煤礦企業價值鏈成本管理的應用價值研究

摘 要：煤礦資源是社會發展的重要能源，煤礦企業在國民經濟發展中發揮著重要作用。隨著市場經濟體制改革的深入，煤礦企業面臨的挑戰與競爭日益增多，為保證經營穩定，企業成本管理越來越受到重視。基于此，本文針對價值鏈成本管理內涵及其意義進行分析，結合企業實例分析價值鏈成本管理在煤礦企業中的應用價值，總結新時期下價值鏈成本管理的應用策略，以供參考。

關鍵詞：價值鏈；成本管理；煤礦企業

引言

價值鏈成本管理應用旨在增強生產效率和盈利能力，以此提高企業核心競爭力，幫助煤礦企業更好地應對市場競爭。在當前時代背景下，煤礦企業在綠色、無污染等相關規定的要求下，消費量逐漸降低。對于進入成熟期的煤礦企業，行業需求增長率、盈利能力均處于下降狀態，為有效保證安全、環保方面投入的穩定性，同時實現長遠發展，煤礦企業在成本管理中應用價值鏈成本管控是非常必要的。

一、煤礦企業成本管理的不足

對于煤礦企業而言，其成本管理大多立足于各類產品生產過程的成本，隨著時間的推移，煤礦企業在發展過程中將不斷失去與供應商和客戶溝通、增進關系的機會，這與戰略成本管理相悖，不利于現代煤礦企業的長遠發展。具體可總結為以下幾個方面：

第一，缺乏全面管理理念。由于以往粗放式的成本管理理念，使得煤礦企業在開展成本管理時缺乏全面的管理理念，成本管控工作局限于生產管理階段。具體而言，傳統的成本管理理念注重生產管理階段的成本管理，缺乏企業設計、設備升級、生產準備、營銷和售后服務等環節的成本管控，而在狠抓生產環節的成本，主要是回采、掘進、巷道維修的投入管理，所帶來的作用主要體現在煤炭企業采、掘、運輸等成本方面，缺乏現代戰略成本管理“基于價值鏈的總成本管理”。

第二，單一的成本管控指標與陳舊的成本管控方法。部分煤炭企業開展成本管理時對指標的選擇總是固定不變，但企業是發展變化的，在該情況下，缺乏針對性的成本管理指標與方法，進而損耗了其他部門或企業的長遠利益。

第三，缺乏成本管理后續的動態跟蹤管理。多數煤炭企業前期成本管理相對缺乏，主要體現為較為薄弱的基礎工作、不科學的成本計劃等，導致計劃內容與實際情況出現嚴重偏差。在事前預測和事中控制相對缺乏的前提下，煤炭企業成本管理效果不夠理想，過多地對獨立發生的成本項目做控制，缺乏動態管理。

二、基于價值鏈成本管理的內涵探討其應用意義

（一）價值鏈成本管理

價值鏈成本管理是對價值鏈和成本管理等理論進行全面細致的分析。企業本身就是研發、設計、生產、營銷和售后服務等一系列價值活動的集合，價值鏈就是從價值角度所反映的作業鏈。按照內、外劃分，企業價值鏈可分為內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈存在于企業的內部各項作業活動之間，識別企業價值鏈的主要活動，分析每項價值活動的成本動因，識別具有成本優勢的作業，消除不利作業成本，通過優化不同活動之間的關聯，建立競爭優勢。外部價值鏈存在于企業與供應商、銷售商、顧客等上下游之間的作業鏈條中，形成企業間的資源共享與交易平臺，以實現企業間基于競爭的合作共贏。

（二）探討價值鏈成本管理應用的意義

價值鏈成本作為一種先進的成本管理方法，通過將其應用于煤礦企業，能夠幫助企業從多個角度、多個方面對企業價值鏈的作業環節進行分析，從源頭上實現對企業成本支出的控制，促進企業成本效益目標的達成以及發展戰略的實施。具體意義可總結為以下幾個方面：

第一，全面了解各個環節成本點并加以管控。基于價值鏈分析的成本管理，可以幫助煤炭企業明確把握企業各個發展環節中的成本點，便于成本控制體系的制定，實現全面成本管理。尤其在資源配置方面，根據不同環節的價值共享程度，企業可優化現有資源配置方案，增強生產流程順暢性，在提高生產效率的同時降低各項成本。

第二，豐富成本管理指標與方法，快速推進煤炭企業精益生產。價值鏈成本管理可優化煤炭企業運作流程，而這往往以降本增效為目標，解決各類成本偏差等問題，同時快速推進企業精益生產，幫助企業獲得更高利潤。

第三，通過加強和供應商之間的關系，與客戶保持高密的聯系，促進戰略合作。總的來說，價值鏈成本管理能夠幫助相關人員對各個環節的成本動因加以識別，進而從各類成本中得到不利作業成本并剔除，以此實現企業成本的有效管控。同時，立足于價值鏈的成本管理能夠加強煤礦企業自身與上下游企業的聯系，合理控制采購成本、研發成本以及滿足客戶需求，這對促進企業增值具有極強的現實意義。

三、價值鏈成本管理在煤礦企業中的應用

（一）基于成本管理的內部價值鏈應用

1.基于生產環節，管控作業成本

為實現企業成本的有效、合理控制，在應用價值鏈成本管理時，煤炭企業應明確落實兩項工作重點：一是對于具有增值可能性的工作要盡力完成，高度管控各類增值工作的成本因素；二是在滿足用戶要求的基礎上確切解析成本因素，以此減少成本投入，實現成本管控目標。在該工作重點下，企業及其內部管理人員對現有作業內容進行基本成本動因分析，具體為：①研發。研發計劃時間成本、計劃數量、計劃技術復雜程度。②采購。采購數量、地點距離、人力投入。③生產。產量、直接人工成本、設備調試次數及時間成本、工藝復雜水平。④銷售。銷售量、廣告數量、人力投入。⑤運輸。運輸量、地點、數量。⑥服務。返工數量、所需時間。完成動因分析后，以此為基礎實行作業管理。對于煤炭企業而言，首先，應大力監督、調度生產工序，避免生產過程中的資源浪費。比如，開展煤礦采掘作業時，煤礦企業可通過明確崗位操作規范、強化作業人員安全意識、優化作業流程等方式提高生產效益。其次，基于生產環節管控成本。針對各個生產階段制定相應的成本節約方案。之后，基于“合理使用耗能”核算原材料、人力及設備等資源的使用情況開展對賬核算，充分發揮數字化技術作用與業內同類指標進行對比分析，根據分析結果確定額度與分配范圍，提高現有資源利用率。最后，建立數字化運營及互聯網平臺，實現資源、生產、設備等信息數據的自動化采集，依托于實時監測實現對成本要素的預警和追溯，進一步提高生產效率，降低成本。

2.堅持創新驅動，開展對標管理體系，建立競爭優勢

制定企業中長期發展目標，通過持續不斷地對標國內國際一流標桿企業，加快企業高質量發展步伐。通過推進改革創新，扎實開展管理提升、效益提高、人才培養工作，不斷解決企業高質量發展面臨的各種難題。主要做法包括：分層級建立標桿企業庫，尋找自身存在的差距和短板，與標桿對比，與戰略發展目標對比，明確急需解決的主要問題和提升指標，堅持把對標管理融入企業日常管理，推進對標管理工作做實，營造全員參與、協同高效、持續改善的對標氛圍，將對標的思路和方法滲透到企業管理的方方面面，進一步加強管理體系和管理能力建設，有效增強競爭實力。實施品牌戰略培育核心產品，推動供應鏈多元化發展，明確品牌戰略的發展方向，不斷提升企業品牌影響力和核心競爭力。

3.“產選銷運配”集成管控，打通價值增值鏈條

按照“優化流程、深挖內潛、融合市場、穩中精進”的一體化管理原則，通過轉變經營理念，調整管理架構，整合生產要素，配置生產資源，充分放權，簡化流程，統籌管理，形成相互銜接、流程順暢的管理網絡，達到原煤生產、精煤洗選、焦炭產銷、商品銷售、物流運輸等各個環節、各個部門協同、統一、高效運行，生產銷售規范化、制度化，構建“產選銷運配”一體化高效運行的全新管控模式，促進了精煤、焦炭經濟效益不斷提高，達到了良好效果。具體包括：開采方案最優化。依據采場條件，結合市場需求，實現產品結構優化。避免配采、配洗失調。商品效益最大化，統籌客戶分布、物流成本等，優化客戶結構，合理運輸方式，實現效益最大化。質量控制常態化。對接市場需求，以滿足客戶需求和效益最佳為原則，動態調整商品質量指標，從源頭上采取措施強化質量管理。不斷完善煤化工產業鏈條，發展精細化工產業，進一步提高產品附加值，充分發揮循環經濟和一體化經營優勢，完善公司的產品結構，增加新的利潤增長點。構建客戶分級管理和全生命周期服務體系，強化“以服務塑品牌”意識，加強與客戶、合作伙伴的雙向溝通，形成圍繞產品“產、選、銷、運、配”的全生命周期服務體系。

（二）基于成本管理的外部價值鏈應用措施

1.與戰略供應商合作，實現供應鏈的強鏈穩鏈

對于煤礦企業外部價值鏈成本管理應用，首要任務是加強材料采購優化，不斷向零庫存的方向努力，以此降低生產階段的倉儲成本。煤礦企業可加強市場調研與客戶調研，以此為基礎制定合理的采購計劃，從根本上降低庫存積壓情況的出現。加強控制材料質量，避免出現生產中斷、浪費等情況。同時，積極引進、創新倉儲管理技術，比如集中采購物資零庫存采購法（代儲代銷），與企業使用量較大、占用資金較多、周轉速度較快、生產周期較長的物資，大型設備關鍵部件、易損配備件和大宗材料類物資等主要供應商簽訂代儲協議，在企業倉庫設置代儲倉庫，集中存放代儲物資，降低采購成本、庫存成本、閑置成本。

2.把握客戶戰略資源，搭建良好合作關系

選擇關鍵客戶，將其發展為企業的戰略資源，立足于客戶需求提供技術、質量等方面的針對化服務，依托于產品設計、銷售策略的調整與優化，強化客戶黏性。在此過程中，煤炭企業可借鑒電子商務發展經驗，通過大數據、物聯網等技術的整合應用優化客戶服務方案，落實動態化跟蹤服務優化工作，不斷增加企業的市場份額和銷售收入，依托于穩定的客戶關系提高營收利潤的穩定性。

3.優化技術設備，做好引進工作

煤炭企業可根據自身發展需求和實力不斷引進先進的技術與設備，比如智能技術等，以此提高企業機械化、自動化、智能化水平，依托于技術水平的提高實現成本水平的控制。其中，可將先進技術設備引進至生產環節與維修工作，改進產品品質的同時減少成本損失。

（三）煤炭企業價值鏈成本管理應用保障

1.加強部門間的溝通與協作

對于價值鏈成本管理而言，其作為一個系統工程，要求企業部門間友好交流、互相協作，從而促進成本目標的順利達成。無論是煤礦企業的生產環節還是管理工作，均涉及較多方面，部門間信息不對稱情況的存在導致難以實現成本管理目標。因此，為保障價值鏈成本管理的應用效果，煤礦企業應制定橫向、縱向有效流程，應用現有信息系統加強數據共享，同時落實明確的工作目標、工作內容與職責，建立互動性持續化流程，定期舉辦會議匯報工作成果，實現部門信息的共享。在條件允許的情況下，企業內部可跨部門、層級共事。

2.加強信息化技術的應用

在當前時代背景下，信息化技術已成為企業轉型發展的重要工具，為保證價值鏈成本管理順利落實，煤礦企業應加強信息化技術的應用。比如，落實“互聯網+物聯網”模式收集所需數據，完成對相關對象的監測工作，使得企業可以根據收集到的數據開展分析處理工作，并建立底稿成本預測模型。在數據挖掘算法的結合使用下，提前掌握成本風險，制定相應的防控方案。在數據模擬與計算操作下，制定更為科學的成本計劃、目標與預算。

3.調整考核獎懲方案

成本管理方法、理念與思路的改變勢必會影響到崗位員工，讓員工認同價值鏈成本管理，為這一管理舉措的落實營造良好環境，煤礦企業還應優化考核體系，量化處理重點指標，依托于細則的合理設計促進員工的積極性。具體而言，確定考核指標和權重分配，建立信息化追溯系統，加強檔案管理，以此減少人為疏漏帶來的成本浪費。

四、煤炭企業價值鏈成本管理價值分析

（一）降本增效

基于價值鏈分析的成本管控工作，將有效提高煤炭企業對上下游企業的重視，尤其是各類供應商與客戶因素，通過主動溝通、影響上下游企業，逐漸構建共同發展的格局。尤其是針對供應商，煤炭企業可以通過深度交流、合理合作協助供應商生產水平的增加。除此之外，煤炭企業利用現有的評測機制，在價值鏈分析的基礎上落實供應商信譽分級系統建設，這將有效提高供應商選擇效率，降低該環節成本，構建雙贏結果。在成本管理方面，煤炭企業應加強事前預防與事中控制，針對成本管控的源頭探尋節省成本的可行性，切實做到“防患于未然”，以此減少成本影響因素。

（二）優化客戶服務與內部業務流程

面向煤礦企業落實的價值鏈成本管理，有助于企業從全局角度不斷優化企業外部價值鏈，加強與供應商的戰略合作關系，優化客戶服務體驗。同時，對于企業內部，能夠加強各部門間的協作關系，更加順暢地管控各環節成本，推動企業成本管理水平持續提高。

結語

綜上所述，價值鏈成本管理立足于企業所處價值鏈條，通過上下游企業的統籌分析實現成本更好的管控。通過以上分析可知，價值鏈成本管理應從實際出發，立足于自身現狀與不足構建相配套的管理體系，加強上下游企業的溝通與合作，充分發揮時代特點，利用信息化、大數據等技術實現共享，以此打造共贏格局，實現長遠發展。

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