財務(wù)戰(zhàn)略在國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的應(yīng)用分析

摘 要：隨著國企改革行動的推進，當前已收獲了顯著成效，通過對各關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點領(lǐng)域的持續(xù)突破，整個改革發(fā)展呈現(xiàn)出了較好的高效聯(lián)動態(tài)勢。該局勢下，國有企業(yè)需要將發(fā)展目光放在產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、戰(zhàn)略安全、公共服務(wù)與國計民生等多個方面，做好財務(wù)管理并制定財務(wù)戰(zhàn)略。從國企發(fā)展角度來講，財務(wù)戰(zhàn)略是增強競爭優(yōu)勢、保證資金有效流動和實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要保障，同時也是突出戰(zhàn)略引領(lǐng)和協(xié)助國企完成轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵所在。為此，國有企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)營管理實情制定科學的財務(wù)戰(zhàn)略，以為后續(xù)的發(fā)展和運營提供明確的參考依據(jù)。本文主要圍繞國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必要性、財務(wù)戰(zhàn)略對國有企業(yè)發(fā)展的重要性、財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)用的現(xiàn)存問題和具體優(yōu)化策略展開詳細分析。

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；國有企業(yè)；高質(zhì)量發(fā)展

一、國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展必要性

（一）宏觀政策要求及導向

國企發(fā)展和國家經(jīng)濟密切相關(guān)，這類企業(yè)不僅可為經(jīng)濟發(fā)展提供充足的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時也是國家實力提升和政治保障的關(guān)鍵所在。自改革開放后，國企一直保持自身的優(yōu)勢和活力，目的便是不被市場淘汰，故而在多年發(fā)展中，國有企業(yè)一直在不斷探索全新的經(jīng)濟架構(gòu)，全力告別和摒棄以往的舊經(jīng)濟形態(tài)。前幾年受社會因素影響，世界經(jīng)濟都受到了嚴重打擊，中國經(jīng)濟也同樣是其中一員，在該情況下，國家一再強調(diào)應(yīng)基于全新發(fā)展階段來深化貫徹與執(zhí)行新發(fā)展理念，通過搭建新發(fā)展格局助推高質(zhì)量發(fā)展盡快實現(xiàn)。這是黨中央面對國企改革所提出的重要要求，同時也為國企改革和發(fā)展指明了前進道路，為此，在實踐落實環(huán)節(jié)，國企應(yīng)對高質(zhì)量發(fā)展格外關(guān)注，并且也要結(jié)合自身實情制定最佳戰(zhàn)略。

（二）國企自身發(fā)展需要

高質(zhì)量發(fā)展的實現(xiàn)，需要國企對現(xiàn)存的經(jīng)營與管理等問題加以總結(jié)，只有找準自身短板，才能在戰(zhàn)略輔助下盡快完成內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級與發(fā)展。結(jié)合國企發(fā)展實情來看，部分企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展階段應(yīng)盡快摒棄粗放式的發(fā)展模式，該模式有增加資源投入、擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模的弊端，受這一弊端的影響，國企在發(fā)展中極有可能出現(xiàn)庫存無法消耗、產(chǎn)能過剩、競爭力與效益偏低以及經(jīng)營杠桿過大等不良現(xiàn)象。面對高質(zhì)量發(fā)展要求，國企應(yīng)該真正認識到產(chǎn)品質(zhì)量提升和經(jīng)營效益良性循環(huán)才是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑。截止至今，仍有少數(shù)國企欠缺創(chuàng)新力、競爭力、影響力、控制力和抗風險能力，日常運行中仍在依靠傳統(tǒng)資金的政策優(yōu)勢和資源優(yōu)勢緩慢前行?？傮w來講，高質(zhì)量發(fā)展的實現(xiàn)絕不僅體現(xiàn)在財務(wù)指標的增加，而是能夠真正做到綜合實力的提升。

二、財務(wù)戰(zhàn)略對國企發(fā)展的重要性

（一）財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的主要戰(zhàn)略

分支

在對財務(wù)戰(zhàn)略進行分析前，需要詳細闡述何為企業(yè)戰(zhàn)略。針對企業(yè)戰(zhàn)略，眾多著名學者和戰(zhàn)略學家都對其作出了相應(yīng)定義，人們較為熟悉和認可度較高的便是安德魯斯、安索夫和明茨伯格所提出的含義，而在中國更多人會將企業(yè)戰(zhàn)略視作謀劃，但這種謀劃并非單一存在的，而是一系列的，并且在制定戰(zhàn)略時也皆是立足全局視角來判斷內(nèi)外環(huán)境和各項因素后才做出的實際謀劃，所以從這點來看，企業(yè)戰(zhàn)略是指以企業(yè)長期發(fā)展為前提做出的各項謀劃。既然被稱為謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略主要可分成與發(fā)展方向相契合的經(jīng)營戰(zhàn)略、有指明作用的總體戰(zhàn)略和有主導作用的職能戰(zhàn)略幾大類。不同戰(zhàn)略類型在企業(yè)戰(zhàn)略中所發(fā)揮的作用和扮演的角色也存在一定差異。立足這一視角來講，財務(wù)戰(zhàn)略屬于國企高質(zhì)量發(fā)展中的一個有效輔助戰(zhàn)略，該項戰(zhàn)略的應(yīng)用不僅可協(xié)助國企圍繞宏觀經(jīng)濟環(huán)境對自身經(jīng)營需求與發(fā)展實情進行判斷，同時還能為其制定經(jīng)營目標和明確發(fā)展方向提供明確的指導意見，這是企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的一項重要舉措。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略可保障企業(yè)不同階段的發(fā)展

財務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略分支，對國企高質(zhì)量發(fā)展具有超強的促進作用。首先，對處在上升期的國企來講，通常需要充足的資金來支持運行管理，而利用擴張性財務(wù)戰(zhàn)略可讓國有企業(yè)更好地完成資金池擴充與拓展融資渠道等工作，這樣更有利于國企增加內(nèi)部投入及完成對外投資；其次，穩(wěn)健性財務(wù)戰(zhàn)略可輔助處在平衡期的國有企業(yè)做好資源和資金的合理配置，并且還能使其在與各項財務(wù)指標相結(jié)合后，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；最后，對處在下行期的國企來講，防御性財務(wù)戰(zhàn)略可以有效地控制成本和減少各項費用的發(fā)生，這是削減毛利低的項目和增加現(xiàn)金流的一個有效方式。

三、財務(wù)戰(zhàn)略在國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中應(yīng)用

存在的問題

（一）財務(wù)戰(zhàn)略未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合

對國有企業(yè)來講，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時通常都會以整體發(fā)展為前提，當前各國企也都能依據(jù)自身發(fā)展進行長遠規(guī)劃，但在總體的戰(zhàn)略部署與實施上仍有部分企業(yè)未能制定與之要求相契合的財務(wù)戰(zhàn)略，如此就更談不上業(yè)財融合的全面實施了。受該問題影響，部分國企的財務(wù)工作開展依然較為被動，簡單來講，整個工作開展僅是涉及核算、記賬、提交指標和報表，所能發(fā)揮的作用也十分基礎(chǔ)，而這與高質(zhì)量發(fā)展的理念和相關(guān)要求嚴重不符。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略實施欠缺組織者

自部分國企開始重視總戰(zhàn)略落地以后，內(nèi)部領(lǐng)導班子與工作人員便將全部精力放在了總戰(zhàn)略的精準落實上，而對財務(wù)戰(zhàn)略工作的實際安排和部署存在明顯忽視，該現(xiàn)象不僅容易導致財務(wù)戰(zhàn)略缺失組織者，同時對財務(wù)戰(zhàn)略的效能發(fā)揮也有極大阻礙。具體來講，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和應(yīng)用如果缺乏負責人牽頭策劃和協(xié)調(diào)，或戰(zhàn)略高度不足，僅是對總戰(zhàn)略分解出的各項KPI指標過度重視和關(guān)心，那么必然會制約國企財務(wù)部門的職能發(fā)揮。這樣開展工作只能做到資金有問題就解決資金問題、制度有缺失就彌補制度漏洞，無法真正立足國企全面發(fā)展提前做好各項財務(wù)管理。關(guān)于此問題，國有企業(yè)需認識到財務(wù)部門不僅是記賬的輔助工具，也應(yīng)該立足高位、掌握總體戰(zhàn)略、做好統(tǒng)籌安排，這樣才能更精準地制定財務(wù)戰(zhàn)略，并促使財務(wù)戰(zhàn)略在高質(zhì)量發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略實施不到位

戰(zhàn)略缺失和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位皆是影響國企高質(zhì)量發(fā)展進度的重要因素。當前有部分國企管理層對戰(zhàn)略發(fā)展十分看重，可下屬部門和下級企業(yè)在實際推進環(huán)節(jié)中卻經(jīng)常遭遇各種困難。此外，為更好地配合總戰(zhàn)略落地，經(jīng)常有國企會選擇自上而下的模式來制定財務(wù)戰(zhàn)略，但受站位不高、財務(wù)人員編制不夠、工作人員意識薄弱以及執(zhí)行力偏低等因素影響，以至于財務(wù)戰(zhàn)略的開展質(zhì)量一直未能達到預期狀態(tài)。導致這一系列問題的產(chǎn)生，究其根本主要是考核機制不完善，財務(wù)戰(zhàn)略在實施中缺乏相應(yīng)的考核監(jiān)督，內(nèi)部工作人員的積極性和主動性也未能被充分調(diào)動，這是限制財務(wù)戰(zhàn)略推進和國企高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵所在。

（四）缺乏完善的評價體系支撐

自戰(zhàn)略應(yīng)用重要性得到逐步彰顯后，當前已有部分國企會選擇用財務(wù)指標來對效益進行衡量與評價，可與之關(guān)聯(lián)密切的財務(wù)戰(zhàn)略卻明顯缺乏完善的評價體系。雖然財務(wù)指標可以將國企在某一時期的運營實情充分反映出來，但卻不能對財務(wù)戰(zhàn)略的貢獻度和價值發(fā)揮情況進行衡量評價，或是說針對這一方面能夠做出的評價作用十分有限。

四、財務(wù)戰(zhàn)略在國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的應(yīng)用

策略

（一）加強財務(wù)戰(zhàn)略和國企總戰(zhàn)略的相互融合

中國歷經(jīng)半個世紀方從計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟體制，這一過程中國有企業(yè)經(jīng)歷了眾多挑戰(zhàn)和沖擊。以企業(yè)生命周期為標準對國企進行劃分，一般可分為成熟期、衰退期，而一些已完成轉(zhuǎn)型或正處于轉(zhuǎn)型的國企則處在創(chuàng)業(yè)期和成長期。通過與高質(zhì)量發(fā)展思想相結(jié)合，國企為實現(xiàn)該要求應(yīng)以自身當前所在的發(fā)展階段為基礎(chǔ)來部署和執(zhí)行相應(yīng)戰(zhàn)略。例如，中興通訊集團的“夯實創(chuàng)新生長力、強化持續(xù)發(fā)展力”，中車集團的“堅持科技自立自強，提升高質(zhì)量發(fā)展動力”，中國鐵路的“質(zhì)量為基礎(chǔ)，弘揚工匠精神”等，從共性層面來講，皆是力求通過一系列的戰(zhàn)略措施來延長自身的成熟期或成長期，從而真正實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。而想要做到這一點，就需要有與之相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略作為支撐。如，中國鐵塔、中國中車等集團公司皆處在成熟期階段，其主要特點便是各種資源和現(xiàn)金流較為充裕，并且市場份額較多，為此，該階段可要求財務(wù)通過一系列戰(zhàn)略措施的有效實施來最大限度地保證在研發(fā)工作中能夠有充足的資金和資源作為支撐。其中保證現(xiàn)金流、降本增效提升毛利率與提升存貨周轉(zhuǎn)率、壓降兩金皆是行之有效的財務(wù)戰(zhàn)略。但其他不同類型的國有企業(yè)也可結(jié)合自身經(jīng)營特征找準高質(zhì)量發(fā)展的切入點，確保財務(wù)戰(zhàn)略和總發(fā)展戰(zhàn)略及目標的完全融合。

（二）明確財務(wù)戰(zhàn)略組織者與執(zhí)行者

以現(xiàn)代企業(yè)管理為依據(jù)，管理工作開展由四項基本要素構(gòu)成，主要有計劃、組織、控制與領(lǐng)導。國有企業(yè)制定和應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略同樣需要有人帶領(lǐng)，有人組織，鑒于此，國企必須對組建財務(wù)戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導小組和工作小組加以重視。具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，可由執(zhí)行董事或董事長擔任領(lǐng)導小組負責人角色，專管財務(wù)工作的副總經(jīng)理或總會計師承擔工作小組負責人角色，通過明確財務(wù)戰(zhàn)略的組織者與執(zhí)行人可使國企內(nèi)部呈現(xiàn)出良好的財務(wù)管理氛圍，并且企業(yè)內(nèi)部的所有工作人員也能對財務(wù)戰(zhàn)略實施更為重視。不僅如此，為進一步提升財務(wù)戰(zhàn)略有效性，無論是財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計、組織、籌劃還是實施，皆應(yīng)有專人負責管理，這樣可保證所制定的財務(wù)戰(zhàn)略能夠在國企內(nèi)部得到高質(zhì)量開展。

（三）明確財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行責任定位

國有企業(yè)應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略，不同管理層和不同部門所承擔的責任和價值也有一定差異，為此想要保證財務(wù)戰(zhàn)略的精準施行，國企必須做好責任權(quán)屬劃分，這是分解和落實財務(wù)戰(zhàn)略的一項重要前提。首先，基于戰(zhàn)略層面，在設(shè)置領(lǐng)導小組后應(yīng)明確其主要職責是針對重大事項作出決策及制定戰(zhàn)略，但其并不直接參加各項管理事務(wù)。而工作小組要負責對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)等發(fā)展趨勢進行分析整理，同時也要對財務(wù)戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略發(fā)展的各種問題加以識別，以確保國企在發(fā)展過程中能夠得到更多的財務(wù)戰(zhàn)略支持。其次，從集團層面來講，董事長、執(zhí)行董事、總會計師以及財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)副總經(jīng)理參與財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，為保證其能在完成基礎(chǔ)工作的情況下，對自身所承擔的財務(wù)戰(zhàn)略實施職責有充分認知，國企也要明確劃分各項工作任務(wù)和內(nèi)容。

（四）完善財務(wù)戰(zhàn)略考核機制

各工作環(huán)節(jié)的實際開展情況和財務(wù)開展成效性發(fā)揮有著密切關(guān)聯(lián)。待明確組織者后，一系列的財務(wù)戰(zhàn)略工作環(huán)節(jié)也能精準落實到各負責人頭上，這樣整體的執(zhí)行力度和深度也將有所改善。鑒于此，為提升執(zhí)行效果，國企需科學設(shè)置不同的時期節(jié)點，同時也要制定一套契合度高且完善的考核機制來監(jiān)督財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行者的具體工作情況。例如，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，國有企業(yè)可在應(yīng)用研發(fā)戰(zhàn)略時將投資或財務(wù)戰(zhàn)略作為輔助，可將盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)及現(xiàn)金凈流量視作主要考核指標，同時也要將投資款項中的外部籌資以及自籌比例和借助哪種方案可使外部籌資成本降低視作考核重點，并且應(yīng)將研發(fā)投入比例與業(yè)務(wù)部門提供的投資計劃相結(jié)合。除此之外，在執(zhí)行降本增效戰(zhàn)略時，國企考核成本會計需要在考核范疇中將策略落實后毛利提升幅度、實際投入產(chǎn)出比以及成本對比差額全部納入考核機制。對財務(wù)部門來講，在實施戰(zhàn)略過程中應(yīng)針對不同節(jié)點進行具體考核，這樣可在保證財務(wù)戰(zhàn)略科學實施的同時，使員工也能通過努力進一步提高績效獎勵。

（五）搭建財務(wù)戰(zhàn)略實施評價體系

立足國企角度來講，通常在制度體系的建立上都是較為完善的，但仍有極個別國有企業(yè)會忽視對戰(zhàn)略實施評價體系的優(yōu)化與改進。為更好地對財務(wù)戰(zhàn)略實施評價，發(fā)揮戰(zhàn)略作用，國企每月可面向國資委以及財政部對指標進行匯報，隨后上級單位即可圍繞相應(yīng)戰(zhàn)略的實施情況開展綜合評價，在這一過程中應(yīng)針對財務(wù)戰(zhàn)略實施對國企總戰(zhàn)略完成的實際貢獻制定一套切實可行的評價體系。這一評價體系還要包含財務(wù)部門的自評與運營部門的考核評價，只有做到雙向評價才能及時找出財務(wù)戰(zhàn)略的實施短板和問題，同時才能利用該契機判斷最終結(jié)果是否和目標完全一致，這樣也可為后續(xù)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施提供充足的參考依據(jù)。

結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)想要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略是極為有效的措施，通過立足戰(zhàn)略高度謀劃資金流動、做好相應(yīng)的財務(wù)管理，可協(xié)助國企更加有序地推進和開展各項業(yè)務(wù)工作，同時也能隨之提升其核心競爭力和影響力。因此，在具體實踐環(huán)節(jié)，國企應(yīng)對財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)揮的重要價值有一個充分認知，同時也要從加強財務(wù)戰(zhàn)略和總戰(zhàn)略融合、明確財務(wù)戰(zhàn)略組織者與執(zhí)行者、確定執(zhí)行責任定位、完善考核機制和搭建評價體系等幾方面入手，確保國有企業(yè)能夠更精準、科學地應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略。

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作者簡介：斯琴（1984.10－），女，蒙古族，內(nèi)蒙古人，本科，會計師，研究方向：財務(wù)戰(zhàn)略。