基于平衡計分卡的電力科研業務支撐型企業戰略傳導機制的建構

張敏

（國網江蘇經研院，南京 210008）

1 電力科研業務支撐型企業的業務特點

電力科研業務支撐企業是為發電企業進行技術監督，提供技術服務、技術攻關，并開展科技研發和科技信息工作的知識密集型、技術密集型企業，主要負責為店里公司在“戰略研究、電網規劃、技術經濟、設計咨詢”等方面提供全方位的技術支撐與優質服務。

相對于其他類型業務支撐單位，電力科研業務支撐企業的特征主要在于其知識技術的專業性較高，對于不同專業門類的技術人員需要按照不同的管理機構來進行分別管理。同時，作為知識密集型企業，電力科研業務支撐企業的員工屬于知識型員工，員工構成有著明顯的特征，即總體文化水平較高、技術能力較強、實踐經驗較為豐富，并且年齡結構青年化比較明顯，因此對于青年研究人員的培養尤為重要。

2 電力科研業務支撐型企業戰略傳導的過程

企業戰略是企業為了實現特定的目標制定的系統性、全局性的規劃。企業戰略傳導，是一個包括“戰略制定—戰略傳輸—戰略實施—戰略監控—戰略評價—戰略改進”的一個循環前進的閉環過程。

戰略傳導過程如圖1 所示。

圖1 戰略傳導過程圖

從閉環大系統的視角出發，戰略傳導體系中各個環節之間的輸入輸出關系簡要如下：①戰略制定環節為戰略傳輸環節提供了必要的戰略輸入。戰略傳輸的前提條件是企業已經有了明確的愿景、使命、目標和戰略，戰略制定的成果直接決定了戰略傳輸的具體內容。②戰略傳輸環節為戰略實施環節提供了必要的認知輸入。戰略實施的前提條件是企業各級管理者和員工對戰略有著清晰的認知與強烈的認同，戰略傳輸的效果直接決定了戰略實施的過程與結果。戰略傳輸的內容、方式和手段都需要根據戰略實施的實際情況和企業環境的實時變動進行調整。③戰略實施、戰略監控、戰略評價等環節為戰略改進（新一輪戰略制定）環節提供了有關戰略有效性以及“戰略—環境”匹配性的信息輸入。

考慮到新一輪電力體制改革和電力市場格局的重大轉變，作為電網公司下屬企業，電力科研業務支撐企業在很長一段時期內無需直面市場競爭，也就無需自行制定競爭戰略，只需要傳達、實施電網高層制定的整體戰略即可。而隨著電力體制改革推進和電力市場競爭加劇，電力公司自主決策權增加，并開始直面區域市場競爭，電力科研業務支撐企業作為重要的智庫支撐型服務單位，需要在秉承總部戰略愿景和目標的同時，根據內外部環境自行制定區域競爭戰略，自行管理“戰略制定—戰略傳輸—戰略實施—戰略監控—戰略評價—戰略改進”的全過程，以戰略傳導體系建設引領公司各層級完善戰略管理，應對制度和市場變革。

3 電力科研業務支撐企業的戰略傳導中存在的主要問題

在管理實踐中，電力科研業務支撐企業目前已經初步建立了相應的部分和機制推動戰略的有效傳導，但是戰略發揮的效能還相對不足，當前戰略傳導機制還存在一定的問題。

3.1 戰略目標的確定有待進一步細化

目前電力科研業務支撐企業總體發展戰略規劃明確、結構合理，但在業務戰略和職能戰略方面還相對比較模糊，總體戰略在轉化為企業內部各單位、各部門具體的行動計劃方面稍顯不足，因此各單位、各部門的日常經營管理行為與戰略目標實現之間缺乏邏輯聯系，難以通過戰略評估、反饋及調整等戰略管理環節進行控制。為了實現“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”的目標，落實好“激發創新動能，推動變革突破”、“追求綠色發展，著力環保攻堅”、“打造“三性”電網，提高智慧水平”、“技法管三創新，助強促新規劃”，仍需要更細致的戰略執行層次。

3.2 戰略傳導的循環機制有待進一步完善

目前，電力科研業務支撐企業的戰略管理及傳導機制僅僅完成了戰略制定的初步環節，對于戰略如何分解，采取何種舉措加以執行，有待進一步完善。同時，在戰略制定后的日常運營管理工作中，企業各層級對于戰略執行的重要性難以達成共識。

另一方面，戰略評估的關鍵在于能否進一步對戰略目標進行調整、傳導和執行。目前經研院在戰略控制與反饋環節還存在不足，在完成戰略評估后，對于戰略的調整方面存在一定的滯后。整個戰略傳導機制需要更注重戰略在變化環境中的動態進化過程，而戰略的動態進化是戰略有效傳導的直接結果。

3.3 戰略評價體系有待進一步的建構

目前電力科研業務支撐企業的戰略制定和戰略實施環節相對比較完整，但是對于實施的過程缺乏相應的系統的把控。戰略評估等控制環節缺失將導致領導無法掌握戰略目標或任務完成的程度及優劣狀態。對于是戰略制定本身不合理所造成的目標及任務無法達成，還是實施過程中舉措不力導致目標及任務不能或延遲達成，以及戰略本身是否需要優化調整，以促使目標及任務的實現等，都屬于戰略評估涉及的范疇，這也是戰略管理與傳導形成閉環不可缺失的重要環節，否則完善的戰略管理與傳導體系的構建只能是空談。

4 平衡計分法在戰略傳導體系中的應用優勢

4.1 平衡計分卡使戰略實施達成一致

戰略是基于平衡計分卡的戰略傳導的起點，企業的使命、愿景以及戰略在制定之初會受到企業的高度重視，并且會大力宣傳使每個人都熟知企業的使命、愿景以及戰略，但是在戰略的傳導過程中，每個環節都會因外界以及自身等因素導致分歧，進而脫離整體的戰略目標。戰略傳導成功的企業會首先做好共識工作，然后開展其他工作。平衡計分卡將企業的戰略目標層層分解，使指標分解到部門以及個人，從而實現戰略目標的一致，保證全體人員在戰略實施過程中達成一致，掃清企業的戰略傳導障礙。

4.2 平衡計分卡使企業明確戰略傳導路徑

現在很多企業的戰略無法有效傳導是因為在戰略規劃環節，各部門領導沒有做好戰略的分解工作，使得戰略規劃文件成為擺設，描述戰略、衡量戰略、管理戰略根本無從談起，戰略實施更是成為無本之木，戰略中心型組織成為無水之源。而平衡計分卡通過戰略地圖將財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的戰略主題層層分解，運用圖及表的形式將企業戰略直觀的展示給部門以及個人，使企業明確戰略實施路徑，從而更好地促進戰略的實施。

4.3 平衡計分卡使企業隨時反饋戰略執行情況

戰略執行情況是企業制定戰略關注的最終結果，良好的戰略規劃的傳導落地需要及時、準確的反饋戰略的執行情況。將平衡計分卡運用到戰略穿到過程中，這使得企業在戰略穿到過程中，不得不建立屬于自己的戰略中心型組織，進而使戰略管理變得有跡可循，并且通過戰略地圖以及指標體系的建立使企業從上到下明確企業的戰略穿到過程，并對戰略進行及時的反饋。同時，當外界條件發生變化時，可以根據競爭情況的變化，對已存在的戰略進行反饋并做出相應的調整。平衡計分卡的全面性使得它不僅可以對財務指標的完成狀況進行反饋，而且可以對其它三個方面的指標的完成情況進行及時地反饋，這使得企業具有了完整的戰略反饋系統。

5 基于平衡計分卡的電力科研業務支撐企業的戰略傳導體系的構建

戰略地圖從平衡記分卡發展而來，它提供了一種通用的戰略語言來描述戰略。戰略地圖中各個目標用箭頭連接，把目標之間的關系用因果關系來連接，通過明晰目標之間的因果關系來描述戰略。它提供了一個描述戰略的統一方法，建立起目標和指標并進行管理，在戰略制定和執行之間建立起有效的傳導。

戰略地圖用可視化的架構將企業不同層面的目標集成在平衡記分卡之中，闡明了客戶和財務層面的期望成果與關鍵內部流程的卓越表現之間的因果關系。不同層面的目標通過因果關系聯系在一起。

首先，對于電網企業而言，響應黨和國家的號召，強化內部黨建工作的開展和建設，引導企業管理優化、生產優化以及體制優化，對于企業提質增效戰略的實現影響深遠。企業黨建工作的展開對企業戰略的有效傳導具有良好的促進作用，如果企業黨建工作與企業發展戰略不能保持良好的同步性，那么隨著企業的快速發展，企業很容易遇到黨建工作與企業文化不適應、企業黨組織黨建核心地位沒有保障以及企業內部黨建工作無價值論等問題的產生，嚴重時甚至會直接導致企業黨建工作與企業戰略實施相脫離。

另一方面，由于電力科研企業既需要具備一般企業效益優先的特征，又需要兼顧科研機構社會責任與貢獻的要求。基于對電力科研的企業特點以及戰略環境的分析，可以看出，對于電力科研的戰略目標的分解不僅要考慮營業部門的激勵，更需要考慮其他非運營部門員工的激勵機制；同時國家對于電力企業有可持續發展、建立綠色能源互聯網等要求，經研院在對省公司的業務支撐中，還需要加大對社會責任和環境的重視。

因此，在對傳統平衡計分卡的研究基礎上，除了保留平衡計分卡原有維度的基礎上，對經研院的平衡計分卡結構進行改進，拓展其維度，增加了“黨建”、“科研”、“責任與環境”維度，將原有的四維結構拓展成六維平衡計分卡，以更全面的對經研院的戰略目標進行分解。繪制電力科研企業戰略地圖如圖2 所示。

圖2 電力科研企業的戰略地圖

6 結語

本文根據電力科研業務支撐型企業的特點，歸納了電力科研業務支撐型企業的戰略傳導的過程，提出其戰略傳導存在的問題。此后，針對平衡計分卡在企業戰略傳導中的應用優勢，構建了電力科研業務支撐型企業的戰略傳導雙循環體系框架。通過本文的分析和研究，為電力科研業務支撐型單位的戰略傳導體系的構建提供了解決方案，在理論創新的同時，對電力科研業務支撐型企業具有重要的操作意義，同時對同類型企業的戰略管理實踐也具有一定的借鑒意義。