電力科研業務支撐型單位戰略績效評價體系構建

沈高鋒

（國網江蘇經研院，南京 210008）

0 引言

電力科研企業是為發電企業進行技術監督，提供技術服務、技術攻關，并開展科技研發和科技信息工作的知識密集型、技術密集型企業。科研業務支撐型單位規模較小，業務流程相對簡單，研究產出價值難以量化，在戰略傳導體系的構建和評價方面又具有其特殊性。因此，系統性建立企業的戰略傳導績效評價系統并進行有效監控與評價，反饋與改進，能夠全方位多因素量化評估企業戰略推進情況，是切實將公司戰略逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，決定戰略目標能否實現的關鍵，也是動態調整管理策略的依據。

1 戰略績效評價指標體系構建

1.1 總體思路

企業改進平衡計分卡的六個維度的理論是基于因果關系建立起來的，為了更科學地進行戰略績效管理，在戰略績效指標評價中，則需要考慮各個維度之間的關系，如圖1 所示。

圖1 改進BSC 六個維度之間的關系

一共有六個評價維度，囊括了企業發展的重要幾個方面，具有21 對關系，即黨建-財務、內部業務流程-財務、內部業務流程-科研、學習＆成長-黨建、學習＆成長-科研、學習＆成長-內部業務流程等。在同一個維度中，指標之間也存在著關系；例如在學習＆成長維度，員工滿意度和員工產出率就有相互的聯系，員工對企業滿意度越高，則員工產出率就越高。改進平衡計分卡六個維度以驅動和被驅動的方式，組成一個管理系統，六個維度相互影響和支持；且六個維度的目標，都是圍繞公司戰略為核心的，每個維度的指標都直接或間接為公司戰略服務。

1.2 指標體系設計

基于企業的特點分析、戰略環境分析和戰略地圖的設計對平衡計分卡指標體系進行設計。企業的愿景與使命是打造國內一流且具備一定國際影響力的能源領域企業高端智庫。以此為戰略核心，通過對企業戰略管理各個維度的理解，進行指標設計，如表1 所示。

表1 戰略指標體系

1.3 指標權重確定

通常用1～9 標度法對其重要程度進行賦值，判權重賦值含義如表2 所示。

表2 判斷權重賦值含義

采用方根法計算判斷矩陣的特征跟以及特征向量，計算判斷矩陣的一般一致性指標CI=（λmax-n）/（n-1），其中iI＾（1，2，3，…，n），計算一致性比例CR=CI/RI，當CR≤0.1時，滿足權重矩陣對一致性的需求，說明權重分配合理。

RI 指標值如表3 所示。

表3 一致性檢驗修正值RI 對照表

2 企業戰略績效的評價結果及分析

根據AHP 層次分析法權重確定的步驟，分別邀請20位專家和行業內從業人員，對各指標的重要性進行打分，并進一步得到準則層兩兩判斷矩陣，如表4 所示，其中各標號的具體表示參加指標體系設計表格。

表4 企業準則層兩兩判斷矩陣

基于上述判斷矩陣，采用運籌學近似求法，得到黨建、科研、內部業務流程、財務、學習與成長、責任與環境的相對權重分別為 0.3033、0.2676、0.1434、0.1351、0.1006、0.0500， 并 由 此 得 到 特 征 向 量 W =（0.3033，0.2676，0.1434，0.1351，0.1006，0.0500）T。

此后，求出最大特征根λmax=6.511，將最大特征根帶入一致性指標計算公式，得到一致性指標值為=0.1021。查一致性檢驗修正值RI 對照表得到，當n=6 時，修正值RI=1.24。由此得到一致性檢驗為：

即通過一致性檢驗，準則層權重向量為：

W=（0.3033，0.2676，0.1434，0.1351，0.1006，0.0500）T

則0.3033、0.2676、0.1434、0.1351、0.1006、0.0500 可以作為企業黨建、科研、內部業務流程、財務、學習與成長、責任與環境的權重指數。

接下來，針對子準則層進行各指標的權重確定。

①黨建績效A1的子準則層權重計算，兩兩判斷矩陣為：

A11A12 A11 A12 11 11

通過上述步驟的計算與一致性檢驗，得到環境績效的權重向量為：

W=（0.5，0.5）T

則黨建績效層的權重指數分別為0.5，0.5。

②科研績效A2的子準則層權重計算，兩兩判斷矩陣為：

A21A22A23A24 A21 A22 A23 A24 1 5 1/3 1/3 1/5 3112 3112 1/2 1/2 1

通過上述步驟的計算與一致性檢驗，得到科研績效的權重向量為：

W（0.417，0.251，0.251，0.081）T

則 科 研 績 效 層 的 權 重 指 數 分 別 為0.417，0.251，0.251，0.081。

③內部業務流程績效A3的子準則層權重計算，兩兩判斷矩陣為：

A31A32A33A34A35A36 A31 A32 A33 A34 A35 A36 15 24 1/5 1/2 1/3 1/4 1/5 1 1/7 1/4 1/4 1/5 5713 1/3 1/4 1/3 1 1/2 1/3 34321 1/2 654321

通過上述步驟的計算與一致性檢驗，得到內部業務流程績效的權重向量為：

W=（0.201，0.328，0.065，0.131，0.118，0.157）T

則內部業務績效層的權重指數分別為0.201，0.328，0.065，0.131，0.118，0.157。

④財務績效A4的子準則層權重計算，兩兩判斷矩陣為：

A41A42A43A44A45 A41 A42 A43 A44 A45 1 2 2 3 1/7 1/2 1/2 1/3 71543 1/5 1 1/2 1/3 1/4 1/3 21 1/2 321

通過上述步驟的計算與一致性檢驗，得到財務績效的權重向量為：

W=（0.467，0.067，0.133，0.134，0.199）T

則 財 務 績 效 層 的 權 重 指 數 分 別 為0.467，0.067，0.133，0.134，0.199。

⑤學習與成長績效A5的子準則層權重計算，兩兩判斷矩陣為：

A51A52A53 A51 A52 A53 1 1/2 1/3 21 1/2 321

通過上述步驟的計算與一致性檢驗，得到學習與成長績效的權重向量為：

W=（0.501，0.334，0.165）T

則學習與成長績效層的權重指數分別為0.501，0.334，0.165。

⑥責任與環境A6的子準則層權重計算，兩兩判斷矩陣為：

A61A62A63 A61 A62 A63 1 2 1/5 1/2 514 1/4 1

通過上述步驟的計算與一致性檢驗，得到責任與環境績效的權重向量為：

W=（0.625，0.124，0.251）T

則責任與環境績效層的權重指數分別為0.625，0.124，0.251。

將準則層和子準則層兩部分的權重相結合，最終形成企業戰略績效評價體系的權重如表5 所示。

表5 企業戰略績效評價體系權重表

3 結語

本文以戰略傳導流程為依據，采用層次分析法構建企業戰略傳導績效評價模型，對企業的整個戰略傳導進程進行有效監控與評價，反饋與調整，為企業戰略執行的實踐提供了具體的操作指引。為提升戰略傳導體系運行效率，切實將戰略目標落地，企業還需要建立更健全的內部機制，發揮高層驅動作用，優化信息管理系統，完善獎勵激勵制度，建立溝通反饋機制。同時，企業還需要結合新的戰略績效評價體系的需求，對現有的信息系統進行優化升級，為新系統的良好運行提供基礎保障。