企業集團資金管理模式探討

路立華

摘 要：集團企業多采取多元化經營的模式，因而子公司、分公司眾多，其資金管理模式就顯得非常重要，資金池管理資金模式可以科學利用資金浮游量，提高資金使用效率，本文對資金池管理問題進行研究，首先對資金池模式的內涵與應用價值進行分析，然后結合實際案例，立足于資金管理現狀，分析傳統分散管理模式的弊端和問題，并在資金池基礎上創建集團資金集中管理模式，最后提出集中管理模式的應用措施。

關鍵詞：企業集團；資金集中管理；資金池模式

以資金池為核心的集中管理模式，可將集團下屬企業賬戶內資金匯集起來，由總部統一管理和分配，使資金在各下屬企業間得到優化配置，為各項經營活動開展提供充足資金支持，確保企業資金穩定和利用率提升，實現長遠發展目標。

一、資金池管理模式概述

該模式是將集團下屬企業在國內商業銀行中開設的賬戶，與特定記賬規則相結合，統一匯總成集團的“資金池”，由結算中心進行統一管理，實現資金集中管理的目標，且“資金池”內的現金歸集團所有。在資金池創建后，內部資金和資源可在多個企業中共享，使集團內部資金需求得到滿足，節約融資產生的成本，促進資金運轉效率提升。資金池可將集團中的現金匯總起來，如若蓄水池般的存儲資金，貸款與存款的收支可使池內資金始終處于平衡狀態，使管理層能夠統籌內部各類資源，將外部融資變成內部共享資源，由此減少在銀行貸款利息方面的支出。此外，依靠委托借款的方式，可將有效規避集團因資金集中帶來的法律風險。

二、以H建筑公司為例說明企業集團資金池管理模式的構建

（一）基本情況

H建筑公司，為大型集團公司，總部位于xx市，總注冊資金為13.5億元，在職員工4590人，包含各類專業技術人員、中高級職稱與建造師等，擁有各類進口與國產先進機械設備2500余臺，創建數字化管理系統，提供線上線下全方位服務，在業務方面始終處于國內前列。該集團主要從事交通工程、公路綠化、橋梁檢測、市政公路工程設計等。在經濟全球化背景下，還開展對外貿易，在公路養護、市政項目中處于骨干地位。該集團早期采用分散式資金管理模式，各下屬單位在所在地商業銀行分別開戶，實施獨立資金管理，導致資金分散度較高，甚至存款和貸款“雙高”，總部只能通過財務報表了解各企業的資金狀態，難以對實際收支進行全程監督，導致資金管理效率低下，造成大量資金浪費。

（二）早期資金管理存在的問題

1．資金分散且失衡

該集團承接的工程項目眾多，分散在全國各地，每個項目都開設單獨賬戶，獨立進行資金往來，呈現明顯的分散特征。據調查，該集團開戶行有20多家，賬戶數量200余個，資金在200余個賬戶中分散運行。因資金分散、存款貸款失衡，集團無法及時盤活閑置資金，對其進行優化配置，嚴重影響資金利用率提升，增加融資成本。

2．資金監控體制不完善

該集團以往制定了資金管理制度，但因未能貫徹落實，導致制度內容成為一紙空文，被束之高閣，未能在實際運營中發揮監督和管理作用。總部只能通過各下屬企業上交的報表中分析資金變化情況，難以實現對資金收支細節的監管，且對資金信息的掌握速度滯后于實際，容易被有心之人暗箱操作，使信息失真。

3．資金管理思維固化

該集團屬于建筑企業，一些管理者的資金管理理念老化，認為資金集中后歸屬會發生改變，使用時需要報批、走程序，不夠方便快捷，且部分機構有資金結余，存入銀行每年會得到相應利息，但若資金集中管理便會失去這份收益，因此更加抵觸集中模式。對于項目經理來說，資金可謂是工程“血液”的存在，將其統一上交給總部會削弱其財政權力，長期形成的固化思維使資金池模式的開展與推廣難度增加。

（三）資金池模式構建

1．組建資金池管理小組

組建專門的管理機構，由財務審計部直接領導，組長為總會計師，副組長為資金管理財審部副部長，組員為負責總部資金管理的會計和出納人員，明確組內分工與各崗位職責，根據企業改革的核心進行工作部署，確保資金管理科學高效。為了順利推廣該模式，還實施扁平化管理，由總部組建資金管理中心，重點負責全部資金調配工作，下屬企業只需增設兩個資金崗位，即操作員崗和管理崗，前者由出納負責，主要任務是數據維護、結算、內部貸款等；后者由會計主管負責，負責上述工作的審批。

2．明確各單位資金權屬

在以往資金分散管理模式下，項目經理對資金擁有較多的支配權、所有權，在實施“資金池”模式后，便會喪失上述權利，因此對管理改革持有否定態度。對此，該集團可邀請下屬各公司的項目經理進行交流，明確表示資金池模式不會使原本的資金權屬發生改變，并對此種管理模式進行詳細講解，也就是資金集中模式下，堅持收支兩條線的管理原則，各成員在額度范圍內仍然具有資金使用和調配的權利，并隨時登錄資金管理系統，對自己可用額度進行查詢，便于合理規劃資金用項。

3．完善資金池配套制度

在創建“資金池”模式后，必須要完善與之匹配的管理制度，使成員的行為得以約束和規范，將集中管理的效能發揮到最大，具體如下。

一方面，構建統一財務管理制度。該制度對相關崗位的監管職責進行明確，根據項目實際情況層層分解，依照采購標準、支出標準等，使池管理需求得到滿足。值得強調的是，應明確區分銀行支票，對資金支出較高的項目，先分析費用控制合理性，降低預算成本的影響因素，以完善的管理制度約束下屬企業的財務行為，確保制度內容貫徹落實；另一方面，完善企業內控制度。集團應借助網絡渠道創建統一化的資金管理平臺，使資金管理實現信息化、網絡化，快速便捷地掌握下屬企業的資金流動情況與用途等，增強成員對資金的管理意識，以完善的規章制度約束管理者行為，貫徹落實財務制度，加速資金相關信息傳遞，預防資金風險產生；還可聘用第三方評估機構，對企業信用等級進行評估，以信用評估結果為依據提高自身的授信額度，從而更好地應對資金集中帶來的風險。

三、企業集團資金池管理模式的實施

（一）健全集團內部管理體系，提高風險防范能力

在現代化集團發展中，資金管理理念需要更新變化，管理層應深刻意識到傳統分散管理帶來的弊端，并意識“資金池”管理模式的應用價值，并創建完善的內部管理體系，增強資金層面的風險抵御和防范能力。從本質上看，資金集中管理是將集團內現有資金都匯集起來，由總部負責統一管理，如若下屬公司要用資金，需要提前申請，待總部審核批準后下放到指定賬戶中。對此，需要完善的管理體系作為支持，首先，管理層應理順“資金池”的管理思路，并給予高度重視，通過座談會向員工講明該模式的實施流程，培養集中管理的復合型人才；其次，創建統一結算中心，負責對下屬企業資金狀態進行檢驗和管理，發揮該機構的資金監管職能；再次，針對集團下屬企業在銀行內的賬戶資金進行管理，避免私設金庫，以戶頭躲開的方式規避資金監管，確保全部資金都匯聚到總部，由總部統一管理；最后，集團立足整體、統籌全局，對資金管理制度進行優化，使各崗位職責明確，促進整體資金管控效率提升。

在資金集中管理后，面臨的風險隨之增加，需要提前制定風險預警機制，增強集團的風險抵御能力。為了提早發現資金管控中潛在的風險，可對資金管理前后可能出現的債務風險進行準確識別，包括風險程度、發生率等，制定預警機制和內控制度，尋找風險漏洞，采取補救措施，將損失降到最低。同時，財務從業者自身要樹立風險意識，將內審、內控與風險管理相結合，日常多參加風險防控類講座，主動學習先進的風險防范措施，能夠充分適應新的經濟環境，使資金安全得到切實保障。此外，在“資金池”模式下，為了降低融資成本，將外融資變為內融資，使外部風險也轉移到集團內容。如若成員在項目運營中缺乏資金，可向總部申請貸款，但若某位成員資不抵債、難以還款，將會使整體資金鏈受到影響。對此，集團要建立完善的信貸風險管理機制，對貸款對象的信譽、還款能力進行評估，確保其能夠按時還款，保障總部資金回籠。

（二）注重資金預算管理，強化應收賬款監管

在資金池創建期間，預算管理是否得當對資金池管理具有直接影響，同時也會提高集團的資金利用率，實現利益最大化目標。在貫徹落實資金預算管理的基礎上，才可從本質上控制各類成本支出，最大限度地降低不確定因素帶來的成本損失。在實際運營中，集團應建立完善的預算管理制度，由此約束下屬公司的行為、強化應收賬款監管，取得預期管理效果，具體如下。

1．加大內審力度

資金集中管理以高效的內審為前提，企業內部應創建獨立的內審機構，并給予其充足的權利和權威性，以免受到其他部門的掣肘。立足于完善的內控制度，對下屬單位開展全方位的審計工作，可開展常規資金審計，如資金利用情況、資金預算等，也可對大額資金利用合規性、是否落實“三重一大”等進行審計。在內審期間要面向各下屬企業的資金應用流程、用途等進行全面審計，提早發現存在的異常，并督促相關負責人進行整改，以免造成不可挽回的經濟損失。

2．加強資金預算管理

該項管理工作應以該集團的戰略目標為核心，以日、周為單位開展資金預測和規劃工作，總部對下屬公司的資金利用情況進行調查和匯總，錄入到資金平臺中進行統一管理和信息共享。要求下屬公司結合自身情況，以季度、年度為單位，將資金預算提交到總部，且資金預算編制應理由充分，包含機械、材料、人工、項目進度等多方面，還要考慮到突發事件預留應急資金。各下屬企業根據預算編制資金計劃，對各項資金支出進行監控，使預算管理的資金管理價值充分發揮，有效節約運營成本，確保資金始終處于良性循環狀態，由總部根據下屬公司的運營情況進行資金的優化配置。

3．實施應收賬款監管

該項指標對企業資金流動性具有直接影響，對收款信用標準進行統一，靈活改變收款政策，對關鍵收款項目進行定期考核，由此降低壞賬損失。此外，還可根據實際情況制定負責與約束制度，按照“誰負責、誰收款”的原則，增強責任人的風險意識，使工程項目相關款項都能夠及時回籠。內審部門應定期對項目經濟的業績指標進行審計，特別是長期拖欠賬款的相關負責人，實施專項審計，追究其責任，并進行罰款，對于有損集團形象和經濟利益的責任人，還要依法追究其刑事責任。

（三）加強資金管理人才培養，加快信息化進程

在“資金池”管理模式下，集團應從人才培養和系統構建兩方面著手，使資金管理改革目標得以達成。

一方面，構建ERP系統。該集團財務管理信息化水平相對不高，為了滿足“資金池”的創建條件，應加強信息化建設，將先進技術與財務管理有機結合起來，加強資金監控，對資金風險進行預防，促進財務數據分析能力提升。對此，可創建ERP系統，依靠財務模塊進行數字化管理，對本期會計數據進行動態分析，使財務預算更為精準高效，為領導層科學決策提供依據；該系統還帶有財務輔助工作，可對資金流量與存量自動統計，促進資金高效利用和配置，最大限度減少資金浪費。

另一方面，全面培養高素質資金管理人才。“資金池”創建除了要有先進管理理念為指導，還離不開優秀人才的支持。在資金平臺構建后，要求操作人員擁有扎實的財務理論功底，對金融資金市場有敏感的洞察力，還具備風險防控、信息化管理等多領域技能，是滿足崗位要求的復合型人才。在集團范圍內，完善人才培養與激勵機制，營造良性競爭氛圍，將每位員工安排到最佳崗位上，使員工價值得到充分發揮。

結束語

綜上所述，在企業集團財務管理中，資金池管理模式的應用可將分散在下屬企業中的資金匯總起來，由總部統一管理，強化總部的資金管理力度，避免資金浪費。在實際應用中，可通過健全集團內部管理體系、注重資金預算管理、加強資金管理人才培養等方式，彌補傳統分散管理的弊端，實現資金集中管理與高效利用，為企業市場競爭提供更多助力。

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