［摘" " 要］ 數字化轉型已經成為企業集團的主要發展趨勢，集團是否能夠深化對數字化轉型的理解，關系到集團是否能順利實現數字化轉型。集團的數字化轉型，除了辦公實現智能化和自動化之外，集團的經營理念和管理理念同樣也要實現數字化轉型，這樣才能使集團的產業結構和管理組織結構與社會的發展保持一致。財務管理是集團管理工作的重要組成部分，如何在互聯網的背景下推動集團財務實現數字化轉型，并建立數字化的財務共享中心，成為集團管理人員關注的重點問題。本文從集團財務共享中心的概念出發，結合集團企業現代化的管理理念，對數字化轉型背景下集團財務共享中心的應用進行分析，并提出了相應的完善建議。

［關鍵詞］ 數字化轉型；企業集團；財務共享中心

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 07. 013

［中圖分類號］ F275" " ［文獻標識碼］" A" " " ［文章編號］" 1673 - 0194（2023）07- 0048- 04

0" " " 引" " 言

市場經濟體制改革不斷深化，企業集團要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就要對財務管理進行全面改革。企業集團在數字化轉型的背景下積極應用財務共享中心，已經成為改革的主要方向，也是整合企業集團財務資源的重要手段。財務共享中心是企業集團財務工作的執行層，也是企業集團數字化轉型的重要組成部分。建立財務共享中心，是將集團公司總部與下屬成員單位的核算、資金管理、往來結算等集中在一起，這樣下屬成員單位就不用專門設立相同功能的核算部門。在數字化轉型的背景下，企業集團應用財務共享中心，能夠對所有成員單位的財務進行全面控制，各成員單位之間也能實現財務信息共享，從而實現風險預防。

1" " " 集團財務共享中心概念

大型的企業集團每天都要處理大量的財務工作，這是一項簡單且重復的工作，企業集團建立財務共享中心就是專門設立一個機構對這些財務信息進行集中處理，與財務部門相比，集團財務共享中心主要由集團負責管理，通過構建完善的管理制度使企業集團的財務流程更加規范，確保財務信息和各項資源能夠得到整合，節省企業集團的成本支出，促使企業集團能夠將工作重點放在研發、生產和銷售上，從而提高企業集團在市場中的競爭力。

在信息技術飛速發展的背景下，企業集團所建立的財務共享中心，除了為集團提供更加全面的服務之外，還能實現財務工作的一體化建設，在建設過程中依托信息技術將集團企業的業務系統、財務系統和辦公系統結合在一起，建立新型的財務共享模式。結合企業集團未來的發展方向來看，集團建立財務共享中心能夠為集團帶來較大的應用價值。然而，企業集團在建立財務共享中心時也要充分考慮成本與效益之間的關系，如果財務改革所帶來的效益已經遠遠高于成本，就要積極建立財務共享中心。因此，企業集團在建設之前，要對自身的實際情況和未來的發展方向進行全面分析，只有推動企業集團的發展，才能發揮財務共享中心的價值。［１］

2" " " 集團財務共享中心的建設模式

2.1" "集中模式

如果企業集團的業務范圍較為集中，就適合建立集中模式的財務共享中心，這種模式主要是由集團層面負責建立，能夠為整個集團的財務工作提供服務。例如：中國三大電信網絡運營商——聯通、移動和電信這三家企業共同成立的企業中國鐵塔，主營業務是信號發射臺的建設和維護工作。中國鐵塔建立了集中模式的財務共享中心，減少重復建設的情況發生，還能將各項資源有效利用。

2.2" "產業模式

如果企業集團的業務涉及多個行業領域，集團就可以根據不同的產業建立多個財務共享中心。例如：中海油氣電集團和魯商集團等企業。尤其是山東魯商集團，涉及的產業較多，如：零售、酒店、金融、地產等領域，各個行業之間的運營管理方法不同，零售業的運營重點在于對進貨和銷售進行管理，而地產業則關注項目的成本和資金流等方面，如果企業集團的涉足范圍較廣，就可以建立產業模式的財務共享中心。

2.3" "區域模式

一般情況下，區域模式的財務共享中心經常應用在建筑企業中，主要是在各個地區分別建立財務共享中心。例如：我國交通運輸部直屬的四大航務工程建設一級施工企業之一的中交二航局，分公司和子公司遍布全國各地，但是主營業務基本上都是圍繞著建筑行業，為了方便對財務工作的統一管理，已經在我國多個地區創建了財務共享中心，將各個地區的財務共享中心作為基地，為周邊的分公司或者子公司服務。［２］

2.4" "項目模式

這種模式的財務共享中心更加適用于超大型的項目，這樣的項目可能會有多個法人機構同時參與。集團承包了一個超大型項目，但是自己無法獨立完成，就需要多個二級或者三級子公司共同配合，這種圍繞一個超大型項目監理的財務共享中心稱為項目模式的財務共享中心。例如：中建集團有很多大型或者超大型項目，如地鐵項目，這種大型項目二級單位很難自主完成，所以中建集團就會以集團的名義參與投標，中標之后再將各個工程段分包給不同的二級子公司，這種多個法人機構參與的項目管理工作就需要建設項目模式的財務共享中心。

3" " " 基于數字化轉型的集團財務共享中心應用分析

3.1" "對集團財務工作做好明確的分工

企業集團應用財務共享中心之后，集團總部和下屬成員單位都能將工作重點全部放在核心業務上，真正實現財務職能工作的細致劃分，不僅能夠對集團和下屬成員單位的財務風險進行全面控制，還能為集團的決策提供更加全面的參考意見。集團建立財務共享中心也能使會計核算工作的流程更加規范，全面提升了集團財務會計核算工作的整體效率。下屬成員原來的財務人員也能釋放更多的精力，將工作重點放在主營業務中，確保預算、資金流向以及成本管理等工作與主營業務深度結合，提升了管理職能部門的工作效率，加快企業業務與財務的一體化建設速度，為后期的發展奠定了良好的基礎。［３］

3.2" "集團各項業務實現集中處理

首先，集團在財務共享中心的人員配備上，可以按照下屬成員單位的數量實現一比一搭配，不僅能夠為財務會計核算工作配備足夠的人員，還能避免造成人員浪費，降低集團在財務工作中的人員成本。其次，集團各個地區或者各個領域的財務工作能夠進行集中處理，通過財務共享中心還能實現自動化處理，財務的各項業務分工也更加細化，下屬成員單位的財務工作也交由財務共享中心進行統一處理，有效提升了集團和下屬成員單位財務工作的處理效率。最后，財務共享中心在建設的過程中，其財務系統與稅控系統連接在一起，這樣就能在處理集團財務業務的同時處理稅務問題。將下屬成員單位的獨立納稅人識別號全部歸集到集團財務共享中心，共享中心的財務人員就可以對下屬成員單位發票開具和進項發票的認證工作集中處理，這樣也能降低成員單位在稅務處理人員和購置稅務處理設備方面的成本。

3.3" "促使集團財務工作實現規范化和標準化

集團實現數字化轉型之后，財務共享中心能對各項財務業務進行自動化處理，并且還能同時處理大批量的業務，財務共享中心建設不僅能夠使財務業務處理工作更加規范，還能使集團總部和下屬成員單位執行統一的會計核算標準，也能對各項財務工作進行統一管理，確保集團的財務管理制度能夠得到有效落實，提高集團的管控質量。財務共享中心在處理集團業務時，基本上都是系統與系統之間實現對接，減少了多個中間環節，還能降低手工操作出現錯誤的概率。另外，創建完善的財務共享中心系統，對線上的審批流程進行規劃，建立移動審批系統，有效縮短審批的時間，還能避免業務在審批的過程中受人為因素干擾影響到審批的公正性，還能避免管理人員隨意審批的情況發生。在銀行賬戶監管方面，下屬成員單位一般都會開通代理支付功能，取消成員單位與集團之間的現金業務，提升各項指令的處理效率，確保集團制定的資金分收統支政策能夠得到有效落實。下屬單位在編制財務報表時，也要按照集團的統一規定進行，編制時間也要在集團的規定時間內，確保下屬成員單位的財務報表能夠在規定的時間內上交，還能保證財務報表的準確性。所有的單據都要通過數字形式統一管理，紙質會計檔案由財務共享中心負責統一裝訂和保存，原始的紙質單據經過影像處理之后，進行數字化上傳，原始單據也要由財務共享中心統一歸檔。［４］

4" nbsp; " 基于數字化轉型的集團財務共享中心建設意見

集團建立財務共享中心并不能一勞永逸，市場經濟體制的改革促使企業集團也要不斷改革。在數字化轉型的背景下，建立符合企業集團發展的財務共享中心，為集團和下屬成員單位提供更加全面的服務，成為集團財務共享中心持續完善的動力和基礎。

4.1" "結合集團的發展對財務共享中心進行優化

首先，不斷對集團財務共享中心的業務流程進行優化。雖然財務共享中心建設能為集團的財務管理工作提供更多的便利條件，但是財務共享中心系統也只是輔助集團財務管理工作的工具，要想充分發揮財務共享中心系統的價值，整個系統的業務流程必須不斷優化，與集團的發展戰略方針保持高度一致。因此，集團財務共享中心在建設的過程中，要充分考慮下屬分公司或者子公司的實際需求，實現集團所有下屬成員單位的統一管理，還要全面結合集團各項業務的特征與企業的整體發展方向對財務共享中心的業務流程進行優化和完善。財務共享中心的優化工作是一個長期的過程，所以在建設的過程中要深入挖掘各項影響因素，這樣才能不斷做出調整。

其次，財務與業務之間的深度融合。集團建立財務共享中心，除了對財務進行統一管理之外，還要向其他部門延伸，如：資產管理、銷售、采購、人力資源等，確保各個部門之間能夠實現協同管理，實現財務與業務部門的一體化建設。

最后，對集團財務共享中心的構建做出精準定位。集團財務共享中心的構建需要經過建設、發展和完善等階段。在財務共享中心建設階段，要明確財務共享中心系統建設的主要內容，嚴格按照相關規范執行。財務共享中心在發展階段，除了要按照集團的要求開展工作之外，還有明確工作重點，使該系統的運行更加穩定。在財務共享中心系統的完善階段，主要是對財務共享中心系統在運行過程中遇到的問題進行處理，提高財務共享中心系統的工作效率，為企業集團的有序運行提供保障。

4.2" "借鑒其他集團的成功經驗

實際上現在很多大型企業都已經開始應用財務共享中心系統，希望能夠通過財務共享中心系統將業務和運營模式進行重組，如：華為、中國電信、寶鋼集團等。因此，集團在數字化轉型的背景下建設財務共享中心系統時，可以從這些大型企業中借鑒一下建設經驗。［3］

首先，企業可以借鑒海爾集團在建立財務共享中心系統時的經驗。海爾集團在建設的過程中，不斷對財務共享中心系統進行優化，專門為優化工作配備了專業團隊，該團隊由４～５名成員組成，主要的工作內容就是對運營和系統流程進行優化，集團還積極鼓勵業務部門的骨干參與系統優化，這樣就能確保系統的優化工作能與業務部門的需求保持一致。因此，企業集團在對財務共享中心系統進行優化的過程中，也可以借鑒此方法，提高財務共享中心系統的適用性。

其次，華為集團的業務遍布全球，為了實現財務的集中化管理，分別建立了集中共享系統和分中心共享系統。在對集團財務進行處理的過程中，又通過矩陣式的組織結構對管理體系進行設計，有效解決了共享系統與實際業務之間的融合問題。［4］如果集團的股權結構復雜，又有多個管理層級，就可以借鑒這種方法建立財務共享中心系統。

5" " " 結束語

總而言之，在數字化轉型的背景下，企業集團積極建設財務共享中心系統，能夠有效解決集團總部與下屬成員單位的財務問題。因此，在實踐的過程中，必須要對集團總部和下屬成員單位的實際需求進行全面分析，不斷對財務共享中心系統進行完善，為企業集團的決策提供更加全面的參考依據，這樣才能促進企業集團的高質量發展。

主要參考文獻

［１］曲揚，廖超，楊卓士．數字化轉型背景下企業財務共享中心建設路徑探析：以Ｈ集團為例［Ｊ］．當代經濟，２０２２，３９（１０）：８６－９０．

［２］王嵐．基于數字化轉型的集團財務共享中心應用研究［Ｊ］．企業改革與管理，２０２２（１７）：１０７－１０９．

［３］覃小明．大型建筑企業集團財務共享服務中心價值創造探析：基于數字化轉型的視覺［Ｊ］．財經界，２０２２（１３）：１３４－１３６．

［４］張鈺．數字化轉型背景下Ｂ集團財務共享服務中心優化研究［Ｄ］．濟南：山東大學，２０２１．