以目標成本為導向的鋼鐵企業成本管理優化研究

覃王上威

摘?要：隨著社會經濟的持續發展和市場體制逐步完善，企業對成本管理提出了更高的要求，項目成本管理機制亟待優化。近幾年來，鋼鐵企業的原材料品類增多，原材料價格上漲，鋼鐵企業運用傳統成本管理方法的弊端日益凸顯。2015年財政部頒布《關于印發〈企業產品成本核算制度——鋼鐵行業〉的通知》，對鋼鐵行業的成本核算提出了新的要求。文章通過分析目標成本法的內涵及特征，闡述目標成本法的實施流程及運用目標成本法進行項目成本管理的重要意義，并以LG集團為例，剖析其項目成本管理中存在的問題，并針對問題逐一提出改進意見，以供借鑒參考。

關鍵詞：目標成本；成本控制；管理會計

中圖分類號：F425????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）01-0090-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.01.022

1?目標成本法的理論概述

1.1?目標成本法的內涵及特征

目標成本是在企業競爭性目標銷售價格減去企業期望的目標利潤的基礎上得到的成本，并將此成本作為公司的目標成本，在各個環節上進行成本控制以實現預期目標利潤。目標成本是目標成本管理法的中心，企業需要市場調研等方法來確定市場需求量及目標銷售價格，然后在預期戰略性利潤目標的基礎上計算出目標利潤，目標成本才得以確定，企業通過對成本的全局性的把控，將成品成本的80%～90%控制在成品生產周期的設計研發階段。

市場導向性是成本管理法區別于傳統的項目成本法的特征之一。傳統的成本管理法相對于目標成本法更關注企業內部成本，對產成品的成本控制可能會脫離市場，形成“有價無市”的局面，產品可能因此失去競爭優勢。而目標成本管理法基于市場，在市場調研的基礎上確定產品價格和成本，具有市場敏感性和競爭優勢。

1.2?目標成本法的實施步驟

目標成本的流程不是一次達成的，需要對目標成本進行反復拆分、確定，再拆分、再確定，在多重循環驗證下不斷優化改進產成品方案。目標成本法實施過程中的核心流程在于目標成本的制定、分段分析及反饋和考評，當本階段產品的成本達到預期的目標成本之后，企業要重新考量市場環境及行情，結合本公司實際經營狀況，制定下一階段的目標銷售價格及目標成品，對整個產品周期循環管控。

1.2.1?目標成本的制定

成本管理系統作為目標成本管理的重要組成部分，同時也是整個目標成本法中最復雜、工作量最大的步驟。目標成本的制定不僅僅是對成本數據的計算確定，更多的是設計出一套適合本公司的成本管理系統和流程。該系統立足于本公司總體經營狀況，對整個公司的成本進行綜合考量，確定企業預期利潤，在該利潤的主導下，精細化每個部門及生產流程的成本，將目標成本分解并制定到各個環節。除了目標利潤的確定，制定具有市場競爭性的產品目標售價也極為關鍵，目標售價直接關系到企業的產品銷量和公司的營業收入，也牽動著目標利潤能否達成。在制定產品的目標售價上，統計學中時間序列預測法的相關知識可以提供方法論的支持，比如指數平滑法、時間序列回歸法能提高目標售價預測的精確性。目標利潤的制定可以依據國內外先進水平或者行業內平均水平，在基于公司銷售利潤率、資金利潤率、成本利潤率等財務指標的基礎上計算得出。

1.2.2?目標成本的分解

目標成本的控制離不開各個部分的共同協作，對成本的分解環節在目標成本的步驟中尤為關鍵。目標成本的分解運用化整為零的思維，將總成本精細分攤到各個生產環節、各個職能部門，或者可以將責任落實到個人，在此細分過程中，運用責任會計的相關理論可以更好地達成細化目標，建立產品成本中心。通過把目標層層分解到最基層，企業可以層層把控成本，各部門努力完成本部門預期的目標，最終才能促進企業整體目標成本的實現。目標成本分解需要以產成品的責任成本中心為基礎單位，以基于本公司的各項產品的單項成本和其他各個部門產生的其他為產品生產所消耗的材料成本為分解依據進行，在精細化產品成本的過程中，進一步讓本公司的成本脈絡更直觀清晰，更有利于降低產品成本，進而提高利潤。

1.2.3?目標成本的反饋和考評

目標成本制定與分解完成之后，反饋和考評便是目標成本管理的最后步驟。為保障得到的反饋和實施的評價是客觀有效的，重要運用成本管控過程中的數據和結果，以此為基礎進行考核，執行嚴格的成本管理考核機制，并與員工績效考核機制掛鉤，包括年終、季末、月末三個考核節點，必要時根據企業的人力資源狀況和生產經營情況成立專項考核小組，保證考核的公平客觀性。只有得到的反饋真實且客觀，才能更好地進行成本管控，讓員工改進方法，彌補不足，延續優勢，才能為下一階段成本目標的制定提供方向和經驗。另外，在考核的過程中，系統化綜合反饋內容，對優化企業管理大有裨益。

2?鋼鐵企業實行目標成本法進行項目成本管理的意義

2.1?目標成本法更關注市場價格

公司的產品和服務的最終環節是流向市場，因此只有被消費者接受才是產品的最終歸宿，接受度高企業才能獲得更多的現金流，才能盈利，公司的價值才得以提升。在當前市場經濟背景下，互聯網的滲透讓產品和服務的價格更加透明，市場競爭更加激烈，導致市面同類產品價格波動較小，產品是否值得運營生產需要從市場行情出發，由精準定位項目產品成本、計算項目產品為企業帶來的利潤空間來決定。

2.2?目標成本法更關注顧客需求

在目前的市場背景下，可供消費者選擇的同類產品日益增多，買方市場讓消費者更關注產品性價比，因此，企業需要密切關注消費者的偏好與需求，對產品價格、質量、性能的要求不斷提高，對產品生產的各個環節嚴格把控，不管是生產的最初設計環節還是生產工藝的更新換代，都需要適應消費者的需求。只有這樣企業產品的認可度才能提升，企業的成本管理才能優化，企業才能生產出更具有競爭力的產品進而盈利。

2.3?目標成本法更關注職能部門的通力合作

目標成本法將企業產品總成本進行細化，因此需要采購、生產、設計、銷售、后勤等各個部門保持溝通和配合，及時反饋和調整成本管理方法。要在市場經濟中占有一席之地，保持市場份額，還需要企業與上游供應商和下游合作商密切協作，確保本公司產品成本的相對優勢。另外，把各部門分到的目標成本作為員工績效考核指標之一，讓每個部門參與成本控制，有利于形成不鋪張浪費的企業文化，更好地應對市場競爭。

3?LG集團的成本控制現狀分析

LG集團冷軋板帶系列產品品種分類清晰、市場競爭價格相對透明，擁有較為完善的生產線技術。文章通過對LG集團冷軋板帶系列產品項目成本管理現狀進行分析，進一步探析了如何運用目標成本法提高企業項目成本管理水平，同時達到提升企業價值的目標。

3.1?LG集團公司簡介

LG集團始建于20世紀50年代，目前已發展成為我國華南、西南地區乃至泛北部灣經濟圈特大型的鋼鐵聯合企業。LG集團在立足華南市場，輻射華東、華中、西南市場的同時，還遠銷國外10多個國家和地區，產品技術廣泛應用于汽車、家電、石油化工、機械制造、能源交通、船舶、橋梁建筑、金屬制品、核電、電子儀表、醫療器械、廚具與衛浴等行業。

LG集團發展多元產業體系，以冶金全產業鏈和周邊區域相關服務為業務重點，著重發展貿易與物流、能源與化工、環保與資源綜合利用、服務業四大多元板塊，培育發展鋼材深加工、新材料、金融、信息化、工程建設、健康養老等若干新興產業，呈現出鋼鐵主業與多元產業“兩翼齊飛”的新格局。LG集團的產品涵蓋建筑用鋼系列產品、冷軋板帶系列產品、熱軋板帶系列產品、中厚板系列產品、圓棒及中型材系列產品、不銹鋼系列產品等項目。

3.2?LG集團成本管理現狀

LG集團作為鋼鐵制造企業，產品工序繁多，產品流程冗長，目前采用綜合分步結轉法分工序進行鋼材成本核算，材料包含原燃料、鐵水、鋼坯、成品鋼材，主要工序分為燒結工序、焦化工序、煉鐵工序、煉鋼工序、軋鋼工序，每道工序均有成本報表，便于管理者按照工序分類統計產品成本實際情況。同時，LG集團也將成本管理的目標納入績效考核系統中，不僅要求員工完成既定的成本控制目標，對產品生產過程中材料的消耗也提出了要求，同時設定動態調整體系，對物料的市場單價進行監控，實時調整，最后將工序的最終完成成本作為考核的內容。面對市場環境的變化，LG集團在現行成本管理體系中取得的管理經驗和管理成效已經無法滿足企業的管理要求，現行管理體系的弊端也日益突顯。比如，現行成本管理運用的績效考核方式缺乏多樣性、靈活性，各生產部門及職能部門將重點放在單一工序的損耗上，忽略了市場多變性對成本控制帶來的更大挑戰。因此，LG集團實行目標成本管理法，發動全公司自上而下進行成本管理非常必要。

4?LG集團的成本控制存在的主要問題

4.1?產品成本缺乏市場導向

鋼鐵行業作為老牌制造行業發展至今，其利潤空間已經遠低于某些新興產業。某些民營小型鋼鐵企業為了提高銷量、加快資金回籠速度、快速占領市場，采用了市場滲透定價法，打價格戰。如何降低售價贏得市場成了傳統鋼鐵企業急需解決的問題。通常來說，壓低原材料的價格降低產品成本，保障產品的利潤空間是企業通常的做法，但這種方法未考慮消費者這個市場群體的支付意愿，對生產鏈的維護及產品的處置層面也考慮不周。

LG集團目前的產品成本核算方式集中在公司內部的產品生產、非生產成本以及產品的固定成本。核算這些預計成本的數據來源于財務部和采購部，由直接購入的原材料價格及以前年度生產的產品成本為基礎進行估算。這種成本核算方式缺乏對瞬息萬變的市場進行實時反饋的功能，具有一定的滯后性。況且，在產品成本采用成本溢價加成法基礎上核算出來的產品銷售價格往往超出客戶群體的消費預期，與市場的真實需求不符。

4.2?成本控制缺乏跨部門合作與溝通

理論上，LG集團組織架構包含的生產部、財務部、采購部、后勤部等部門在內的所有部門之間在進行成本管控時應該各司其職又互相配合，但由于各個部門在管理上實行分開管理機制，業務部門（比如采購部和生產部）和職能部門（比如財務部門）各自獨立導致部門間缺乏溝通和配合。如當財務部需要進行成本核算和編制財務報告時，需要采購部提供原材料及其他耗材的采購價格及采購數量的相關數據，但因缺乏溝通機制、各部門又獨立管理，在對接獲取數據的過程中難度較大，且因財務需要的數據口徑與采購部統計的數據口徑不一致，在數據的準確性上也大打折扣，甚至造成基于一套數據的幾份報告結果卻大相徑庭，大大影響了管理層決策。

4.3?按需定制產品成本難以標準化

首先，在鋼材差異化市場下，消費者對定制化產品的需求增大。由于定制產品的材料和工藝等具有特殊性，其成本也很難預先設定和提前控制。且每個產品的要求不同使得成本也不盡相同，因此，定制的產品無法按照普通標準化生產的產品成本標準進行核算。其次，LG集團下游客戶群體數量多，涉及的行業廣，且公司鋼材產品品種較多，因此，個性化產品的生產同樣是產品生產的重要組成部分。加上不同客戶對不同個性化產品售價的認可程度也存在一定差異，在目標成本法下通過售價和利潤倒推成本的方式更難實施，最后，對LG集團的銷售、財務、成本、信息化系統等方面提出了更高的要求。

5?LG集團基于目標成本法的成本控制改進建議

5.1?在產品規格基礎上綜合使用市場調研等方法增強市場競爭力

在產品規格基礎上綜合使用市場調研等方法增強市場競爭力可以改善產品成本缺乏市場導向的問題。首先，通過市場調研和對比同類產品的價格與本公司的經營狀況等因素，綜合考量本公司占市場份額及長期發展規劃，制定出具有競爭力的產品目標售價。其次，以產品的規格為基礎將目標成本細化分攤到各部門。財務部在綜合市場調研結果和公司發展管理目標的要求下，計算出合理的目標成本，并將成本分攤至各個部門和各個環節。這份財務部計算出的成本規劃由生產部結合生產過程中的實際情況，再與技術部門協調，從而審核該成本規劃技術層面上的可行性；同時和采購部門協調，審核在滿足預期成產條件的情況下，原材料的采購成本是否與預期目標成本相符。若確定技術層面可行及采購成本在可控范圍內，財務部的計劃擬通過審核進行下一步。相反，若成本規劃存在技術問題，則需反饋回財務部門進行成本規劃的再調整，直到關鍵部門都審核通過并出具一份可行的成本計劃再實施。成本計劃一旦通過審核開始執行，各部門需嚴格遵循。

LG集團還應當科學有效地對產品的利潤水平高低、產品的市場滲透空間、產品的保障物流成本、生產消耗成本、銷售成本、環境成本進行分析控制，針對性考量，從而達到提升LG集團產品核心競爭力的目標。

5.2?跨越職能部門協同構建成本控制機制

跨部門構建高效率的成本控制機制，建立成本控制小組，可以解決成本控制缺乏跨部門合作與溝通的問題。在目標成本的實施過程中，如若部門之間缺乏有效溝通，不論在目標成本的制定階段還是實施階段、反饋階段都難以進行有效的成本管控。然而，在實施目標成本管理時，大多數制造業會形成依賴財務部門和其他部分生產管理者對成本進行管控，尤其是偏好由財務人員在財務數據的基礎上和以前年度成本信息制訂成本計劃。這樣一來，公司就無法形成自上而下的成本控制意識，成本管理的工作落在了少部分人的頭上，如若參與成本管理的該小部分人群專業素質不高或者成本控制意識不強，那么公司的成本控制體系只是流于形式。構建目標成本控制小組可以有效促進全員參與公司成本管理，運用員工考核機制配套相應的獎勵機制可以增強全體員工的成本管理意識。

項目目標成本管理方案的最終落實要配套相應激勵機制，激勵考核機制應當以優化企業成本管理為目的，以提高全員成本控制意識、促進共同進步為宗旨。企業經營的目的在于盈利，實現目標利潤才是最終目的，企業應以市場為導向，將產品目標利潤的完成情況作為進行績效考核的重要指標，做到滿足客戶消費者要求和實現公司目標利潤雙贏局面。企業產品的銷售額、毛利率、市場占有率等其他考核指標也要相應分攤到其他部門，而不是僅針對銷售部門進行考核。LG集團公司還應定期舉行經營會議，對成本控制實施報告、重點指標分析、分解、管理，對出現的問題及時改進，對市場的變化及時做出反應和調整，制定多維考核指標為基礎的考核制度，在確保公司全體員工各司其職、完成本職工作的同時，提高大局意識，增強成本控制觀念，提高危機意識。

5.3?結合其他成本管理方法合理控制定制產品成本

實行多元化成本管理策略，即以目標成本法為主，同時運用其他成本管理方法來輔助成本管理、制訂有效的成本計劃，可以解決個性化定制產品成本難以標準化的問題。個性化定制產品和LG集團提供的部分難以量化的服務并不適用于目標成本法，加上目標成本法并非對產品的所有成本進行管控，其側重點更偏向于產品生產過程中的變動成本、非生產過程中的變動成本及其他特殊的固定成本。因此，參考其他成本管理方法的原理（比如生命周期成本法），將這些原理和目標成本法結合起來共同管控成本是必要的。目標成本法的核心是制定適合企業發展的成本管理方法，但并未考慮到產品所有成本的控制，而生命周期成本法將產品所有的成本納入考慮范疇，并綜合考量產品生命周期存在的外部因素的影響，兩者優勢互補，更好幫助企業進行成本管理。在兩種成本方法結合的可行性上，由于當下鋼鐵產品競爭激烈，鋼鐵制造業產品的生命周期大大縮短，包含品種鋼的初始投資研發成本在內的大部分產品成本發生在生產產品之前，在此情形下運用生命周期成本法能將產品的所有成本納入計劃范圍內并完成成本管理，實現產品利潤最大化。

5.4?應用互聯網等科技手段提高生產效率

現如今在互聯網發達的科技時代，新的互聯網科學技術也同樣可以運用在提高傳統鋼鐵制造業的生產力上。LG集團可以加大科研投入力度，建立數字鋼廠試點，與此同時，與現代科技龍頭公司合作，從而促進傳統鋼鐵制造業數字化科技化轉型。LG集團的數字鋼廠試點建設工作已卓有成效，研發了5G云智能軋輥裝載機、數字遠控堆取料機等科技型生產設備，大大降低了人工成本，提高了生產效率。在管理方面，LG集團的該試點工程還采用了600個數字化攝像機，且成了全世界數字攝像機裝載數量最大的工廠，管理層通過手機、平板等端口連接這些數字攝像頭，從而實現了對生產流程的實時監控與管理，讓企業的生產效率和生產質量的提高有跡可循。

6?結語

成本管理控制作為企業管理的重要環節，其管理控制的效果直接影響企業發展的好壞，有效的成本管理控制有助于企業在激烈的市場環境中取得優勢地位，獲得更大的利潤空間。目標成本法作為一門科學的成本管理方法，不論是產品的設計研發，還是產品的制作生產過程，都能有效管理控制成本開支。文章通過對LG集團成本管理現狀進行闡述剖析，為LG集團日后的成本管控提供了不同的思路和建議，在當前市場環境下，LG集團只有將科學的目標成本管理法和公司實際情況結合，合理控制成本，才能搶占更多的市場份額，完成長期商業布局，同時把握多層次、多角度的立體思維來獲取分析成本信息。建立完善的成本控制機制，科學運用適合鋼鐵制造業的成本管理方法，會對鋼鐵制造企業產生深遠的意義。

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