精神的代表。過去我國的建筑雕欄玉砌，很多東西都做得很精細，所以在我們的文化里是有工匠精神的。只不過這些年我們追求速度、規模，對質量沒有盯緊。要有工匠精神，首先得有工匠。社會要特別重視技術培訓，重視技術工人的手頭功夫，要大力培養工匠精神。

企業家精神就是創新、堅守、責任。不只是做大企業需要企業家精神，做隱形冠軍實際上更需要企業家精神。首先，企業家是創新的中心，需要對現狀進行挑戰、不斷創新，這是大家都認同的企業家的特點。企業家要細致地研究創新機會，不能盲目創新。其次，做企業不容易，是一份苦差事，尤其是做隱形冠軍。做企業是熬出來的，是煉出來的。做企業要有堅守精神，一生做好一件事。再次，企業家創造財富不光是為了自己，還要承擔責任，為社會作貢獻，要達己達人，有利他精神。

所謂的“悍馬精神”就是跑遍全球打市場的精神。德國的產品能賣到全世界，得益于德國人的開拓精神，他們到全世界去開拓市場，赫爾曼·西蒙用“悍馬精神”來形容他們。其實我們中國人也有“悍馬精神”，如溫州商人到世界各地開拓市場，銷售產品；義烏小商品市場也把產品賣到了全世界。中國建材在全球做工程，一家家工廠拔地而起。中國建材的水泥廠和玻璃廠數量占全球總量的65%，很少有企業在一個領域里能夠占這么高的市場份額。我們的很多技術人員到全球各地去，甚至在沙漠里、在戈壁灘上做項目，克服各種各樣的困難，出去開辟市場，這也是“悍馬精神”。

我們要想培育隱形冠軍，環境也很重要，我講的環境主要指企業內部有一片讓隱形冠軍成長的沃土。其中的重點是機制，如果沒有好的機制，企業很難做起來。

講到機制，我經常想到兩家企業。一家是華為。我認為華為的成功主要是靠企業家精神和“財散人聚”的機制。任正非總講，分好錢就能夠賺更多的錢，華為正是靠機制發展起來的。

另一家是萬華。1997年前后，萬華還只是山東的一家小廠，后來發展成了一家跨國公司。一方面得益于科技分紅等激勵措施，萬華的技術創新發展得很快，推出了不少新產品；另一方面得益于員工持股，萬華的員工持股占20%，政府占21.6%，這兩個加起來做一致行動人，剩下的才是散戶。企業要想有很專業的技術、很大的國際市場，必須讓技術人員和市場人員有積極性，必須有機制來激勵他們。企業要想成為隱形冠軍，就要創造具有激勵機制的內部環境。

今天，我們的企業普遍遇到了是專業化還是多元化的問題。赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》給了我們答案：中小企業要做專業務，拓展國際市場；大企業要瘦身健體，突出主業，分攤業務，形成若干個隱形冠軍。這樣就把這事講清楚了，集團大了以后，不能只做一個專業，但是一個企業做很多專業也做不好，怎么辦？要組建幾個平臺，每一個平臺上的企業要專業化，做隱形冠軍。專業化是絕大多數企業應該走的方向。有很長歷史沿革的大企業有更強的管理能力和實力，可以做多元化投資，但即使做多元化投資，下邊構建的業務單元仍然應該是專業化的。

專業化和多元化也是對立統一的，工業時代早期，企業都是從專業化起步，后來隨著市場的發展機會越來越多，很多企業都走向多元化。但是隨著市場競爭日益激烈，需要邁向高端化，企業又回到了專業化的道路上。我主張專業化，尤其對中小企業來講，更適合走專業化道路。當然，我不是完全反對多元化發展，我也同意專業化做到一定程度以后，如果企業確實有一定基礎，或者專業化發展的空間很小了，也可以探索發展一些新的業務，但是我主張有限多元，即業務不要超過三個，一個為主兩個為輔，再多不一定能做好。

要想做隱形冠軍，選人很重要，需要的是專業的人才和團隊，尤其是領導者，應該是心無旁騖、兢兢業業的癡迷者，可能需要有幾十年的經驗，對行業有深入的了解。在選企業一把手這個問題上，我主張選癡迷者。所謂癡迷者，就是干一行、愛一行、精一行，能俯下身子、鉆得進去的人，不能這山看著那山高。如果一個人只有小聰明，不夠專注，他很難做好企業。稻盛和夫說，他當年做京瓷的時候，那些聰明人全跑掉了，最后就剩下幾個木訥的人把京瓷做成了世界500強。他說木訥的人并不是傻瓜，而是扎扎實實做事的癡迷者。找一個癡迷者其實不容易，企業的風險實際上很大程度上在于新老交替的時候能不能找到專心致志、以企業為家、一生做好一件事的癡迷者。做企業一把手的應該是人格厚重、有大智慧、有理想、有格局、有境界的人，不能找小算計、小聰明、這山望著那山高的精致利己主義者。

怎么去開創我國隱形冠軍之路也是我們最關心的事情。

我國是一個制造大國，制造業里絕大多數是中小企業，所以我們必須把打造隱形冠軍作為企業發展的一個重大戰略。我們不能光盯著大企業、世界一流企業，還要盯著隱形冠軍，如果這兩者協調好了，在兩個層面都能夠做好，我國就能夠站在世界產業舞臺的中央。我希望大家記住并踐行“四條主義”：一是專業主義，隱形冠軍就是專業主義者；二是精密主義，像德國、瑞士的精密加工行業一樣做產品，一定要精而又精地去做；三是長期主義，幾十年如一日地堅守；四是全球主義，我們的市場要足夠大，立足于國內，放眼全世界，要把國際市場牢牢地攥在手中，國內市場和國際市場要雙循環相互促進。

我們的央企更要著力打造隱形冠軍。央企每個集團公司實際上都是投資公司，下面的二、三級企業要打造成專業化的平臺，要成為隱形冠軍。如果一個業務平臺是收入為500億元的隱形冠軍，那三四個業務平臺不就能組成一個世界500強企業了嗎？我國有近百家央企，如果每家央企能有10家左右的隱形冠軍，我們就能有上千家隱形冠軍了。央企的集團公司將來要成為隱形冠軍的集合體，既保證集團的營業額，又保證利潤。集團是投資公司，可以去合并收入、合并利潤，下面的每一個平臺公司都是隱形冠軍，這是理想的央企的整體結構。

德國現在有1400余家隱形冠軍，我們國家這么大，中小企業這么多，又是全球制造中心，我們應該讓世界愛上中國造。要鞏固和提升我國全球制造中心的地位，就需要一大批企業發展成隱形冠軍。按照現在的算法，我國只有不到1000家隱形冠軍，未來可以先做到5000家，然后再做到上萬家，這可能需要十多年的時間。我們心里得有這個數，要將企業進行分類，大企業致力于成為世界500強和世界一流企業，海量的中小企業要按照隱形冠軍的方向去發展。當然中小企業也不一定都要發展成全球的前三名，如果能在全國、某個省發展成前三名，那也很好。