信托轉型與風險管理體系重塑

徐虔

隨著資管新規推出，中國信托業長達10年、規模增長20余倍的高速擴張期宣告結束，伴隨總規模的下降，信托行業的“嚴監管時代”到來，倒逼信托業主動提升自身能力，尋找轉型發展之路。

實踐中的信托業轉型之路道阻且長，尤其對于中小信托公司而言，轉型過程壓力重重。自2019年以來，信托行業負面事件、違約事件時有發生；2020年，原銀保監會下發《關于信托公司風險資產處置相關工作的通知》，嚴令各信托公司貫徹監管要求壓降融資類、通道類業務；2021年以來，各類監管舉措持續高壓，信托行業亟待尋找新的業務賽道與增長曲線。

信托行業的群體特征分析

在中國信托業40余年的發展歷史中，盡管各信托公司的業務特點、產品模式不盡相同，但在產品結構和管理方式上仍有共通之處。根據60家信托公司已公布的2022年年報，按照“主動管理比例”和“標品業務比例”兩個維度測算分析，當前信托公司大體呈現出三種群體特征。

群體A（數量約占27%）。該群體類型的公司主動管理能力較弱，在戰略轉型進程中能力變化不夠顯著。部分公司雖然在財報上顯示的標品業務比例較高，但其金融資產組成中大多數為“持有至到期資產”；部分公司布局了較多的資產證券化業務，但主要扮演“通道”角色，在業務的主動管理方面尚不具備足夠的能力。

群體B（數量約占48%）。該群體類型的公司增強自身主動管理能力的意愿較強，部分公司已取得顯著效果，但在業務結構上仍未擺脫對傳統非標業務的依賴，在“非標轉標”方面的投入仍需要加強，標品業務的部署規模和管理能力均有待提升。

群體C（數量約占25%）。該群體類型的公司較為積極地投身于主動管理能力提升和傳統業務模式轉型，部分公司已經具備較強的證券投資類業務管理能力，在轉型中已經逐漸拉開與行業內其他公司的差距。

信托公司提升風險管理能力的瓶頸

各家信托公司在戰略轉型中的步調與節奏并不一致，大部分公司仍處于不同程度的探索階段。當前信托機構的核心競爭力普遍不足，已成為轉型道路上的瓶頸。過去的長期高速增長使信托公司嚴重忽視了風險管理能力建設。信托行業普遍施行的風險管理模式已嚴重落伍，不能適應實體經濟對于資金的多樣化需求，與中央對于現代化金融機構的要求無法匹配。落后的風險管理模式主要體現在風險評估個案化、管理邏輯碎片化、管控手段后置化、決策判斷經驗化等四個方面。

風險評估個案化。以風險項目評估為關注焦點的個案化管理是信托公司在過往經營實踐中摸索出的慣用模式。然而，在融資主體關聯關系網絡日益復雜，且風險傳導高度敏感的商業與市場環境下，個案化的風險管控方式難以有效應對各類風險。一方面，容易忽視主體間風險的關聯傳導和集中度管控；另一方面，不能滿足發展標品業務的管理要求，不能反映風險之間的相關性以及標品業務組合的風險。

管理邏輯碎片化。主要是風險管理不成體系，在風險管理上沒有統一的參考依據和工作抓手，公司上下對各類業務所面臨的實質性風險缺乏認識，各部門在風險管理職責方面缺乏明確的分工與管理層次，管理上存在大量的盲區。這些盲區很可能是在原有職責分工及組織架構下，各管理部門、各業務條線均不愿觸碰的風險“重災區”。

管控手段后置化。事前與事中的管控手段較為薄弱，是目前信托行業普遍存在的現象。風險管理的重心滯后，大量資源投入在風險處置階段，而在項目準入階段及業務過程管控階段，風險識別、監測、評估及預警能力不足，造成“亡羊補牢”的惡性循環。

決策判斷經驗化。決策判斷多基于個人經驗和主觀判斷，風險評估缺乏客觀性、科學性。信托公司往往忽視數據在風險識別和風險評估中的核心作用，大量業務數據在系統中以非結構化的形式存儲，導致數據難以采集、信息難以加工使用，數字化水平遠遠落后于其他金融機構，市場風險、流動性風險管理水平也因此相對落后。

建立全面風險管理體系

信托公司應主動尋求建立全面風險管理體系（Enterprise Risk Management， ERM），增強主動管理風險能力，積極服務于業務轉型發展。

“全面”包括六個維度。一是全覆蓋。風險管理不應僅限于風險管理職能部門，而應覆蓋全體員工，全員將風險管理工作以標準化操作方式加以執行，形成風險文化；二是全風險。業務發展不能僅考慮信用風險，還要綜合考慮市場風險、操作風險、聲譽風險、道德風險、政策風險，以及這些風險之間的內在聯系和相互影響；三是全流程。加強事前與事中的風險識別、監測、評估及預警，提前對風險作出預判，建立風險預警體系；四是全公司。站在全公司的層面統籌管理風險，從資產配置的角度反映風險之間的相關性及投資組合風險，明晰公司面臨的整體風險；五是全體系。建立全面完整的風險指標體系、風險偏好體系，對風險進行量化管理，并結合金融科技對風險進行科學管理；六是全智能。引入人工智能、云計算和大數據等最新技術，對風險管理系統進行迭代升級，打造全周期管理的智能風險管理平臺（見圖1）。

制定全面風險管理框架。首先，董事會要進行頂層設計，根據公司業務發展需要，結合公司風險容忍度，確定公司的風險偏好，明確風險管理的邏輯，使全公司將全面風險管理當作文化；其次，對公司現有風險管理體系進行“全面體檢”，學習同業先進經驗，分析問題與差距；第三，從管理制度、組織架構、各級管控流程、各專項管控工具及數字化管理系統等方面對現行風險管理體系進行全面優化，實現風險的全面化、專業化管理。

加強操作風險管理制度建設。重大風險事件的出現往往由于操作風險管理失位所致。信托機構應加強制度建設和員工職業道德培訓，梳理和優化業務流程，加強內控合規管理、執紀監督和審計稽核，用制度管人、用流程管事，有效防范操作風險。

推動風險管理信息化建設。一是建立風險識別標簽體系，按照風險管理需要組建業務數據的采集與分類標準，使風險能夠“看得清”；二是構建風險偏好指標體系，為各類風險建立統一的評價標尺與“度量衡”，使風險能夠“測得準”和“辨得早”；三是打造風險管理信息平臺，集中加工與分析風險數據，使風險能夠“管得住”。

構建風險管理“三道防線”。業務部門、財富管理團隊作為第一道防線，要承擔70%的風險防范責任，要在第一道防線形成對于風險的事前識別和篩選，要用全面風險管理邏輯客觀、公允地評價項目資質，不能心存僥幸、將風險評估的責任交給風險管理部門；風險/合規管理部門作為第二道防線，要承擔20%的風險防范責任，要運用專業技能，在風險管理體系的支撐下，獨立客觀地對項目風險進行分析，提升風險評估能力和預警能力；稽核審計、紀檢部門作為第三道防線，要承擔10%的風險防范責任，要加強風險的監督與管理，提升風險監測能力，并將后端發現的風險信息及時傳遞至前端業務一線（見圖2）。

（本文僅代表作者個人觀點，與所在單位無關）

（作者單位：長安國際信托股份有限公司）

責任編輯：楊生恒

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