基于平衡計分卡銀行績效評價研究的運用
——以A銀行為例

楊舒惠 貴安新區配售電有限公司

績效考核起源于西方國家的商業實踐，總的來說，是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動，表示使用合理的評價方式、量化指標和評價要求，對管理組織為完成自身職能所明確目標的達成情況，為完成上述目標所安排預算的實施結果所開展的整體性評估。19世紀產生了平衡計分卡的初步思想，它是一種有效的戰略管理手段，為了更好地實現戰略目標，從財務、內部流程、客戶、學習與成長四個維度進行分析，結合企業的真實情況，從不同層面設計可實現、可量化的指標。切實有效提升企業戰略執行效率，為企業戰略執行與績效評價體系統一結合提供理論基礎保障。

一、A銀行的基本概況

A銀行是一家股份制商業銀行下屬的二級直屬省級支行，由一級省分行直屬管理。據銀行內部組織架構，以各個部門作為考核單位，根據每個部門的職責任務，分別制定相應的績效管理計劃和績效考核指標。

二、銀行績效管理體系問題分析

第一，A銀行績效評價與銀行發展戰略脫節。

第二，考核指標設置不全面，仍然偏重財務指標。

第三，未建立績效評價長期激勵機制。

第四，績效評價中員工參與度不高。

長遠發展角度來看，A銀行應用平衡計分卡管理工具具有一定的必要性，其主要體現在以下幾個方面：

第一，平衡計分卡是一個能夠保證A銀行戰略執行的有效工具。

第二，平衡計分卡應用到A銀行的績效評價之中，有助于幫助銀行更好地構建良好的客戶關系。

第三，平衡計分卡能夠幫助A銀行更好地進行內部流程的控制以及相關業務的重組。

第四，平衡計分卡能夠更好地幫助A銀行職工進行自我學習和能力提升，幫助銀行職工成長。

三、構建A銀行平衡計分卡評價體系

(一)平衡計分卡體系設計

平衡計分卡的構建準備完成后，接下來最重要的一步就是績效考核指標的設計。A銀行平衡計分卡戰略指標的制定是從支行層面設計。為了實現A銀行的戰略愿景，需要將原有戰略目標劃分為四個維度的指標，再將這四個維度的指標繼續劃分，最終形成一個維度指標表。

(二)各維度指標選擇

從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對該公司的戰略目標進行分解。

1.財務維度

財務層面居于企業戰略地圖的頂層，財務的核心作用在平衡計分卡中依然適用。對于銀行而言，企業利潤最大化是其最終目標,所以我們在財務維度方面設立了以下四個指標：不良貸款率、存貸款比率、凈資產收益率和成本費用利潤率。

2.客戶維度

隨著市場發展越來越規范，企業對于客戶的重視度越來越高?？梢灾苯永斫鉃椋簱碛锌蛻艟蛽碛欣麧櫋τ谏虡I銀行而言，提高銀行知名度、提高市場占有率以及建立穩定的客戶關系并且能夠使客戶滿意長期留住客戶是保證銀行長遠發展的必備因素。在客戶維度上設立以下四個指標：客戶保持率、客戶滿意度、客戶投訴率和市場占有率。

3.內部流程維度

內部流程維度反映企業的日常工作流程，對企業產品生產、服務質量以及創新水平起著關鍵性作用。并且設計內部流程指標要以促進銀行內部發展為目標，規范的操作可以有助于提高工作效率，增強客戶滿意度，最終提高銀行整體利益。因此，在內部運營流程維度上設立以下四個指標：業務差錯率、業務流程速度、新產品貢獻率和創新服務項目。

4.學習與成長維度

人力資源是企業發展的動力源，只有員工的自我價值得以實現、技能素養得以提升、歸屬感得以加強才能促使企業的可持續發展.在內部運營流程維度上設立以下四個指標：員工滿意度、員工留崗率、員工培訓率和信息系統管理能力。

(三)權重設計

1.平衡計分卡指標權重的確定

(1)構建銀行支行層面的判斷矩陣

通過向A銀行管理人員及工作人員發放50份《A銀行支行層面四個維度及各維度關鍵績效指標的重要性調查問卷》，建出平衡計分卡四項維度的指標權重。得出判斷矩陣如表1所示。

表1 A銀行支行層面四個維度判斷矩陣

(2)計算各指標權重

①計算每一行元素的乘積，得到Qi。計算過程如下：

Q1=1*3*2*2=12 Q2=1/3*1*2*1=2/3

Q3=1/2*1/2*1*1/2=1/8 Q4=1/2*1*2*1=1

③對向量W=(W1,W2,W3,W4)進行歸一化處理，計算過程如下：

W1=1.8612/4.3594=0.426 9

W2=0.9036/4.3594=0.207 3

W3=0.5946/4.3594=0.136 4

W4=1/4.3594=0.229 4

④根據判斷矩陣，對層次單排序的一致性進行檢驗，求出判斷矩陣的最大特征值。

⑤進行一致性檢驗：CI=(λmax-n)/(n-1)，得到：CI=0.0390

通過表2知：

表2 RI數值判斷表

當階數=4時，RI=0.89. 由公式CR=CI/RI,此時CR=0.043 3＜0.1通過一致性檢驗，所以矩陣數值是可以接受的。所以得出A銀行支行層面在四個維度的指標權重如表3所示。

表3 A銀行支行層面在四個維度的指標權重表

采用與上述相同的計算方法，確定A銀行在支行層面四個維度下各個關鍵指標的權重，如表4—7所示。

表4 財務維度的4項指標比較

表5 客戶維度的四項指標比較

表6 內部流程維度的四項指標比較

表7 學習與成長維度的四項指標比較

通過上述層次分析法計算結果，并根據平衡計分卡四個維度的權重計算出績效評價體系中各關鍵績效指標所占權重，得出A銀行支行層面指標體系層次結構與指標權重表(如表8所示)。

表8 A銀行支行層面指標體系層次結構與指標權重表

2.績效評價的實施與評價

區分各項正負關系指標，正向關系指標的實際值越高得分就越高，例如，凈資產收益率、市場保持率、業務差錯率等正向關系指標；負向關系指標要求盡量縮小在目標值范圍內的，實際值越低得分就越高，例如，不良貸款率、客戶投訴、業務差錯率等負向關系指標。然后，計算該項指標的完成比例。最后，各項指標的完成比例乘以權重，得出最終得分。

正向績效評價得分的計算公式為：

負向績效評價得分的計算公式為：

本文根據A銀行2022年的經營狀況作為公司評級標準，按照相應的分值進行績效評價等級的劃分，如表9所示。

表9 績效評價等級表

基于上述的研究分析，A銀行績效評價體系已構建完成，在應用績效評價體系時，本文選取考核周期為年度，采用該公司2023年相關數據，運用該績效評價體系對A銀行支行層面2013年的經營狀況進行考評，績效指標實際完成情況，如表10所示。

表10 A銀行2023年基于平衡計分卡實際完成情況表

通過上述考核得出A銀行2022年度績效評價得分為87.08，績效等級為B，本文對A銀行2022年度各維度的關鍵績效指標完成情況進行了統計分析(如表11所示)，以便及時調整該公司2023年度的經營策略，促進其實現公司戰略。

表11 A銀行2022年各維度指標完成情況表

從財務層面來說，A銀行財務狀況較好，這有利于實現企業股東權益最大化的目標。經濟增加值還獲得了額外的加分，說明該行有不錯的利潤水平。由于 A銀行近年來不斷的進行收入結構優化，中間業務收入有所增加。但是其不量貸款率仍然較高，需要引起重視。從客戶層面來說，客戶滿意率和投訴率都有所上升，這應該歸因于內部流程方面企業的服務水平。A銀行在以后發展中要擴大自身品牌的影響力，增加客戶的獲利水平，鞏固客戶群體，吸引新的客戶。從內部流程來說，A銀行創新能力不足，業務差錯率的上升還引起了客戶滿意度的下降、投訴率的提高。因此 A銀行在以后發展中要增加對創新的資本投入，用好的、新的產品增加客戶吸引力，同時要加強對服務、業務規范的監控。 從學習與成長維度來說，員工滿意度不高，與低離職率相悖，這說明企業在滿足了薪酬水平的同時，個人需求沒有得到滿足，A銀行應當做到以人為本，關注員工需求，提高他們的幸福度。此外，該行培訓時間以及培訓合格率不達標，人力資源部門應當嚴格把關，員工素質的提高，是企業績效提高的核心動力。