新零售下生鮮電商商業模式的研究
——以盒馬鮮生為例

王俊蘭

（天津科技大學，天津 300457）

一、研究背景與意義

經過近年來的高速發展，互聯網的大范圍普及使得傳統電商難以再實現可觀的用戶增長和流量紅利。傳統的線上電商存在著與生俱來的缺陷，線上購物無法彌補的體驗感始終限制著它的發展。另一方面，隨著居民生活水平的不斷提高，人們的消費需求更加個性化、多元化。市場需要新的商業模式，電子商務也需要新的突破口。2016 年馬云第一次提出了新零售，他認為未來沒有線上線下之分，以后傳統電商也會被新零售取代。于是，阿里率先加速發展線下實體零售店，在盒馬鮮生的試水帶動下，包括蘇寧、京東、步步高在內的多個企業逐步加入，加碼新零售，一時之間，新零售成為未來零售產業最正確的方向。國務院辦公廳在其印發的《關于推動實體零售創新轉型的意見》中著重強調：要全面推進智能化、網絡化的全渠道零售業態的發展，似乎也驗證了新零售才是未來電商的發展趨勢。

盒馬鮮生在互聯網技術和數字化解決方案的支持下，融合了生鮮零售最關鍵的三個要素：人、貨、場，創新出“餐飲+生鮮零售+電商配送”的復合業務模式，實現了線上線下的相互引流，具有極強的競爭力，一躍成為新零售行業的佼佼者。然而逐漸地，它在經營中出現了一些問題，比如網友反饋其店面環境較差、高峰期排隊擁擠等現象，高端的裝潢和一般的服務形成了反差，從而降低了購買欲望。在此背景下，生鮮電商既要升級消費者的購物體驗，又要降低即時消費的成本。什么樣的商業模式才能滿足這些要求，是每個電商企業都在思考的問題。

本文的理論意義是，一定程度上探討了生鮮電商的商業模式，以滿足零售業的新階段要求為導向，嘗試解構盒馬鮮生的運作機制，探索以盒馬鮮生為代表的生鮮電商的發展現狀及需要改進的方向，并針對所發現的問題提出解決建議。

本文的現實意義是，在分析盒馬鮮生商業模式的過程中發現了不足并提出應如何調整當下問題，有助于其進行轉型升級，促進其提高在市場上的競爭力，也為其他生鮮零售企業提供借鑒。

二、相關概念及研究

1.新零售

2016 年馬云首次提出了“新零售”的概念。他認為，未來電子商務平臺即將消失，線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。新零售本身并沒有嚴格準確的定義，在馬云提出此概念之后，社會上很多企業和專家都做出了自己的解讀，學者們就此也尚未形成統一的意見。

總的來說，新零售的本質還是零售，就是依托互聯網，通過線上線下數據整合產生出多樣化的經營模式。新零售是根據未來的消費趨勢產生的，未來消費者更愿意在線上比價挑選，線上下單后在附近門店提貨，消費者將更加重視時間成本，實體店越靠近生活圈，消費者更愿意在線上訂購、線下提貨，生活圈服務成為流量的新入口。也就是說，零售服務由以往的渠道商主導轉變為以消費者需求為導向，企業要想實現生意增長，必須通過數字化的改革，提升以消費者為中心的銷售力。

2.生鮮電商

生鮮電商行業自出現以來，一直在不斷進化，我國生鮮電商的發展歷程如下。

（1）萌芽期

2005—2012 年間，一批以易果、天天果園等為代表的垂直生鮮電商創業公司陸續成立。

（2）發展期

進入移動互聯網時代，一方面，生鮮電商隨著互聯網發展沿用了B2C、B2B 的銷售模式，吸引了一批電商和產業鏈的巨頭入局；另一方面，隨著消費者對電商更加熟悉，生鮮電商行業的“獲客”競爭就此拉開帷幕。

（3）流量紅利期

2016 年，移動互聯網流量的爆發，線上的電商平臺消費人群進一步擴大，以盒馬鮮生為代表開創了“線上電商+線下直營店”的新零售模式在基本加持下迅速在一二線城市鋪開。入局者開始增多，行業規模開始加速擴大。

（4）新風口

社區團購。2019 年開始，社區團購模式興起，大量資本轉向生鮮電商的新風口，“價格戰”也隨之開始，互聯網流量紅利逐漸吃緊。

（5）瓶頸期

流量紅利在資本競爭中消耗殆盡，外加疫情對零售業的影響，資本開始撤出，近三年生鮮電商品牌大量出現倒閉、業務收縮、裁員等現象，如滴滴旗下的橙心優選、阿里加持的十薈團。如今的生鮮電商已身處困境。

根據不同的業務模式，目前我國生鮮電商企業有五種基本商業模式。

表1 生鮮電商主要模式對比

以上五種生鮮電商的商業模式又可以分為兩大類，前兩種屬于傳統電商，后三種屬于社區電商。目前社區生鮮電商市場熱度最高，包括類似盒馬鮮生的店倉一體式、前置倉的每日優選與叮咚買菜，以及社區團購類的美團優選、多多買菜。

三、盒馬鮮生商業模式分析

1.盒馬鮮生發展概況分析

（1）發展現狀

盒馬鮮生是阿里巴巴集團旗下以數據和技術驅動的新零售平臺，是對線下超市完全重構的新物種。該企業創立于2015 年3 月，于2016 年1 月開始營業，通過大數據、信息化、移動互聯三大核心技術及自建物流體系，建立起一種零售新業態。

盒馬鮮生集超市、餐飲店、菜市場于一體，與傳統超市最大的不同之處在于，盒馬鮮生依托阿里巴巴集團多年電商運營過程中積累的大數據、借助移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，形成了屬于自己的完整物流體系。消費者可到店購買，也可以在盒馬App 下單，門店附近3 公里范圍內，30 分鐘送貨上門。盒馬鮮生的供應鏈、銷售、物流履約鏈路是完全數字化的。

2023 年1 月，盒馬創始人兼CEO 侯毅曾發出全員信稱，盒馬的主力業態盒馬鮮生已經實現了盈利。截至阿里2023 財年三季報披露時，全國已有300 余家盒馬鮮生門店（含盒馬mini）、9 家盒馬X 會員店、153 個盒馬村。最新財年季報中還顯示，阿里的直營及其他收入同比增長10%至人民幣744.21 億元，主要受惠于盒馬和阿里健康的收入強勁增長。其中，盒馬錄得雙位數的同店銷售增長，并在內地目標城市擴大線上和線下足跡。

（2）發展歷程

從創立到全面盈利，盒馬只用了八年的時間。做鮮生賺錢不容易是行業共識，據中國電子商務研究中心數據顯示，目前國內有超過4000 家生鮮電商，僅4%盈虧平衡，虧損占到88%，有7%是巨額虧損，而最終盈利的僅有1%。就算有阿里巴巴強大的資金、流量、數字技術支持，盒馬鮮生走過的這八年，仍然非常艱難，并且出現幾個明顯的階段。

新零售探索期：2016—2018 年。實際上早在2015 年，盒馬鮮生已經在秘密籌備中了。2017 年，馬云親自為盒馬鮮生站臺，盒馬鮮生一時之間成為最炙手可熱的“網紅”，“新零售”概念也迅速出圈。正是在這段時期，盒馬鮮生完成了線下線下統一數字化，全國的門店數量達到200 家。

新零售打磨期：2019—2021 年。2019 年之后，依托明星效應和流量優勢的盒馬也開始走入窘境。一方面，前期門店擴張太快，不僅帶來持續的資金壓力，維系盒馬聲譽的高品質商品也出現了滑坡。在全國的一些門店，不時傳出的食品安全問題更是讓盒馬鮮生的口碑出現了一定程度的下滑。重重壓力下，2019 年年中，之前只有擴張開店單方面任務的盒馬鮮生，破天荒的關店了，由此釋放出的信號非常強烈：盒馬已經從阿里的“寵兒”變成了燙手的“山芋”。作為盒馬鮮生的創始人，侯毅給出的解決方案是嘗試更多的新業態來證明盒馬鮮生的可能性。這些年盒馬先后嘗試了盒馬X 會員店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬、盒馬mini 等十多種零售模式，“幾乎將所有零售業態試了個遍”。這樣不斷地摸索其實是在研究和探索新零售的核心競爭力：商品力和高效的運營體系。

新零售的成熟期：2022 年至今。2022 年，在經過了前期的摸索和探索后，在去粗取精的基礎上，盒馬的運營效率有了明顯的提升，“形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的盒馬商品力”。從趨勢發展來看，全面盈利對于盒馬而言，只是第一步。

2.盒馬鮮生商業模式分析

（1）打通線上線下數據

盒馬鮮生倚靠阿里巴巴的“互聯網+”數字經濟技術，充分利用云計算帶來的智能化創新，真正打通了線下實體店和線上電商的界限，實現了兩方面數據無縫對接互通，一方面為用戶帶來便利高效的服務和體驗，另一方面也打造出了屬于盒馬鮮生的商業閉環。

為此，盒馬鮮生專門使用“地動儀”和“觀星臺”兩個重要的數據分析產品。“地動儀”主要運用阿里巴巴集團數據中臺的位置智能化技術，將企業產品和用戶進行量化，方便線下實體店在選址、經營、品類細分等方面的決策更加智能高效。而“觀星臺”更是服務于一體化數據，它可以對用戶的消費數據進行深入研究，得出消費者的行為偏好，從而幫助盒馬鮮生預測實體店商品消費的趨勢，促使盒馬以更靈活的庫存和運營方式應對變化莫測的市場。

實現線上和線下無縫連接的是盒馬鮮生App，為了獲得一手數據，盒馬鮮生在開始營業時就實行用App 自助結賬，店內不支持支付寶、微信、現金等支付方式。在推行的最初，消費者們并不買賬，但因為盒馬鮮生的“主家”是阿里巴巴，App 背后綁定是支付寶，意味著這種新潮的支付方式雖然有點麻煩但是是有安全保障的。于是，在商品物美質優、實體店試吃體驗好、下單完30 分鐘送達的優勢加持下，消費者逐漸接受了用App 支付。盒馬鮮生就此實現了“把用戶從線下往線上引流”，消費者們在盒馬鮮生實體店購買過產品，那么在下次想起盒馬鮮生的商品還不錯時，即使離開了實體店的直接觀感和場景，他們也能首先想到打開App 看看，這樣就大大提高了用戶復購率。

在營銷學中有個概念叫坪效革命，坪效是指單位時間內實體門店單位面積的銷售金額，具體是每平方米面積創造的年收入，是銷售額單位面積上的相應體現。對應到零售行業，一般店鋪面積是不變的，此時銷售額越大，則店鋪的坪效越大。數據顯示，盒馬鮮生新開店營業半年以上的實體店線上訂單超過50%，這意味著線上和線下的銷售額比例如果能做到1：1，那么相同面積的實體店面產生的營業額，將是原來的2 倍。因此，店鋪的利潤必然隨著坪效的翻倍而增加，盒馬鮮生真正把線上數據轉化成用戶的消費黏性，自然發展成為了生鮮行業的領頭羊。

（2）多業態聯合經營

盒馬的多業態發展也是它的亮點之一，這些業態的設置既有內在聯系，也有外在的市場訴求。此前，盒馬的業態分為兩類，一類是以盒馬鮮生、盒馬X 會員店為代表的服務中產階級的高品質消費，另一類是以盒馬NB、盒馬奧萊店為代表的服務普通老百姓的消費。今年，盒馬鮮生還推出主打精品超市“freshippo best”。同時還籌建了一個批零一體化的新業態FOD（Food Operation Delivery）面向B 端客戶。在談生鮮零售該怎么做時，盒馬更多的是從品類和供應鏈的角度去看問題。但是談及業態時，盒馬更多是從細分客群的角度去看，消費者還需要哪些業態。商品力和消費客群細分，共同構成了盒馬孵化細分業態的維度。這是盒馬能夠在生鮮行業出眾的重要原因。

其實仔細研究盒馬鮮生的探索方向不難發現，這些形態各異的“新路子”都擁有相同的底層邏輯，即成為產業鏈上的“全能王”：“到家+到店”結合，讓自己的自營產品占據較高的位置，從而實現供應商、零售商和品牌商的完美結合，這在全行業是很創新的存在。倉店一體化的模式使得存儲成本的“倉”也成為營收的基礎，在“店”的依托下，它可以向前探索新模式，也可以依靠App 橫向吸引新用戶。

從實體零售的角度看，盒馬的諸多業態也是一種渠道，渠道品牌的打造其實相對于產品品牌有時候更為困難，因為不容易形成鮮明的記憶點。但是盒馬從全渠道開始，逐漸形成了自己的品牌記憶。當盒馬的諸多門店形成了強大的品牌心智時，原來被認為是線下門店固有的弱項，流量問題，也就不是問題了。有了商品力、品牌心智、流量，今天的盒馬才有可能真正去探索基于互聯網企業基因的更多可能——平臺化發展。

（3）強大的供應鏈能力

零售最重要的核心是供應鏈，而盒馬鮮生在這幾年形成了自己的供應鏈，保證了其高質量的商品供應和配送。盒馬鮮生積極尋求與供應商的合作，打通了各項供應鏈，并且具有拆分商品成本，全系列橫向對比、精準把控各環節細節的能力，這背后是盒馬強大的供應鏈。根據盒馬CMO 趙家鈺分享的數據，盒馬全國供應商有2495 家，占比達到35%，貢獻了60%的銷售輸出。同時，盒馬也開始全球化采購，打通國際供應鏈。

盒馬的另一大供應鏈能力是物流供應鏈，對于線上線下協同發展來說，這尤為重要。物流供應鏈的建設不是一蹴而就的，相應的，一經建成就會形成極深的護城河，而經過八年的建設，盒馬初步形成了體系化的供應鏈能力。據盒馬物流供應鏈總經理劉慜介紹，盒馬已經建立起了以三級網絡和五大中心為代表的立體化供應鏈網絡，其中，三級網絡指的是全國中央倉、區域中心倉與城市倉，五大中心指的是常溫物流中心、低溫物流中心、加工中心、活鮮暫養中心以及中央廚房。

四、盒馬鮮生商業模式存在的問題及建議

1.現存問題

（1）運營成本居高

盒馬鮮生線上線下配送一體化和及時送達的特征必然帶來一個明顯的問題：“重模式”帶來高昂的成本負擔，其主要表現在以下兩方面。

一是店倉一體化成本高。盒馬鮮生的前店后倉比普通的實體門店要求更大的占用面積。而且因為配送的時效性，其選址一般在商業繁華地段或商業區與密集居民區的交匯點，因此面臨的租金也比較高。同時，即時配送在采購、倉儲、銷售和配送各個環節都有更高的要求，為了保證環節的銜接高效，盒馬鮮生選擇了自營模式，這種模式在前期是投入很大的，后期也難以攤薄。再者，為了高效撿貨，店里都配置了自動傳送鏈等高科技設備，而且用電子價簽進行價格的實時更新，這些設備都加大了門店的成本，如此重資產也限制了盒馬鮮生的復制擴張。

二是配送成本高。盒馬鮮生的及時性體現在3 公里范圍內30 分鐘送達，這增強了消費者的購買意愿，同時也意味著更大的成本。通過研究數據可知，盒馬鮮生的訂單成本達到了每單14 元，雖然夜間配送會收取配送費，但也只是勉強彌補成本。而且每日首單優惠的政策也增加了更多的配送成本。

（2）就餐體驗較差

生鮮餐飲業的主要場景是“吃”，所以盒馬生鮮應該十分注重就餐環境問題。而目前從消費者的反饋來看，盒馬鮮生的餐飲服務存在著較大的問題。

一是排隊嚴重。網友反映在周末節假日去盒馬鮮生需要排很久的隊，尤其是備受歡迎的海鮮區和就餐區，這與盒馬鮮生硬件設施上的“高端”不相匹配。盒馬鮮生沒有重視客戶的就餐體驗感，長此以往，顧客的消費意愿就會降低。

二是店內服務一般。據相關媒體報道，盒馬鮮生店面的衛生問題也不盡如人意，海鮮區的地面常常有水，沒有人管理用手直接抓取海鮮的顧客。在服務方面，2018 年底的“標簽門”事件表明盒馬鮮生存在使用過期產品、海鮮產品重金屬含量超標等食品安全問題，也側面反映了店內服務人員素質參差不齊，導致不檢查生產日期就上架的違規操作。

（3）目標人群受限

根據公開的數據整理可知，目前盒馬鮮生的用戶大多集中在中青年段，24 ～35 歲是主要消費人群。這類人群對互聯網很熟悉，在生活中經常使用線上購物，也樂于嘗試和了解新事物，因此很容易就成為了盒馬鮮生的首批用戶。吸引這些客戶幾乎不需要線下實體店，他們不屬于盒馬鮮生開展“線上+線下”模式想要引流的目標客戶，也就是說，花重金打造的實體體驗店只吸引到了本就不需要引流的用戶，說明這個模式是不成功的。對于盒馬鮮生來說，需要用實體店進行引流的中老年人還處在藍海市場里，而盒馬鮮生用戶群青年化以及定位中高端消費群體的特點無法匹配到真正的藍海市場。

2.優化建議

（1）降低運營成本

增加價值鏈上的盈利點。想要降低運營成本，在生鮮超市盈利點相對固定在終端消費者的大背景下，只有增加價值鏈上的盈利點，從整體成本入手。首先，可以加強和供應商的合作，增加合作的品類和數量，利用規模效益將運營成本更好的攤薄到各個店面。其次，雖然店倉一體化的設計理念使得店鋪面積不可避免地擴大了，但是可以通過對消費數據的分析，精準把握消費者的風向標，靈活調整庫存商品配比，從而實現縮小倉庫節約店面成本的效果。最后，可以將庫存壓力分散給前置倉，分析目標人群的聚集地，優化倉庫布局，降低配送成本。

（2）提高服務水平

為了改善人群擁擠的情況，盒馬鮮生可以適當調整用餐區面積，盡可能的將前用餐區的環境水平向專業餐廳靠攏，優化消費者的就餐體驗。雖然盒馬鮮生主打的是線上消費，但如果實體店的體驗不佳，用戶也很難被引流至線上。然后，需要加強店員的培訓，提高員工專業素養，要求員工嚴格按照店內規章制度把控上架商品，避免出現過期產品和不衛生操作的問題，也讓企業的核心消費理念能通過員工向消費者傳遞出去。盒馬鮮生還可以借鑒意大利EATALY 的風格，找到專業餐飲和體驗餐飲的側重點，鎖定一種適合目標受眾的風格。

（3）下沉目標客群

盒馬鮮生應該分析消費數據，關注未被成功引流的人群和潛在消費者，將這兩個范圍重疊的人群作為突破口，借此打入增量市場?；诤旭R鮮生的客戶定位，不難發現考慮下沉市場將是盒馬鮮生的發展方向，這些未被互聯網影響的中老年消費者，可能被App 支付“勸退”，也可能是其他原因，盒馬鮮生需要進行分析，然后在現行安排更多優惠活動吸引這些人群。并且改進服務的方式幫助中老年人使用App 操作，培養這部分客戶線上消費的習慣。

五、總結

新零售的出現是零售業的一場巨大革命，在這樣的大背景下，生鮮電商如何順應環境變化，在激勵的行業競爭中找到自己的一席之地顯得尤為重要。

本文以盒馬鮮生為研究對象，從現有的生鮮電商模式對比中展開生鮮行業的發展現況，隨后介紹了領頭羊盒馬鮮生的發展現狀和發展歷程，分析發現盒馬鮮生的成功秘訣在于其打通線上線下數據、多業態聯合經營和擁有強大的供應鏈能力，同時就發展中存在的運營成本居高、就餐體驗較差、目標人群受限的問題給出了相應的三點優化建議，最后，基于以上研究總結了對同類其他行業的發展啟示：重視流量效應，學會運用“互聯網+”數字經濟；合理使用多業態聯合發展。

生鮮市場前景光明，盒馬還在領跑。除了盒馬，2022 年以來幾乎所有生鮮電商平臺都在發愁盈利問題。不管是前端對市場需求的準確洞察，還是后端供應鏈的強大給力，盒馬鮮生都值得研究和學習?？梢哉f，研究盒馬鮮生的商業模式具有深遠的現實意義。

盒馬鮮生未來可期，但由于還未上市，無法結合其財報信息進行更為具體深入的分析，因此本文的數據不夠有支撐力，這也是本文的不足之處。