業(yè)審融合在企業(yè)實踐中的困難及解決對策

李俊斐

摘?要：業(yè)審融合是企業(yè)為了實現高質量發(fā)展而提出的管理模式創(chuàng)新，該模式改變了傳統(tǒng)的審計思路和方式，將企業(yè)內部審計的職能寓于企業(yè)經營管理流程之中，提高風險防范的準確性和及時性，助力企業(yè)價值增值。近年來，隨著我國市場經濟體制改革和對外開放持續(xù)走深走實，企業(yè)面臨的市場風險環(huán)境更加嚴峻復雜，亟須變革傳統(tǒng)審計模式，為企業(yè)發(fā)展助力。文章從業(yè)審融合的概念入手，剖析業(yè)審融合對企業(yè)合規(guī)高效發(fā)展的現實意義，分析業(yè)審融合在實踐中的主要困難點及原因，提出關于業(yè)審融合落地路徑的思考。

關鍵詞：業(yè)審融合；策略；價值增值審計；企業(yè)管理變革；研究型審計

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0127-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.030

1?引言

內部審計是在受托責任制下，企業(yè)所有者監(jiān)督企業(yè)管理者的有效手段。內部審計的出現在企業(yè)合規(guī)運營、資產安全、防范舞弊、合理保證財務報告及相關信息真實完整方面發(fā)揮了重要的價值，是現代企業(yè)尤其是大中型企業(yè)治理的重要組成部分。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，以事后查錯糾弊的診斷式審計模式已經難以滿足企業(yè)所有者對內部審計的期待，也不利于企業(yè)經營管理改善。誠然，查錯糾弊能夠在一定程度上形成審計威懾，封堵管理漏洞，但是卻難以從根源杜絕錯誤和舞弊的出現，難以從源頭控制風險事項的發(fā)生從而避免企業(yè)遭受損失。因此，無論是企業(yè)所有者還是管理層，都共同期望內部審計能夠與業(yè)務融合，幫助業(yè)務提前規(guī)避風險，而非事后站在業(yè)務的“對立面”要求整改；都共同期望內部審計能夠真正從企業(yè)經營角度發(fā)揮價值，而非對現有管理機制的“修補”，業(yè)審融合模式便應運而生。

2?業(yè)審融合概念介紹

在傳統(tǒng)的內部審計模式下，內部審計部門在企業(yè)中主要扮演“監(jiān)督者”的角色，通過定期的監(jiān)督評價或者對某些業(yè)務領域實施專項審計，發(fā)現企業(yè)經營管理中的錯誤或舞弊現象，提出相應的整改建議，封堵管理漏洞。這種模式在實踐中為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展起到了很大的作用，但也在無形中將內部審計放在了業(yè)務的對立面，久而久之內部審計離業(yè)務越來越遠，增加審計成本的同時卻降低了審計的效益，削弱了內部審計對企業(yè)發(fā)展的價值。

企業(yè)為了應對復雜多變的經營環(huán)境，精準高效地預防并控制企業(yè)的戰(zhàn)略風險、市場風險、財務風險、運營風險等，開始改革傳統(tǒng)的內部審計模式，提出業(yè)審融合的理念，即將內部審計的職能從完全獨立于業(yè)務之外，逐漸融入業(yè)務流程之中，從事后的查錯糾弊，逐漸轉向事前、事中的風險預防和管理改善，助力企業(yè)提升治理能力，規(guī)避風險，實現企業(yè)價值增值。

在業(yè)審融合模式中，內部審計與業(yè)務部門不再是“天敵”，而是相互協作、親密無間的戰(zhàn)友。一方面，業(yè)務部門借助內部審計的專業(yè)能力，及時、準確、全面地識別和應對業(yè)務中遇到的新風險；另一方面，內部審計人員能更加貼近業(yè)務，開展價值增值型審計，眼光不再局限于揪出錯誤和舞弊，而是真正站在業(yè)務需求的角度解決實際問題，提高企業(yè)經營效率效果，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現。

3?業(yè)審融合對企業(yè)發(fā)展的現實意義

3.1?守住業(yè)務合規(guī)底線

業(yè)審融合將企業(yè)內部審計的重心前移，將傳統(tǒng)的事后診斷式審計轉變?yōu)槭虑?、事中的預防性審計，從決策源頭和運營過程防范企業(yè)違法違規(guī)風險。在企業(yè)重大決策階段，內部審計人員可以通過整合審計資源服務企業(yè)戰(zhàn)略決策，從相對獨立和專業(yè)的視角分析企業(yè)決策中潛在的合規(guī)風險，及時提出風險規(guī)避建議，防止企業(yè)因決策內容或程序違法違規(guī)而遭受損失。在企業(yè)業(yè)務運營過程中，跟蹤業(yè)務進程，實時監(jiān)控業(yè)務運轉情況，當業(yè)務可能存在合規(guī)風險時，及時預警并提出規(guī)避策略，預防損失發(fā)生。

3.2?提升企業(yè)運營效能

隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)審計下側重關注與企業(yè)財務相關的查錯糾弊僅僅能滿足維持企業(yè)健康運營的底線，卻難以從根本上提振企業(yè)經營。業(yè)審融合下的企業(yè)增值性審計更加注重通過內部審計增加企業(yè)業(yè)務價值。內部審計在跟蹤業(yè)務過程中，可以統(tǒng)籌掌握企業(yè)研、產、供、銷各個流程的實際情況，發(fā)現企業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié)以及內部協同中的“堵點”，以服務客戶需求、增加客戶價值為導向，站在企業(yè)整體經營角度為增加企業(yè)經營效能提供支持。

3.3?促進企業(yè)戰(zhàn)略成功

企業(yè)發(fā)展就是一個不斷設立戰(zhàn)略目標并實現目標的過程，戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)審計是在既定戰(zhàn)略之下實施的，極少涉及對戰(zhàn)略本身的評價。業(yè)審融合中，內部審計將參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，除了監(jiān)督決策過程合規(guī)性以外，更重要的是從相對獨立視角審視戰(zhàn)略的科學性與合理性，即評價戰(zhàn)略規(guī)劃是否與企業(yè)愿景、主營業(yè)務、發(fā)展路徑、核心競爭力、運營能力等相匹配，評估戰(zhàn)略背后的市場、客戶、產品等風險是否清晰可控，企業(yè)的風險應對舉措是否有效，為企業(yè)戰(zhàn)略有效落地執(zhí)行提供保障。

4?業(yè)審融合實踐應用困難分析

4.1?業(yè)審融合的理念貫徹不到位

受到傳統(tǒng)審計模式的影響，企業(yè)業(yè)務人員對內部審計人員形成了刻板印象，認為內部審計就是“找麻煩的”，只要被審計盯上就“準沒好事”，從而導致業(yè)務人員對內部審計總是敬而遠之。除了在接受審計過程中依照規(guī)章制度予以配合以外，不愿意同內部審計人員有過多的交往。而內部審計人員受到傳統(tǒng)審計定位的“約束”，為了保持獨立性，除開展內部審計項目外，日常工作中也會盡量遠離業(yè)務。結果就造成了業(yè)務部門和內部審計部門之間的隔閡越來越深，業(yè)審融合模式難以推進。

造成這種困難的原因主要有：一是企業(yè)高層管理者缺少對業(yè)審融合的認識，未能將業(yè)審融合的價值在企業(yè)管理過程中宣貫，也未曾探究有效的融合方法，導致業(yè)審融合僅停留在企業(yè)的管理概念上。二是企業(yè)對于內部審計的價值定位尚未轉變，內部審計價值與企業(yè)價值之間缺少必要的聯系，無論是管理者還是員工都只看到了內部審計的監(jiān)督職能，而忽視了內部審計的建設作用，業(yè)審融合缺少落地環(huán)境。

4.2?審計職能難以介入業(yè)務流程

按照企業(yè)風險“三線模型”劃分，內部審計作為企業(yè)風險的第三道防線，扮演著相對獨立的監(jiān)督者角色，通常是不在業(yè)務流程之中的。內部審計的工作不同于財務、法務等專業(yè)部門在接收到業(yè)務部門的協助要求后直接提供支援，大多數情況是需要主動開展工作。由于業(yè)務流程沒有交叉，業(yè)審融合下內部審計職能如果要融入業(yè)務流程就顯得十分困難。即使在實踐相對較好的案例中，內部審計也是扮演業(yè)務咨詢角色，較少作為業(yè)務流程節(jié)點介入。

造成這種困難的原因主要有：一是如果要在業(yè)務流程中融入內部審計職能，則必須對企業(yè)流程進行再造。這對于業(yè)務單一、管理簡單的企業(yè)而言并不復雜，但對于規(guī)模較大、業(yè)務復雜、部門繁多的企業(yè)而言就十分困難，流程再造成本過高，多數企業(yè)更愿意將管理成本投向能直接解決業(yè)務現實問題的領域。二是企業(yè)缺少科學的方法論指導，內部審計職能在業(yè)務流程中究竟該放在什么位置，目前沒有可以參考的根據，實踐中需要企業(yè)自行嘗試、磨合，這會增加企業(yè)管理的試錯成本和管理風險。

4.3?審計成果的價值不足

內部審計成果是指企業(yè)通過實施內部審計所發(fā)現的管理問題以及提出的審計建議。在業(yè)審融合模式下，企業(yè)期望內部審計能夠發(fā)現更多企業(yè)運營效能方面的問題，并從有利于企業(yè)經營發(fā)展角度提出改善性和前瞻性意見。然而在實踐中，即使在價值增值審計的導向下，內部審計人員主要關注的仍然是“對不對”“有沒有”“合不合規(guī)”等問題，這對企業(yè)價值提升的作用較小，而關于“好不好”“效率高不高”“是否有價值”等問題卻難以入手。

造成這種困難的原因主要有：一是內部審計的職能定位尚未完全轉變，站位離業(yè)務較遠，對業(yè)務了解不夠，難以圍繞解決業(yè)務自身需求和企業(yè)實際發(fā)展問題實施審計。二是缺少價值增值型審計方法論指導，未能根據企業(yè)業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段、風險特征等研究探索出適配企業(yè)需要的審計方式方法。三是內部審計人員自身能力和素質不足，一方面缺乏業(yè)務運營相關的專業(yè)知識儲備，難以與業(yè)務人員在相同“頻段”溝通；另一方面缺乏企業(yè)經營思維，仍舊沿用監(jiān)督與被監(jiān)督的思想做審計，未能站在企業(yè)整體經營角度考慮實際問題。

4.4?業(yè)務與審計協同機制不完善

業(yè)審融合的初衷是業(yè)務人員在實際運營過程中，對于遇到的風險事項或現實困難能夠通過內部審計人員及時獲得專業(yè)支持，從而推動業(yè)務成功。這需要良好的溝通協作機制，內部審計人員聽到一線的“炮火聲”后能夠立刻做出反應并提供相應的支援。然而在實踐中，要么是業(yè)務人員風險敏感度不夠或協作意識不強，疏于向內部審計人員尋求協作；要么是內部審計人員掌握的技能和知識不能匹配業(yè)務的需求，導致業(yè)務和審計的協同性很差，反而影響了運營效率。

造成這種困難的原因主要有：一是業(yè)務部門和內部審計部門在業(yè)審融合中未清晰劃分職責，業(yè)務部門應當做什么、內部審計應當做什么、內部審計應當在業(yè)務的哪一階段介入等，都缺少明確的分工安排。二是內部審計部門對業(yè)務風險缺少系統(tǒng)性的管理，未能提前準備充分有效的應對措施，當業(yè)務遇到問題時反應和應對能力不足。

4.5?缺少數字化平臺支撐

近些年，隨著人工智能、大數據、物聯網和工業(yè)互聯網技術的發(fā)展，數字化轉型成為我國企業(yè)管理變革的一個重要趨勢，越來越多的業(yè)務流程通過數字化系統(tǒng)從線下轉移到線上，大大提升了企業(yè)的運營效率。這種變化也讓企業(yè)的風險更加復雜和隱蔽，在業(yè)審融合下，必須配套建立內部審計數字化平臺。但是在實踐中，許多企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)審計的技術和方式，面對復雜的業(yè)務系統(tǒng)和龐雜的數據，顯然無力應對。或者某些企業(yè)雖然建立了審計平臺，但與業(yè)務系統(tǒng)未聯通，成了信息孤島，無法發(fā)揮應有的作用。

造成這種困難的原因主要有：一是企業(yè)高層管理者對內部審計缺少重視，由于內部審計的價值不能像業(yè)務價值一樣可以直接形象的體現，所以企業(yè)在進行數字化建設時很難將內部審計排到較高優(yōu)先級。二是企業(yè)數字化建設缺少整體的規(guī)劃，不同業(yè)務系統(tǒng)之間數據格式、口徑、儲存邏輯等存在著較大差異，業(yè)務系統(tǒng)之間、審計平臺與業(yè)務系統(tǒng)之間難以有效聯通。三是企業(yè)未能統(tǒng)籌系統(tǒng)權限管理，業(yè)務部門可能出于不同原因不愿意對內部審計開放系統(tǒng)權限，內部審計人員難以獲取到業(yè)務一手信息。

5?實施業(yè)審融合路徑探索

5.1?高層引領，統(tǒng)籌協調

企業(yè)高層管理者要加強對業(yè)審融式的價值實現方式研究，包括總基調、制度流程、組織和人才結構、成果考核等方面。首先，高層管理者要明確企業(yè)實施業(yè)審融合的目的和價值觀導向，也即企業(yè)希望通過業(yè)審融合達到何種效果，并將該導向在企業(yè)內部宣貫，以確保全員對業(yè)審融合價值的一致性理解。其次，高層管理者要組織業(yè)務部門、專業(yè)職能部門和內部審計部門研究討論，制定業(yè)審融合落地的制度和流程，例如可以通過成立高層協調組的方式，協調推進過程中的矛盾和需求。再次，結合企業(yè)業(yè)務特點和內部審計現狀，研究設計保障業(yè)審融合落地的組織結構，例如可以按照事業(yè)部或者業(yè)務線分別設置專業(yè)的內部審計人員，與業(yè)務負責人共同負責業(yè)審融合模式建設，并且根據業(yè)務實際需求引入或培養(yǎng)專門的內部審計人才。最后，企業(yè)高層管理者要將業(yè)審融合作為企業(yè)管理變革的關鍵任務進行管控，制定短期和中長期目標，既包括制度、流程、組織的建設目標，也包括融合后業(yè)務運營效率效果的階段性目標。

5.2?流程試點，由簡入繁

企業(yè)要優(yōu)先從結構簡單、風險適中的業(yè)務流程入手進行業(yè)審融合試點，在試驗過程中不斷修正、優(yōu)化，總結經驗，逐步向復雜業(yè)務推進，最終形成適合本企業(yè)發(fā)展實際的業(yè)審融合路徑。企業(yè)要對當前所有業(yè)務流程進行梳理，找到不同業(yè)務下的相同流程，例如多元化經營的企業(yè)在不同業(yè)務單元都有客戶關系管理流程，可以以某業(yè)務單元為試點，進行業(yè)審融合試驗。內部審計人員要對該業(yè)務單元中客戶關系管理流程的風險進行全面識別和評估，針對重點風險的控制措施進行評價，既要控制有效性，又要關注控制的效能。例如企業(yè)在新客戶開拓方面以短期業(yè)績?yōu)榭刂茦藴剩m然企業(yè)訂單很多，但缺少戰(zhàn)略大客戶，導致企業(yè)產品迭代慢、競爭力差。內部審計人員可以據此建議業(yè)務部門優(yōu)化新客戶開拓控制標準，改變短期主義，以支撐企業(yè)長期發(fā)展為目標，優(yōu)化業(yè)務流程。然后內部審計人員要跟蹤流程優(yōu)化后的運行情況，定期對流程績效進行考核，檢查優(yōu)化點能否真正提升業(yè)務價值，并在運營過程中不斷改進。試點流程完成優(yōu)化后，將試點經驗向其他業(yè)務單元下的相同流程推廣，并結合業(yè)務實際情況進行磨合，以此類推逐步將業(yè)審融合推廣到復雜流程中。

5.3?審計研究，崗位輪轉

企業(yè)要鼓勵、支持內部審計人員開展研究型審計，建立內部審計部門和業(yè)務部門輪崗學習機制，增強內部審計人員對業(yè)務的理解，提高內部審計成果的質量和價值。在研究型審計中，內部審計人員要做到以下幾點：一要研究企業(yè)戰(zhàn)略，了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，研究企業(yè)未來將要進入的市場競爭環(huán)境、客戶群是否足夠明確、市場和客戶帶來的收益能否滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標；企業(yè)的產品和服務是否具有核心競爭力、能否為客戶帶來價值；企業(yè)所設計的商業(yè)模式與企業(yè)實際能力是否匹配、是否具有持續(xù)盈利的能力。二要研究企業(yè)的運營管理，高層管理者是否具備必要的領導力，權責利能是否均衡；企業(yè)的組織架構、人才結構、流程架構能否有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地；企業(yè)的文化和價值觀能否對戰(zhàn)略達成起到良性作用、企業(yè)是否根據不同業(yè)務單元的性質營造與之相適應的企業(yè)文化氛圍。三要研究企業(yè)經營的市場結果，通過財報、經營報告分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，發(fā)現企業(yè)的業(yè)績差距和機會差距，即哪些業(yè)績指標應當達到而未達到、哪些市場機會應當抓住而未抓住等。關于輪崗機制，企業(yè)可以嘗試讓內部審計人員以支援的角色到一線業(yè)務部門“蹲點”，參與業(yè)務實踐，學習積累業(yè)務知識，增加對業(yè)務的理解，為提高審計價值創(chuàng)造基礎。

5.4?職能創(chuàng)新，強化協作

企業(yè)要推動內部審計職能從監(jiān)督逐步擴展到業(yè)務管理和風險防范咨詢領域，針對業(yè)務日常運營過程中存在的管理和風險問題、困惑等，提出專業(yè)化建議。具體而言，第一，內部審計人員在事前要對業(yè)務風險進行研判，例如與業(yè)務部門共同解讀業(yè)務相關法律法規(guī)及政策文件，檢查現有業(yè)務流程制度對合規(guī)風險的規(guī)避情況；對業(yè)務實際運營過程中的管理薄弱環(huán)節(jié)進行分析，重點關注可能導致企業(yè)重大損失的高風險領域，并為業(yè)務部門制定應對方案；建立業(yè)務風險庫、審計經驗庫、審計規(guī)章庫，在業(yè)務事前及時做出風險提示和規(guī)避建議。第二，內部審計人員要在事中進行業(yè)務跟蹤，尤其是對企業(yè)影響重大的經營投資類項目，必須全程跟蹤，企業(yè)要向內部審計人員開放業(yè)務數據查詢權限，內部審計人員通過在線實時監(jiān)控、數據分析，建立審計風險和疑點庫，在業(yè)務跟蹤過程中及時預警風險。第三，內部審計人員要在事后與業(yè)務部門共同復盤運營過程，對于長期持續(xù)的項目，要定期進行復盤，重點關注業(yè)務部門對審計建議的落實整改情況、風險控制措施的有效性、風險控制與業(yè)務效率的平衡性，以及業(yè)審融合在業(yè)務決策和運營過程中的得失，優(yōu)化協作機制。

5.5?數據治理，平臺建設

首先，企業(yè)要從全局出發(fā)，成立數據標準化中心，將業(yè)務數據按照文字、圖片、音視頻等，對信息進行分類、儲存。其次，要挖掘信息質量，剔除數據庫中重復、錯誤和無效的信息，并按照信息的價值、使用頻率等指標對信息進行排序整理。再次，制定數據編譯解碼標準，按照統(tǒng)一規(guī)則，利用專業(yè)技術手段將數據庫中的信息轉化成相同標準、相同結構的數據。最后，建立系統(tǒng)之間的數據傳輸規(guī)則和標準，數據標準化中心作為數據傳輸、處理和交互的中轉站，對系統(tǒng)間數據進出、權限、安全保護進行統(tǒng)一規(guī)范。內部審計部門要引入并運用大數據技術，將業(yè)務信息、財務信息、政策法規(guī)信息等通過大數據平臺融合，并通過對歷史數據的挖掘分析，更加精準地實施風險評估。打通各業(yè)務系統(tǒng)之間的壁壘，解決數據孤島問題，實現數據資源的有效整合，為線上審計作業(yè)創(chuàng)造基礎。建立線上審計工作流程，將審計立項、風險評估、審計實施、審計報告、整改跟蹤所有環(huán)節(jié)全部轉入線上，提升審計效率效果。

6?結論

業(yè)審融合模式在實踐中需要企業(yè)的各個層面、各個業(yè)務領域以及各個部門通力配合，共同朝著實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。業(yè)審融合涉及的層面多、范圍廣，找到更多準確有效的融合點和融合途徑是今后做好審計工作仍需要不斷下工夫的方向。這個過程必然伴隨著各種各樣的困難，企業(yè)高層管理者、內部審計人員、業(yè)務人員需要積極探索業(yè)審融合的路徑，真正做到高層統(tǒng)領、審計研究及業(yè)務協作，通過業(yè)審融合防風險、提效能、促發(fā)展。

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