傳統媒體轉型的本地戰略

魏文秀

（復旦大學 上海 200082）

浙報集團最早明確提出以新媒體轉型的用戶戰略，圍繞用戶實現三大轉變：一是建設用戶數據庫，讀者向用戶轉變；二是建立內容資源庫，由大眾向分眾轉變；三是建設新媒體平臺，從提供新聞向提供服務轉變[1]。而這三大轉變，除了圍繞用戶思維展開，在實踐過程中也始終不離開本土思維。通過收購邊鋒、浩方游戲平臺，浙報集團獲得了巨大的用戶池。而之所以選擇邊鋒、浩方是因為除了網絡游戲是最熱門、最能盈利的網絡產品之外，還有一個重要原因是這一平臺與本土的貼近性。在媒體轉型的過程中，傳統媒體轉型與本地用戶之間究竟是怎樣的關系呢？

一、文獻綜述

對于中國傳媒業而言，2014 年是一個非常重要的時間節點。2014年2月，由習近平總書記擔任組長的中央網絡安全和信息化領導小組正式亮相，同年8 月又發布了《關于推動傳統媒體和新型媒體融合發展的指導意見》。如果2014 年之前，我國的媒體融合還是傳統媒體應對技術變革帶來的危機、滿足自身發展需要的市場性行為，那么2014 年之后的媒介融合則是在國家戰略的引導之下展開的，以建設新型主流媒體為目標的具有國家戰略意義的行為。打造新型主流媒體，建立立體多樣、融合發展的現代傳播體系被提升到國家戰略的高度，為傳統媒體的發展指明了方向。因此，媒體融合的問題就成了建設什么樣的新型主流媒體，以及何以建立這樣的新型主流媒體。

實現構建新型主流媒體的目標，首先必須理解構成“主流”的要素，要擁有大量用戶。在對新媒體融合的討論中，有兩種常見的用戶觀，一種是將用戶視為靜態的數的集合，是等待被粘住、可以被占領的客體。因此用戶從政治訴求而言被視為群眾、視為輿論的陣地；從盈利需求而言，用戶就是內容和服務的消費者，就是市場。從這樣的用戶觀念出發來看，媒體融合戰略是否成功，取決于傳統媒體機構能不能最大限度地得到用戶平臺，用內容和服務將用戶黏住[2]。另一種觀點，將用戶視為新媒體的構成要件，并且能夠為媒體提供生產性資源，這種用戶觀認為在互聯網世界中,所有一切的關鍵都在于用戶,在于用戶體驗需求,用戶的需求要有規模和體量，這種體量和規模決定了媒體發展的技術路線和發展格局，決定了整個互聯網環境的市場,也決定了整個國際國內的格局[3]。

有學者診斷，當下最尖銳的矛盾不是新舊媒體之間的矛盾，而是打造新型主流媒體、構建現代傳播體系與傳統媒體日漸衰弱的影響力之間的矛盾。在以傳統媒體為載體的官方媒體影響力嚴重下滑的情況下，傳統媒體融合發展的首要目標就是重塑主流媒體地位、打通官方和民間兩個輿論場。這個過程中，強關系用戶是融合的基礎[4]。換言之，舊的媒體與讀者之間的關系斷裂，新型主流媒體需要續接這些斷裂的關系，或者生產新的關系。媒體與用戶建立關系的過程，就是傳統媒體向新型媒體轉型的過程。新型主流媒體是媒體組織和用戶共同建構的產物。

針對區域性傳統媒體的轉型問題，有學者更明確地提出：對于區域性的傳統媒體而言，基于本地服務的O2O業務，是構建用戶平臺的唯一途徑，因此對于區域性傳統媒體，恰當的目標應該是將自身打造成區域性生態級媒體平臺[5]。必須承認先在的媒體-用戶關系，一定程度上決定了媒體發展未來的可能性。這種理論的合理性在于，將用戶思維落地于本土服務，既繼承了媒體原有的地方性資源和影響力，又在原有的基礎上，對本地的傳播關系進行了新媒體化的改造，使得媒體不再是一個冷冰冰的平臺，而是本地人生活、交往的工具，通過這樣的方式，建立起穩定的強關系。

二、戰略定位：從“全媒體”到“互聯網樞紐型媒體”

郭全中在復盤浙報集團的轉型時認為有四個關鍵步驟，決定了浙報集團能夠取得現在的成就：第一，市場化、資本化，為上市做好準備；第二，成功上市，為轉型打開融資渠道；第三，站在未來看現在，布局互聯網和大數據產業；第四，樹立起“重建用戶連接”的理念，建立起新聞服務的商業模式，多元盈利[6]。按照制度、資本、技術、用戶的框架來解釋浙報集團的目前成就似無不妥，但是如果梳理其轉型過程，會發現浙報集團的新媒體戰略并非來自未來，其媒體定位經過了漫長的摸索和重大的調整。浙報集團的新媒體戰略定位大致可以分為兩個時期：第一個時期以“全媒體，全國化”為目標，以解決傳統媒體缺乏互聯網基因的問題，擁抱以網絡空間為載體廣闊市場；第二個時期戰略定位是打造“互聯網樞紐型媒體集團”，以“新聞+服務”面向本地，提供政務服務、電商服務、區域聚合服務，以新媒體形態融入本地。

2013 年被稱作浙報集團的“全媒體元年”。這一年，浙報集團提出了“全媒體、全國化”戰略。當時的負責人在接受采訪時也表示，實現全媒體和全國化是浙報集團自上市以來最首要的目標。浙報集團通過淘寶網、騰訊網等互聯網平臺建立合作關系，融入互聯網，拓展影響力。可以看到，早期傳統媒體在進行新媒體融合的過程中對原生型互聯網平臺的模仿，求大求全是傳統媒體生存焦慮的最真實反映。到現在可以看到“全媒體”戰略在一定程度上被修正和實現，而“全國化”戰略則被徹底放棄了。

對“全媒體”戰略的修正體現在其人才觀念和招聘標準的變化中。浙報集團對全媒體人才的理解從全能力（能夠操作各種新媒體平臺）、全時段（全天24 小時維護平臺）、全流程（采訪、寫作、編輯、評論+新媒體發布），轉變為更清晰合理的核心能力要求，具體包括：第一，多元化團隊整合與寫作能力；第二，全媒體生產鏈條的科學統籌和管理能力；第三，個人在某一方面顯示出非常突出的特質；第四，具備新聞敏感性；第五，熟悉不同傳播平臺的屬性和特點，并具備相關運營能力和技術能力[7]。放棄了之前那種不切實際而求全的觀念。

2016 年，浙報集團提出建設“互聯網樞紐型傳媒集團”的目標，聚焦于提供政務服務、電商服務和區域聚合服務。從“全國化”到“互聯網樞紐型媒體”的背后觀念的深刻轉變，浙報集團重新將服務重點轉向本地，回歸到由自身的資源稟賦所決定的系統性、關系性的位置當中。一方面，這與此類傳統媒體先天的資源稟賦有關，大多數傳統媒體具有本地化特征，本地也對媒體服務有著剛性需求；第二，在構建現代化傳播體系的過程中，本土化和個性化才能夠使得節點位置在傳播網絡中凸顯出來，真正占據樞紐型的占據；第三，回歸本地也與傳統媒體不具備類似百度、新浪這類應用平臺的技術優勢有關。總之，回歸本土才是建構強關系的最有效渠道。

三、本地化與深度融合

浙報集團的新媒體融合經歷了三個階段，第一階段（2000 年-2010 年）完成了股份制改革、形成多元產業經營的格局。傳媒單位的股份制改革和上市的意義不只是經濟層面的，更重要的是制度層面的變革，通過股份制改革，媒體逐步脫離傳統單位制度，深度嵌入市場體系的過程[8]。第二階段（2011 年-2016 年）的關鍵詞為獲取資本、購買用戶和投資大數據。浙報集團通過將其媒體經營性資產整體上市，為日后的新媒體融合獲得了資金上的保障。其后又通過收購盛大網絡旗下邊鋒、浩方，獲得了巨大的用戶資源。2016 年8 月，浙報傳媒獲準募資19.5 億元，全部投入互聯網數據中心項目開發。終于形成新聞傳媒、數字娛樂、智慧服務、文化產業投資“3+1”大傳媒格局，新型主流傳播媒體初見雛形。第三階段，系統性的深度融合機制逐漸成熟。

（一）以服務帶動與本土的深度融合

首先，是三圈環流新媒體平臺實現對本土的重點行業、全地域覆蓋。其次，是對分社運行機制的改革，將原本由11 個分社各自占有的地方市場統一經營，打造一體化區域融合媒體傳播平臺，構建“本土化新聞+本土化服務”的格局[9]，并且帶領全媒體采編團隊深入到定海、普陀、岱山、嵊泗等地最基層的社區單位，建立服務和新聞關系。第三，浙報集團開始了黨報、黨網、黨媒三端融合，在經營層面打破“一媒體一公司”的分散經營局面，將報紙、PC 端、移動端新媒體融合經營。兩個公司融合以科學教育板塊為試點，三端團隊融合為一個團隊，合并同質產品、研發新產品，實現大幅增收。成功建立了基于本土服務盈利的閉環。

（二）圍繞“媒立方”展開的生產流程再造

要實現全媒體轉型必須實現兩個破題：第一是擺脫對于傳統紙媒的路徑依賴，強化互聯網思維，以內容創新為牽引，帶動技術創新、產品創新，實現平面媒體內容生產向互聯網媒體產品生產轉型。必須打破新媒體和傳統媒體分割分治的局面，形成指揮、采訪、編輯、分發的新型生產體系和工作機制，實現新聞信息一次采集、多種生成、多元傳播[10]。浙報集團的“媒立方”平臺便是流程再造的技術基礎，改變了原有的新聞編輯室結構，媒體融合從新技術與舊技術的拼接進入了采編人員、生產流程、新技術之間的磨合階段。圍繞中央廚房展開全方位的體制機制改革和采編流程再造，圍繞融合設定崗位，圍繞傳播效果評估結果制定融合考核指標，倒逼編輯部門施行差異化寫作，圍繞輿情和數據分析成果開展選題策劃和輿情研判，實現新聞素材的一次采編、多種生成、多元分發[11]。

（三）黨報專業精神與組織文化的傳承

2016 年，浙報集團成立了浙報黨校和浙報培訓學院，圍繞輿論引導能力、媒體融合能力、科學發展能力和黨的建設能力等四大核心能力建立新型學習培訓體系。針對報社新進人員普遍存在的問題包括缺乏對黨的新聞視野的認識、“走轉改”意識和能力不足，傳統新聞專業技能比較薄弱等問題，浙報集團還建立師徒制，完成新媒體人才與新聞業的融合，尤其在新聞工作的政治思想、業務能力、作風紀律等方面進行傳幫帶，幫助新人盡快融入黨報文化[12]。組織內部的傳承機制，同樣是建立中國新型主流媒體的非常重要一環。

（四）新聞產品創新能力的培育

新媒體融合成功的指標之一，應該是基于互聯網的內容或技術的創新能力的成熟。2017 年初，在浙報集團推進浙江日報、浙江在線、浙江新聞客戶端“三端融合”的過程中，推出“浙視頻”，將視頻放在了戰略性高度，提出“新聞視頻化，視頻專業化口號。將浙報集團圖片中心與浙江在線視頻新聞部、圖片新聞部合并組成全媒體視頻部，內部架構改造為采訪室、編輯室、直播室、技術室，”四輪驅動視頻新聞的生產。區別于電視視頻，提出“簡單粗暴，有趣有料“的口號，圍繞手機移動端的觀視和傳播特性生產視頻。在對短視頻產品的生產過程中，融入新聞報道、社會監督、輿論引導的黨報基因[13]。

結語

網絡新技術智能地對原有的人員、資本、物質、訊息之間的關系進行重新的建構，有著其自身的邏輯，而傳統媒體對于新媒體的融合之道就是依托傳統媒體的權威性、公信力、內容強項（專業新聞采寫、長期資料的積累等）、關系強項（特殊的政府關系資源、強大的社會關系資源）貫徹新媒體邏輯的過程。而建立新型主流媒體的過程，就是新邏輯和舊關系碰撞、雜糅，創造出新的關系的過程。本文認為，傳統媒體的新媒體轉型并非脫離具體的地方空間，地方性黨報的活力及影響力與本地用戶、本地生活之間具有復雜而密切的連接，浙報集團提出“新聞+服務”，深深扎根本土，推動本地政務、商務和其他區域服務的新媒體化轉型，對于其能否實現轉型為“新型主流媒體”的時代使命具有決定性意義。