民營企業加快財務管理轉型的策略探討

李惠君

（江蘇國貿醞領智能科技股份有限公司，江蘇 蘇州 215000）

外部環境的劇烈變化給民營企業的財務管理工作帶來了巨大的影響。全球科技產業正面臨著深刻的產業改革，數字化、自動化的發展趨勢不斷助力企業取得重大突破，同時也使民營企業迎來了全新的機遇與挑戰。民營企業要通過優化財務管理模式，引領企業價值的提升，實現企業自身的變革與轉型。為實現新時期的戰略發展目標，民營企業要匹配高標準的財務管理能力，推行以價值驅動、業財融合、智能化管理為主導的新型財務管理模式，加快財務管理轉型，為促進企業適應市場變化奠定可靠的基礎。

一、民營企業加快財務管理轉型的重要性

（一）提升企業經濟效益

（二）強化企業風險防控

隨著民營企業經營規模的擴張，財務風險也呈現出快速增長的趨勢，極大地影響了民營企業的經營穩定性。因此，結合自身經營特點、發展規模、業務特點，轉變財務管理職能，側重風險監管與防控，是民營企業財務管理轉型的重點。轉型后的財務管理，能夠從內控及風險管理多個角度分析企業經營過程中存在的漏洞，實施動態化、全程性的財務監管，提高企業風險防控的效率與效果，減少企業因風險造成的損失。

二、民營企業財務管理轉型的主要內容

（一）管理模式轉型

財務管理轉型對人才管理、資源管理以及經營管理等均進行了調整。由此可見，轉型的主要內容之一是管理模式的轉型。企業要針對管理模式突破管理局限，改變管理方式。一方面，優化管理結構，調整管理方式。建立人性化、扁平化的管理機制，激發員工潛力，優化資源分配，提高經營管理水平；另一方面，強化業財融合，運用財務管理拓寬業務品類、強化成本控制、提高資源利用率，適應市場競爭，提高整體經濟實力。

（二）管理職能轉型

許多民營企業的財務管理職能未能充分地體現。在經營決策過程中，財務管理對戰略規劃的參與較少，對資源的控制較弱，難以助力企業提升自身競爭優勢。因此，民營企業要將財務管理職能轉型作為轉型的核心內容。

一方面，充分發揮管控職能，強化對企業經營管理的全程監督，梳理業財流程，多角度分析經營狀況，為經營決策提供可靠的財務支持；另一方面，強化戰略管理職能，完善數據信息整合，從風險評估、經營決策、績效考核等多方面整理業財數據，提升企業經營水平，運用科學的財務管理助力企業實現戰略規劃。

三、民營企業加快財務管理轉型的有效策略

（一）組織結構扁平化、集中化管理轉型

當前民營企業的財務管理基本架構較為簡單，在組織體制設置時難以保證明確的權責分配、合理的激勵約束。有些企業在設置財務管理結構時管理權責較為分散，并未明確各級責任，確保財務人員各司其職。由于管理職能分散，對會計細節缺乏嚴格的控制，導致會計數據不準確、財務漏洞頻發、會計管理效率低。因此，民營企業要強化扁平化、集中化的管理，結合自身情況加快組織結構轉型。

在日常的經營管理過程中，民營企業要結合自身企業情況，盡可能地梳理管理層級，打造扁平化的管理結構。

首先，圍繞企業董事會，決議各項財務決策。由董事會統籌領導企業財務管理，負責戰略性決策。董事會下設財務管理部門，負責常規性財務工作，作為財務管理的執行者。財務部門要兼具財務計劃、業務財務、供應鏈財務、銷售財務、資金財務、稅務財務等多項職能[1]。民營企業內所有財務交易類業務均要由財務部門進行標準化管理。各業務財務相對獨立，基于業務情況實施財務管理。

大部分院校是針對即將畢業的大學生進行職業素養的教育，由招生就業部門負責對學生進行培訓指導，但這個時期學生的狀態表現出去就業單位迫切性、思想上的放松、學習動力的下降、接受知識的抵抗性等等弊端性問題，造成往往使職業素養的教育流于形式，離目標差距比較大。

其次，設置財務部門負責人，基于董事會領導，統籌負責財務部門工作。各業務財務分別設置業務財務負責人，完成業務財務管理，并與財務部門負責人積極溝通，強化業財銜接。此外，民營企業要進一步強化權責劃分，提高財務管理效率。根據不同業務的經營管理情況、風險防范程度，以及財務部門對其掌控程度，適當下放管理權限。但企業仍要通過審批授權的形式，對業務風險情況進行嚴格的控制。下放管理權限并不影響企業集中的財務預算及績效評估。在下放管理權限的同時，企業內部的資金與成本，仍要實施統一協調管理，強化對成本和費用的控制。

最后，為進一步強化集中化管理，企業要針對各項業務實施集中化管控并根據不同的業務類型，匹配相對應的管理模式。對于收益較高、風險較低、更符合市場發展趨勢的重點業務，適當傾斜資源，給予更高的管理靈活度；對于收益率相對較低、業務量較少、利潤較低的業務，適當減少資源投入，強化風險防控。

（二）內控體系人本化、柔性化管理轉型

為強化內控管理，民營企業在實施財務管理轉型時要將內控職責作為管理重點，完善財務管理的內部控制職能。同時，要考慮內控機制對員工積極性和創造性的激發作用，在構建內控框架時提高管理柔性化水平，實現財務管理內控體系向人本化、柔性化方向轉型。

一是強化風險管理。民營企業的經營發展面臨很大的風險防范壓力，風險控制水平會極大地影響企業持續發展。因此，企業要通過完善內控體系，強化風險管理。

一方面，要時刻關注環境變化。對企業戰略目標及所處環境變化進行分析，通過完善風險評估、內控管理，尋求發展平衡，對企業管理系統進行全方位指導。基于柔性化的內控風險管理，考慮企業員工的管理積極性。為快速響應內外部環境變化，要根據員工管理層級，適當放權并強化控制活動、信息溝通和監督三者之間的調節。適當擴大員工權限，使其在業務決策及事項處置方面能夠通過與上級的溝通，快速處理事項，既保證決策和執行透明，同時也提高問題解決的速率。

另一方面，要嚴格執行內控監督體系，挖掘企業經營過程中深層次的風險漏洞并及時解決管理問題，糾正管理偏差，促進內控目標實現。柔性化的內控監督要突出以人為本的原則。根據不同層級的管理職能確定核心的監督事項。同時引入績效監督模式，科學評估員工績效，借此激發員工創新力，增強管理靈活性，提高企業效益。

二是強化成本管理。實施全面成本管理方式，將成本管理融入日常經營中。激烈的市場競爭為企業成本管理提出了更高的要求。因此，企業在追求高效益的過程中需要實施全面的成本監控工作，借助完善的成本內控管理模式，監督業務流程，增強內控監督的針對性并結合柔性管理，滿足多樣化的客戶需求，使企業在產品設計、服務規劃方面快速反應，控制各項業務細節，減少不必要的開支、提高經營效益。基于柔性化內部控制的成本管理模式，要以不同業務需求為根本，根據客戶、產品或服務以及業務領域的不同調整成本控制模式。

一方面，對不同的業務類型進行區分，逐一量化業務成本，加大對高收益業務的投入，擴大業務范圍，加大銷售力度；另一方面，根據業務成本設定成本管控目標，編制成本管理方案，匹配相應的控制活動，監控各項成本因素，對各項經營管理進行修正與調整，實施合理的成本控制方法。

（三）預算機制全面化、系統化管理轉型

管理職能轉型是財務管理轉型的重要內容。在轉型過程中，財務部門要強化預算控制、實施稅收籌劃、制定籌融資決策，完成資金調度等多方面的管理工作。其中，要重點關注預算管理機制的優化，借此推動核算型財務向預算型財務轉型。

一是實施全面預算管理，加快預算機制的全面轉型。以企業發展目標為前提，運用全面預算管理，統籌分配企業資源，預測企業環境變數，反映企業資金流動計劃，對企業未來經營活動進行統籌規劃，提高工作效率、設定支出標準，協調企業各項經營管理活動。

首先，在預算編制方面，民營企業要強化預算編制的計劃。制定包含銷售計劃、成本計劃、費用計劃、資本支出計劃、現金收支計劃在內的營業預算。編制完善的預計損益表、預計資產負債表以及預計現金流量表。同時，要關注計劃與過往業績、未來發展、政策變動、產業變化趨勢的關聯。以銷售計劃為例，銷售計劃要考慮過往銷售量、未來銷售預測、市場變動、存貨量、生產周期、倉儲容量等。配合企業長期發展趨勢、工藝設備更新、市場開拓計劃等，編制銷售計劃。預算編制要充分協調企業資源的利用，推動業務發展，合理控制支出需求，提升對生產經營的預測性。

其次，在預算執行方面，要建立過程性監督機制。結合業務流程，建立工作進度表、進度警戒線，控制執行進度。同時，關注各關鍵性執行節點，注重工作流程的規劃。在銷售費用及管理費用的預算控制方面，要考慮控制頻次及預算限額，實施全面的預算控制，減少銷售費用的占用比例。

最后，在預算分析方面要注重費用差異分析。對不同費用類型加以區分，借此計算不同業務的貢獻差異，確定歸口管理部門，及時查找預算問題，采取相應行動，對預算控制加以改進。

二是建立以利潤為核心的預算管理機制，強化預算管理系統化轉型。以利潤為中心優化民營企業財務資源配置，加大資源使用、費用管理以及利益分配等多方面的預算管控力度。

首先，強化對銷售目標及凈利潤目標的預算監控。確認預算責任部門，分配預算指標，由業務部門負責人作為責任人，將部門福利與預算控制指標掛鉤，借此加大預算控制力度。其次，強化成本費用的分配。對于一次性支出較大的成本費用，例如廣告費、技術研發費用、市場開發費用等，按收入與費用配比進行攤銷，分期計入當期損益[2]。最后，每月進行利潤及成本費用的分析，考核相關預算指標，為年度預算考核提供依據。

（四）存量資產規范化、制度化管理轉型

民營企業的財務管理轉型，是對財務管理的重塑與調整。資產管理，是其中的重要組成部分。企業要針對存量資產，實施規范化、制度化的管理，從而提高資產的運營效率，充分發揮資產價值，避免資產損失。

一是針對流動資產管理，重點強化對貨幣資金的監管。一方面，預計貨幣資金收支情況，進行科學的資金規劃。由財務部門審核、修訂貨幣資金收支計劃。結合企業稅務籌劃及成本費用控制，形成貨幣資金收支的平衡，推動企業健康運作。另一方面，分析各項成本費用的支出比重，建立動態收支管理機制，強化對成本費用的分析，及時調整貨幣資金管理策略。例如，在分析過程中發現資金短缺，則強化應收賬款催收、啟動籌資機制、縮減資金支出；發現現金盈余，則啟動短期投資機制，或減少負債規模。此外，民營企業還要監控應收賬款與其他應收款在流動資產中的占比以及平均回款期，避免應收款項對企業流動資金的過度占用。

二是針對固定資產的管理，要健全配套管理機制，避免存量資產的浪費。一方面，落實部門管理責任。對于固定資產的購置要系統規劃、提升購置前瞻性，避免短期行為；對于資產移交要確定歸口部門，避免資產流失；對于資產使用，要確定使用標準、維護標準，準確反映資產運行情況。另一方面，落實固定資產賬務管理，建立固定資產臺賬、明細賬，明確資產規格、型號、存放地點，準確計提折舊[3]。

（五）資本經營多元化、增值化管理轉型

資本經營是民營企業財務管理容易忽視的部分。民營企業實施財務管理轉型時，更注重資本經營安全性的管控，忽視了資本經營的多元化、增值化管理。為加快財務管理轉型，民營企業要注重資本經營的分析與評價，重視資本組合，借此推動企業實現資本運行的收益最大化。

一是以市場需求為導向，科學實施投資管理。一方面，在業務經營方面，考慮市場前景及自身技術工藝特點，有計劃地規劃資金投入，強化投資方案審核。對于回收期、投資風險要加強評審，對投資流程要進行制度化的監管。另一方面，在技術開發方面，要制定詳細的開發方案及費用預算，強化財務部門對技術開發流程的監控，合理注入資金，控制研發成本。

二是以企業需求為基準，科學實施籌資管理。首先，準確預測企業資金需求，協調短期資金調度，定期分析企業資金收支情況，關注現金余額水平，根據現金流入及流出的配比，制定籌資計劃。其次，科學分析籌資成本、機會成本。關注短期籌資產生的利息，規范籌資管理，調整長短期負債結構。最后，要重視資本經營的多元化，通過發行企業債券、發行股票、吸引投資等方式，實現資本集中及結構優化，突破單一的投資主體限制，集聚資本實力，創造增值機會。

四、結束語

激烈的市場競爭、快速變幻的市場形勢使民營企業暴露出諸多財務問題。企業迫切需要轉型突破，加快財務管理轉型，從而增強經營持續性。加快財務管理轉型是提升民營企業經濟效益、強化民營企業風險防控的核心策略。因此，民營企業要從組織結構、內控體系、預算機制、資產管理、資本經營五個方面加快財務管理轉型。建立扁平化、集中化的組織結構，實施人本化、柔性化的內控管理措施，推行全面系統的預算機制，完善制度化、規范化的資產管理，推進多元化、增值化的資本經營，借此突破財務管理局限，加快財務管理轉型，助力企業迎接市場挑戰，維持持續穩定發展。