關(guān)于工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的分析

［摘" " 要］ 近年來，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資力度持續(xù)高位增長，工程建設(shè)模式多種多樣，建筑市場競爭日益激烈。施工企業(yè)若想占有更多市場份額，在競爭中立于不敗之地，則必須加強(qiáng)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理，將工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理與項(xiàng)目成本管控有機(jī)結(jié)合，達(dá)到管控企業(yè)成本、提升項(xiàng)目創(chuàng)效能力的目的，促進(jìn)工程盈利能力及市場份額占有率不斷提高。本文從責(zé)任成本管理的內(nèi)容、方法及目標(biāo)為切入點(diǎn)，分析施工階段工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀，提出提高工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理水平的改革建議。

［關(guān)鍵詞］ 工程項(xiàng)目；責(zé)任成本管理；過程成本管控；考核獎(jiǎng)懲

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 07. 006

［中圖分類號(hào)］ G275" " ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］" A" " " ［文章編號(hào)］" 1673 - 0194（2023）07- 0024- 04

1" " " 責(zé)任成本管理的內(nèi)容、方法及目標(biāo)

工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理，從廣義的角度來說，主要由四個(gè)階段組成，主要包括：投標(biāo)選擇階段、動(dòng)工前準(zhǔn)備階段、項(xiàng)目施工階段以及收尾竣工決算階段，每個(gè)階段均有其不同的內(nèi)容及管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。上述四個(gè)階段構(gòu)成工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理整體流程，任何一個(gè)階段均不可缺少，從工程項(xiàng)目經(jīng)營承攬、施工方案及成本預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算分解、過程中成本管控、節(jié)點(diǎn)定期成本核算及分析到考核及獎(jiǎng)懲，形成一個(gè)閉合有效的成本管理總流程，對(duì)工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制及提高創(chuàng)效創(chuàng)譽(yù)水平有明顯推動(dòng)作用。

工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理方法是把“責(zé)任”和“成本”兩者緊密結(jié)合起來，是在市場競爭機(jī)制的條件下將發(fā)生成本費(fèi)用的業(yè)務(wù)部門劃分為若干個(gè)成本費(fèi)用單元中心，每個(gè)單元中心緊密圍繞合同文件內(nèi)容、工程數(shù)量、實(shí)際工期編制其部門應(yīng)歸集發(fā)生的成本費(fèi)用，同時(shí)依據(jù)招投標(biāo)文件、造價(jià)法律法規(guī)、施工圖紙、施工組織設(shè)計(jì)、勞務(wù)材料租賃等單價(jià)及工程現(xiàn)場水文地質(zhì)條件等形成工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算成本，再對(duì)其逐級(jí)逐項(xiàng)分解，層層交底，將全體職工的收入與責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況相掛鉤，體現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合，經(jīng)分析考核，按貢獻(xiàn)分配，充分調(diào)動(dòng)工程項(xiàng)目各業(yè)務(wù)部門、全體職工主動(dòng)降低工程成本費(fèi)用的積極性。

工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理目標(biāo)是以工程項(xiàng)目為依托，以可控成本費(fèi)用為控制客體，以責(zé)任者為實(shí)施主體，以創(chuàng)效為驅(qū)動(dòng)因素，以合同為研究載體，以項(xiàng)目管理總體籌劃、施工組織方案優(yōu)化、質(zhì)量安全工期管理、成本費(fèi)用施工過程中核算分析、考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等綜合系統(tǒng)性的管理措施為手段的，橫向到邊、縱向到底的全員、全周期的項(xiàng)目成本管控。通過工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理控制，對(duì)標(biāo)項(xiàng)目實(shí)際成本發(fā)生情況分析，能夠進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目成本管理，找出成本管理不足之處及存在問題，提升項(xiàng)目精益化成本管理水平，繼而提升項(xiàng)目效益水平。

2" " " 工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀

2.1" "缺乏責(zé)任成本預(yù)算分解

責(zé)任成本管理是工程項(xiàng)目創(chuàng)效的最可靠最直接的手段，項(xiàng)目進(jìn)場后，對(duì)經(jīng)過施工方案預(yù)控及單價(jià)預(yù)控編制而成的工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行效益籌劃預(yù)控，項(xiàng)目部應(yīng)組織業(yè)務(wù)部室對(duì)責(zé)任成本預(yù)算內(nèi)容如臨建成本、工程數(shù)量、材料消耗、機(jī)械設(shè)備、勞務(wù)成本、變更索賠調(diào)查及管理經(jīng)費(fèi)等方面逐個(gè)進(jìn)行二次分解交底，明確各個(gè)崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的職責(zé)，其與現(xiàn)場工程施工同等重要。因此，工程項(xiàng)目必須對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行層層分解，通過各部門、各個(gè)崗位的工作來實(shí)現(xiàn)。而實(shí)踐中，工程項(xiàng)目對(duì)責(zé)任成本預(yù)算內(nèi)容重視程度不夠，多數(shù)是流于表面，部門及責(zé)任成本中心對(duì)預(yù)算的內(nèi)容缺乏了解，導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容不熟悉及責(zé)任分工不明確，無法形成以責(zé)任成本管理為中心、全員參與各負(fù)其責(zé)的成本管理體系。總之，缺乏對(duì)責(zé)任成本管理二次分解的意識(shí)，缺乏頭緒，將無法為施工階段成本管理指引方向。

2.2" "過程中成本分析質(zhì)量不高

成本分析是項(xiàng)目成本管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，工程項(xiàng)目應(yīng)按照“月重點(diǎn)、季全面、年綜合”的要求定期組織項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門開展，通過專項(xiàng)及整體的成本分析查找問題、分析原因、制定措施等達(dá)到及時(shí)糾偏效果。實(shí)踐中，工程項(xiàng)目成本分析普遍存在粗糙片面，未深入開展經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析等問題。首先，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告的內(nèi)容不全，沒有對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行整體的盈虧情況分析、資金收支狀況分析、實(shí)物工程量節(jié)超分析、機(jī)械設(shè)備臺(tái)班節(jié)超分析、機(jī)械設(shè)備使用率分析、物資材料消耗節(jié)超分析、單機(jī)車油料節(jié)超分析、項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)節(jié)超分析等全面分析，未及時(shí)發(fā)覺成本管理中存在的問題。其次，責(zé)任預(yù)算成本控制分析不到位，未從工程量及單價(jià)兩個(gè)方面對(duì)責(zé)任成本預(yù)算的節(jié)超情況詳細(xì)分析，僅算綜合收益額，沒有對(duì)單項(xiàng)及分項(xiàng)工程成本執(zhí)行情況、工程數(shù)量、材料節(jié)超等重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行分析。最后，對(duì)成本分析缺少原因分析或未制訂行之有效的節(jié)超分析措施方案以進(jìn)行控制。

2.3" "責(zé)任成本預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整滯后

責(zé)任成本預(yù)算的編制并非“一錘定音”不可調(diào)整，由于項(xiàng)目成本的組成是隨著工程逐步施工的進(jìn)展而不斷變化的，因而項(xiàng)目責(zé)任成本也就需要適時(shí)地進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的管理調(diào)整。而實(shí)際中，首先，在工程項(xiàng)目施工過程中，在遇到發(fā)生預(yù)定合同工期調(diào)整、施工方案組織變化、外部變更設(shè)計(jì)、原責(zé)任預(yù)算多列或漏列重大成本費(fèi)用、疫情防控外部環(huán)境等重大變化影響時(shí)，工程項(xiàng)目未及時(shí)啟動(dòng)責(zé)任預(yù)算成本調(diào)整申請(qǐng)及履行審批程序，繼續(xù)施工，導(dǎo)致責(zé)任成本預(yù)算無法指導(dǎo)項(xiàng)目管理，造成責(zé)任成本預(yù)控與實(shí)施脫節(jié)，無法體現(xiàn)責(zé)任成本作為項(xiàng)目的施工生產(chǎn)和成本管控“綱領(lǐng)性”文件的作用。其次，責(zé)任預(yù)算成本及實(shí)際成本偏差較大，導(dǎo)致無法調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性、獎(jiǎng)懲無法與成本管控效果相結(jié)合。最后，過程中工程項(xiàng)目技術(shù)管理人員對(duì)責(zé)任預(yù)算缺乏技術(shù)方案監(jiān)控優(yōu)化，找不出優(yōu)化提升效益的空間，如沒有從施工技術(shù)方案、施工工期籌劃、各類資源配置和安全質(zhì)量、環(huán)水保障措施等方面，逐級(jí)逐項(xiàng)逐個(gè)地對(duì)施工組織方案進(jìn)行優(yōu)化，篩選出最優(yōu)方案開展施工，而施工設(shè)計(jì)方案在很大程度上決定項(xiàng)目的盈虧。

3" " " 工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理改革建議

3.1" "加強(qiáng)成本管理人才隊(duì)伍建設(shè)

加強(qiáng)成本管理人才隊(duì)伍建設(shè)，通過教育培訓(xùn)及人才選拔方式充實(shí)現(xiàn)有成本管理人才隊(duì)伍，建立經(jīng)濟(jì)管理人員長效培訓(xùn)機(jī)制及提拔、選拔優(yōu)秀成本管理人才制度，充分發(fā)揮人才的作用，為工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的方案預(yù)控、責(zé)任預(yù)算成本管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、效益策劃、考評(píng)考核等方面全方位診斷把脈，使項(xiàng)目成本管理分析做到監(jiān)控及時(shí)、分析全面、結(jié)果準(zhǔn)確及方案實(shí)用。

3.2" "強(qiáng)化全員責(zé)任成本管理理念

責(zé)任成本管理本身具備的效能，使其成為工程項(xiàng)目成本管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，貫穿于項(xiàng)目自標(biāo)前至竣工移交全過程，涉及工程項(xiàng)目各個(gè)部室，是一項(xiàng)全員需參與、全方位實(shí)施及從起始到結(jié)束均需控制的成本管理活動(dòng)。因此，工程項(xiàng)目普及全員控成本的理念，做到“人人管成本，無處不成本”，強(qiáng)化“大成本”理念，使施工工期、安全質(zhì)量、資源配置和資金安排等方面全部服從于成本最低的原則，通過全程對(duì)勞務(wù)、材料、機(jī)械等顯性成本控制，消除安全、質(zhì)量、工期及環(huán)保等隱性成本，深入開展效益策劃工作，將責(zé)任成本管理普及分解至工程項(xiàng)目每個(gè)責(zé)任成本管理中心單元及每個(gè)人，使之成為日常管理工作的一部分，提高全員成本管理水平，提高項(xiàng)目成本管理能力，最終全面落實(shí)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本管理。

3.3" "優(yōu)化工程項(xiàng)目施工組織方案

施工方案在很大程度上決定著項(xiàng)目的成本盈虧。首先，根據(jù)項(xiàng)目初期成本預(yù)控方案，結(jié)合預(yù)計(jì)現(xiàn)場施工方案動(dòng)態(tài)變化實(shí)際情況，優(yōu)化施工技術(shù)方案，即對(duì)工程現(xiàn)場整體布局優(yōu)化、施工工藝流程優(yōu)化、關(guān)鍵技術(shù)工序優(yōu)化、不同工序銜接優(yōu)化，同時(shí)圍繞工期安排、資源配置、人力配備、臨時(shí)工程布置和安全、質(zhì)量及環(huán)水保保障措施等重點(diǎn)影響因素分析，逐步對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化，逐步改進(jìn)淘汰落后的施工工藝，不斷提高施工技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)施工方案對(duì)項(xiàng)目成本的預(yù)控。另外，工程項(xiàng)目應(yīng)加強(qiáng)對(duì)重大方案的審查論證，有效推動(dòng)施工整體計(jì)劃的執(zhí)行，使得現(xiàn)場作業(yè)安全有序。其次，對(duì)于無法及時(shí)編制整體性施工組織設(shè)計(jì)方案的，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有到位圖紙情況，分階段、分部位編制施工組織設(shè)計(jì)方案，同時(shí)責(zé)任成本預(yù)算管理也據(jù)此分階段、分部位進(jìn)行。這樣工程項(xiàng)目制定出有針對(duì)性的責(zé)任成本，使其更加貼合實(shí)際成本，更加符合項(xiàng)目的實(shí)際情況，更能體現(xiàn)責(zé)任成本的引領(lǐng)作用，同時(shí)便于實(shí)施考核獎(jiǎng)懲。

3.4" "加強(qiáng)責(zé)任成本管理執(zhí)行力

根據(jù)責(zé)任預(yù)算成本費(fèi)用的組成，工程項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)責(zé)任成本管理落實(shí)情況加強(qiáng)監(jiān)督并強(qiáng)化執(zhí)行。首先對(duì)照責(zé)任預(yù)算成本目標(biāo)，及時(shí)編制項(xiàng)目成本計(jì)劃，并對(duì)責(zé)任成本預(yù)算、工程量、崗位責(zé)任進(jìn)行層層分解，合理劃分業(yè)務(wù)部門責(zé)任中心或單元，明確其責(zé)任范圍和目標(biāo)，項(xiàng)目部與各責(zé)任中心以簽訂成本控制責(zé)任書的形式監(jiān)督控制落實(shí)。同時(shí)，結(jié)合施工實(shí)際情況，需將工程項(xiàng)目的責(zé)任成本按時(shí)間劃分，分解到年度、季度、月度。總之，工程項(xiàng)目力爭將責(zé)任成本預(yù)算內(nèi)容分解到位、責(zé)任落實(shí)到人，定期檢查責(zé)任成本執(zhí)行情況，對(duì)責(zé)任成本管理存在的問題及時(shí)提出整改要求、制定整改措施。

3.5" "健全責(zé)任成本管理考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

工程項(xiàng)目部在嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)時(shí)，對(duì)各責(zé)任主體、責(zé)任中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行落實(shí)情況，以責(zé)任預(yù)算為標(biāo)桿，以獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，及時(shí)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)考核責(zé)任主體、責(zé)任中心及個(gè)人的業(yè)績，考核成績與責(zé)任成本預(yù)算實(shí)施主體的薪酬待遇掛鉤，從而達(dá)到激勵(lì)責(zé)任主體執(zhí)行責(zé)任預(yù)算的積極性及主動(dòng)性，通過獎(jiǎng)懲的手段挖掘降低成本和獲取效益的潛力，這樣必然能夠推動(dòng)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管控工作的良性發(fā)展，提升成本管控的效果，提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。讓全員充分認(rèn)識(shí)到只有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有了提高，個(gè)人的薪酬待遇才會(huì)提高，使責(zé)任成本管理從原來被動(dòng)的“管、壓、卡”逐漸變成全員主動(dòng)籌劃成本管理，久而久之，營造一種良好的責(zé)任成本管理氛圍。反之，若責(zé)任成本費(fèi)用中心出現(xiàn)不作為、管控不力、不認(rèn)真履行個(gè)人工作職責(zé)等問題，甚至造成項(xiàng)目效益損失，則需要對(duì)相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行問責(zé)處理。

考核的方式方法多種多樣，比如可按時(shí)間分為過程考核和終期考核，按工程過程內(nèi)容中關(guān)聯(lián)度情況分為單項(xiàng)工程考核及整體工程項(xiàng)考核。單項(xiàng)工程考核是根據(jù)工程內(nèi)容劃分為若干個(gè)分部分項(xiàng)工程單元，當(dāng)開始某單項(xiàng)工程時(shí)，項(xiàng)目組織業(yè)務(wù)管理人員對(duì)方案組織優(yōu)化討論并交底給具體責(zé)任中心及責(zé)任人，在該單項(xiàng)工程節(jié)點(diǎn)完成后，對(duì)照責(zé)任預(yù)算成本組織分析考核，該予以獎(jiǎng)懲的及時(shí)兌現(xiàn)，以免影響管理人員工作積極性，建立責(zé)任明確、全員管理、節(jié)超考核、獎(jiǎng)罰分明的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。

3.6" "加強(qiáng)過程責(zé)任成本管理監(jiān)督力度

工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算成本若沒有可控的過程管理，將不可能有預(yù)期的效果，即“只有步步為營才能步步為贏”。若等工程竣工，大部分工程量已完成情況下，再開展檢查考評(píng)考核，此時(shí)盈虧基本已成定局，即使及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，也于事無補(bǔ)，無法給責(zé)任成本管理的效益籌劃提供空間和時(shí)間。實(shí)踐證明，采取過程中審計(jì)、定期督導(dǎo)檢查、效能監(jiān)察等方式方法，實(shí)時(shí)通過實(shí)際成本與責(zé)任預(yù)算成本比對(duì)分析，及時(shí)查找成本偏差原因，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決問題，才能將責(zé)任成本控制在一個(gè)可控的范圍內(nèi)，確保責(zé)任預(yù)算成本客觀、準(zhǔn)確、合理。

3.7" "加強(qiáng)責(zé)任成本管理信息化建設(shè)

近年來，企業(yè)信息化已經(jīng)成為時(shí)代潮流，給企業(yè)管理帶來機(jī)遇。隨著信息化建設(shè)的不斷深入普及，企業(yè)可以采用各類信息化管控手段，加強(qiáng)責(zé)任預(yù)算成本的管理。可依托互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈及人工智能等信息技術(shù)，全面快速推進(jìn)責(zé)任成本管理信息化建設(shè)進(jìn)程。結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際，借助趨于成熟穩(wěn)定的綜合管理信息系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)以及流程再造等信息化技術(shù)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理信息化建設(shè)。從責(zé)任成本預(yù)算編制審批、過程動(dòng)態(tài)管控調(diào)整、過程成本核算分析、結(jié)算審核審批等方面入手，逐步實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理系統(tǒng)與項(xiàng)目其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分對(duì)接，最終全面達(dá)到互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)部門間各類數(shù)據(jù)信息的共享，提高工作效率，提高成本數(shù)據(jù)信息的時(shí)效性與準(zhǔn)確性，提升工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理水平。

4" " " 結(jié)束語

在競爭激烈的建筑市場，工程項(xiàng)目若想提高綜合收益率，只能盡最大可能降低項(xiàng)目成本費(fèi)用。因此，工程項(xiàng)目需加強(qiáng)責(zé)任成本管理，將其貫穿于工程項(xiàng)目的始終。工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理流程是以項(xiàng)目承攬為導(dǎo)向、以施工組織方案和成本費(fèi)用預(yù)控為起點(diǎn)、以責(zé)任成本預(yù)算為基礎(chǔ)、以責(zé)任成本分解為手段、以工程數(shù)量和工料機(jī)等直接成本控制管理為抓手、以成本核算分析為主線、以獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)為推手，形成一個(gè)閉合全面的管理流程，對(duì)控制工程項(xiàng)目成本費(fèi)用支出，提高工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益水平有較強(qiáng)的推動(dòng)作用。總之，只有提高工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理管控水平，調(diào)動(dòng)全員管控成本的熱情和積極性，健全現(xiàn)有成本管控體系，建立合理的獎(jiǎng)罰機(jī)制，才能不斷挖掘項(xiàng)目的效益點(diǎn)，提高企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。

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