績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究

■張 杰 江西新能源科技職業(yè)學(xué)院

從狹義的角度來講，企業(yè)績效考核工作是按照一定期限內(nèi)，如按月季度、季度、半年和一年時間，對員工的業(yè)績展開客觀、科學(xué)、全面、合理的評價。在人力資源管理體系中，績效管理是企業(yè)通過開展績效考核工作準確判斷員工業(yè)績，以及整個組織（部門）工作是否與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上下一致，績效考核關(guān)系著人才的培訓(xùn)、獎懲、晉升、降職、調(diào)崗與委任等計劃和相關(guān)活動，對于存在的偏差及時糾正。本文將簡單介紹績效考核的相關(guān)概念，系統(tǒng)論述當(dāng)代企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)存問題，并綜合探討如何優(yōu)化績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用。

一、績效考核的相關(guān)概念

績效譯自英文Performance，是指組織中個人（群體）特定時間內(nèi)的可描述的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合個人（群體）在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進完善，從而預(yù)計該人（群體）在未來特定時間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標實現(xiàn)程度及達成效率的衡量與反饋。部分員工時常將績效和努力混淆，努力一般指在學(xué)習(xí)與工作中耗費的精力與能量，績效主要是用來衡量結(jié)果。舉例而言，一個學(xué)生可能非常用功地準備考試，最終的考試分數(shù)卻依然很低，雖然付出了很大的努力，績效依然很低。從績效決定因素來講，員工的工作績效與自身職業(yè)任務(wù)、角色、能力、認知、付出的努力均有相關(guān)性。在既定情況下，可以將績效視作員工的能力、付出的努力和角色認知共同作用所產(chǎn)生的結(jié)果。員工的努力與自身所受到的激勵相關(guān)，此處的努力指員工在完成本職任務(wù)時的腦力勞動和體力勞動。能力是員工在完成本職工作時體現(xiàn)的個性特征，一般不會在短時間有太大波動。角色認知是員工個人在日常工作中認為自己應(yīng)該努力的方向，通常員工認為自己必須完成本職工作的意識和行為屬于角色認知。為了能夠達到一定的績效目標，則需要按照最低限度要求掌握績效的每個組成部分。與此同時，對績效每個組成部分的掌握水平也對績效達到的上限有決定作用。如果員工有出眾的才能，工作也很努力，卻對自身的工作角色認知不清，很可能會影響其績效水平。如果員工在工作中付出了很多努力，卻被誤導(dǎo)了，績效必然低下。同樣，如果員工在工作中付出了很多努力，對自身角色有正確認知，卻存在能力不足問題，績效依然會受到影響。如果員工有能力，能正確認知自身角色，卻不努力，存在消極怠工行為，績效水平肯定不高。因此，提高員工總體績效水平，必須引導(dǎo)員工正確認知自身角色，不斷提高個人能力，認真對待本職工作。需要注意的是，即使員工在某一方面有所欠缺，也可以通過其他方面的超平均水平彌補。

對員工來說，績效考核有兩層含義，第一層是針對“事” 進行考核；第二層是針對“人” 實施考核。第一層含義和企業(yè)績效考核體系密切相關(guān)，考核標準較明確，考核結(jié)果客觀、真實，一般情況下，按照第三方所提供的數(shù)據(jù)信息開展客觀性評估，并打分。在績效考核活動中，會嚴格參考工作標準、工作計劃與工作目標予以評估，在此基礎(chǔ)上，績效考核以改善員工的工作方法和引導(dǎo)員工實現(xiàn)工作目標為基準。績效考核結(jié)果關(guān)系著員工的月度獎金、年終獎以及崗位晉升、調(diào)職。同時，也關(guān)系員工的培訓(xùn)計劃。在第一層含義中，績效考核的周期以月度和季度為主。

基于第二層含義下，績效考核工作主要是對員工個人的綜合素質(zhì)全面、客觀、合理的評估，在具體考核活動中，常用的考核方法是360 度評估法，這種方法更全面，對員工個人的職業(yè)技能、工作態(tài)度、職業(yè)道德修養(yǎng)以及綜合能力進行評估，其考核目的是讓員工的職業(yè)行為符合本企業(yè)文化理念，保持良好、積極健康的工作心態(tài)，緩解壓力，消除不良情緒，持續(xù)提高個人工作能力。最終的考核結(jié)果同樣關(guān)系著員工的薪酬福利待遇、年終獎、崗位晉升、調(diào)崗和培訓(xùn)等。不同的是，和第一層含義相比，第二層含義下的績效考核周期是一年一次。

二、當(dāng)代企業(yè)績效考核工作現(xiàn)存問題

1. 將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相分離

和西方發(fā)達國家相比，中國人力資源管理起步較晚，績效考核管理還處于發(fā)展階段，在考核工作中，時常會受到傳統(tǒng)企業(yè)文化與管理模式的影響。企業(yè)管理者乃至整個員工群體都在有意識或者無意識中遵循傳統(tǒng)觀念，對新時代績效考核管理理念的認知存在偏差，理解不完整，不少績效考核管理者所制定的考核制度、體系不完善，其職業(yè)技能與經(jīng)驗存在局限性。據(jù)調(diào)查了解，部分企業(yè)并未將績效考核管理與本企業(yè)組織戰(zhàn)略相融合。舉例而言，某企業(yè)在開發(fā)人力資源管理項目建設(shè)過程中，每年與各部門依法簽訂責(zé)任書，等到年末，按照責(zé)任書內(nèi)容兌現(xiàn)獎金。因此，在每年年末，各部門的績效良好，而本企業(yè)的總體績效水平偏低。顯然，該企業(yè)將績效考核管理與本企業(yè)總戰(zhàn)略相分離，不利于提高組織績效總目標。企業(yè)各部門在每年都會制定本部門的年度目標，上報本公司審核，通過之后簽訂本部門責(zé)任書。各部門在制定績效考核指標過程中，僅按照本部門的發(fā)展需要，提出了本部門需要完成的績效目標，沒有聯(lián)系其他部門和整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，忽視了企業(yè)戰(zhàn)略與部門績效、崗位績效的關(guān)聯(lián)性。與此同時，企業(yè)在審核各部門績效目標的過程中，也沒有結(jié)合本組織整體戰(zhàn)略與績效目標，導(dǎo)致本企業(yè)總戰(zhàn)略被“稀釋”，各部門所完成的績效目標并未對本企業(yè)戰(zhàn)略目標產(chǎn)生應(yīng)有的價值，甚至?xí)a(chǎn)生負面影響。

2. 將績效管理視作一種專業(yè)化技術(shù)

在部分企業(yè)績效考核管理工作中，不難看出該企業(yè)員工并不認真對待績效考核工作，在整個企業(yè)或者各部門內(nèi)部，績效考核存在明顯的形式主義，僅是按照合約完成。企業(yè)人力資源管理部門非常認真地制定盡可能完善的考核制度，旨在運用績效考核判斷員工的業(yè)績優(yōu)劣，引導(dǎo)全體員工改善工作方法，秉承敬業(yè)的工作作風(fēng)，然而并未實現(xiàn)績效考核工作的目標。從考核結(jié)果看，員工群體的業(yè)績大致一樣，考核結(jié)果是否良好并未對員工個人產(chǎn)生任何影響。出現(xiàn)這一問題的主要原因，是企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)板塊并不完善，尤其是員工的績效未能與個人工作改進、崗位晉升、薪酬獎金分配、培訓(xùn)發(fā)展、調(diào)崗等關(guān)聯(lián)，這樣即使制定了科學(xué)的績效考核制度，也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，不能引導(dǎo)員工重視績效管理工作。

3. 未明確績效管理核心目標

在不少企業(yè)組織內(nèi)部，時常存在這樣一種現(xiàn)象：等到每一季度考核或者年末考核的時候，各部門的主管會在人力資源管理部門的要求下，告知本部門的員工要進行考核了，個人要總結(jié)一下自己的工作。接著，每一名員工會總結(jié)和回顧自己在本季度和這一年的工作，編制一份報告文件提交部門主管。然后，部門主管按照員工的總結(jié)以及自身平時對該員工的了解、觀察甚至好惡等主觀維度對員工的績效進行評估，完成后將評估結(jié)果提交人力資源管理部門。這樣雖然有一定的效果，卻難免帶有濃厚的主觀色彩，而且沒有明確績效管理工作的核心目標。部門主管和人力資源管理部門乃至整個公司并未充分運用考核結(jié)果，也沒有對考核指標予以合理規(guī)定，未曾深入分析某些員工績效水平低下的原因，忽視了如何幫助員工提高績效，不會關(guān)注如何運用績效促進員工能力的提升。其次，也有部分企業(yè)組織片面認為績效管理工作是萬能的，寄予了績效管理過多的期望和目標，甚至用績效考核管理制度代替人才配置與崗位分配制度，這種做法并不科學(xué)。

三、人力資源管理中績效考核的主要改革方向

1. 考核指標體系設(shè)定方向

目前，大部分企業(yè)對績效考核體系的設(shè)定，主要存在方向上的錯誤，改革方向需要向考核體系靠攏，考核體系的內(nèi)容需要以企業(yè)的實際情況為出發(fā)點，針對不同崗位的職能、任務(wù)等因素設(shè)計更有適用性、實用性的績效考核體系。有的企業(yè)績效考核體系存在系統(tǒng)性缺陷，強化績效考核設(shè)計人員對績效評估工作的認識，且積極主動加入考核中，注重評估的前期準備和后期反饋過程，實現(xiàn)全面發(fā)揮績效考核的作用。在具體績效考核過程中，要把握考核內(nèi)容的差異性，還要注意高層、中層和普通員工層績效考核在實際操作中的實施效果。但是，有的企業(yè)績效考核指標、標準制定較隨意，對評價實施效果會帶來負面影響。

2. 考核目的和實施過程方向

企業(yè)在績效考核時借鑒行業(yè)內(nèi)通用考核模式專業(yè)性程度不強，要優(yōu)化完善相關(guān)績效考核體系，深入思考和研究績效考核關(guān)注和反映的問題。有的企業(yè)考核目的、方向出現(xiàn)偏離情況，在績效考核過程中，要注意員工對績效考核的認同，使績效考核發(fā)揮積極作用。有的企業(yè)績效考核模式內(nèi)容度不夠，管理方式還有很大提升空間，還在沿用傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代的績效考核方法，會影響績效考核目標和企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的發(fā)展目標。因此，績效考核要成為企業(yè)發(fā)展的主要源動力，強化中層管理者績效考核過程公開程度，且使考核內(nèi)容更具影響力，提升隊伍士氣。

3. 考核標準和評價方式方向

在實施績效考核中，企業(yè)設(shè)定的考核目標指向性要清晰，考核方法上出現(xiàn)標準過高、過難、過嚴等情況，不要使實際操作過程中的考核結(jié)果發(fā)揮困難，要讓考核結(jié)果真正影響考核內(nèi)容。針對企業(yè)內(nèi)部不同的部門和崗位責(zé)任，要把普遍性和特殊性結(jié)合起來，進行績效考核指標設(shè)計，讓被考核者感到考核結(jié)果的公正客觀性，績效考核要樹立應(yīng)有的威信。在企業(yè)績效考核實施中，管理者主觀評價占比要更加客觀，考核結(jié)果也需要依據(jù)標準進行，不要讓員工認為績效考核是“暗箱” 操作或渾水摸魚，要充分發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用，使績效考核真正激發(fā)員工的工作積極性，而不是成為阻礙工作開展的攔路虎。

4. 考核評價管理人員對績效考核認識的角度

績效考核實施要依靠人力資源管理部門的考核評價管理人員實現(xiàn)。這就要求這些人員熟悉企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，清晰認識不同崗位職責(zé)和其對企業(yè)的貢獻度，對績效考核工作有自己的理解，并且避免在指標設(shè)計、考核體系的建立中存在和企業(yè)實際情況結(jié)合不緊密、對企業(yè)持續(xù)長遠發(fā)展推動力不足等問題?？己嗽u價管理人員對績效管理要有專業(yè)的知識、對考核內(nèi)容要有足夠的認知，在績效考核實施過程中，要與時俱進適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化需求，不斷對考核體系優(yōu)化升級，保持與企業(yè)發(fā)展的高度契合。制定的績效考核標準尺度也要統(tǒng)一，在無法橫向比較時，采用人為平衡方式，保障績效考核的客觀科學(xué)性。

5. 考核結(jié)果反饋和溝通反饋過程方向

目前，很多企業(yè)績效考核結(jié)果主要是應(yīng)用在對工作薪酬、福利待遇的調(diào)整使用中，同時要公布考核內(nèi)容。如果因針對考核結(jié)果，沒有深入與部門管理人員溝通，導(dǎo)致績效考核結(jié)果和后續(xù)工作指導(dǎo)出現(xiàn)脫節(jié)，會使其難以發(fā)揮出考核結(jié)果應(yīng)有的工作指導(dǎo)價值，所以要重點關(guān)注考核結(jié)果反饋和溝通反饋方向。

四、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用方案

1. 在設(shè)計組織階段，強化思想統(tǒng)一、政策宣傳

企業(yè)要樹立正確的績效考核體系化思想，高度重視績效考核從前期計劃設(shè)計、實施推進到最后結(jié)果反饋的運用，并完整開展績效考核的全環(huán)節(jié)，促進被考核者和考核者之間的雙向互動交流溝通?？冃Э己嗽谠O(shè)計組織中始終圍繞促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，針對不同層次員工開展績效考核政策的宣傳和講解，把企業(yè)員工的思想統(tǒng)一起來，正確認識績效考核，引導(dǎo)員工清楚績效考核的目標。特別是要注重企業(yè)各層級管理者的思想認識轉(zhuǎn)化，一方面，鼓勵各級管理者在績效考核的激發(fā)下發(fā)揮自己的最大工作潛能；另一方面，增進各層級管理人員的團結(jié)協(xié)作意識，鼓勵各層級管理者帶領(lǐng)團隊取得更好的績效。

2. 在考核執(zhí)行階段，選擇正確時間、正確方法

績效考核的方式方法較豐富，各企業(yè)在具體方案設(shè)計中，可以采用更適應(yīng)本企業(yè)實際特點的考核體系。在執(zhí)行過程中，通過不同的考核方式，使績效考核發(fā)揮最大化作用。例如，采用360 度績效考核法，針對企業(yè)的中層及以上管理人員進行任務(wù)績效和周邊績效的考核，提高考核結(jié)果的客觀公正性。促進中層管理人員和上下級同事、內(nèi)外部客戶能更加融洽交流，促進團隊整體建設(shè)和發(fā)展。從企業(yè)規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)、管理層級等多種因素出發(fā)，將量化指標考核和定性評價考核結(jié)合起來，加強員工的素質(zhì)能力培養(yǎng)。引導(dǎo)考核評價人員樹立和考核評價方案相適應(yīng)的思想觀念和認知，要讓考核人員清晰掌握企業(yè)績效考核的內(nèi)容和指標，從實際出發(fā)，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，提出優(yōu)化改進的意見。

3. 在考核反饋階段，加強交流深度、溝通效率

為促進績效考核發(fā)揮更大的作用，要注重在績效考核評估中，加強與中層管理人員、部門負責(zé)人、團隊項目責(zé)任人的交流和溝通?？己私Y(jié)果要及時深度反饋，讓負責(zé)人利用考核結(jié)果有效指導(dǎo)被考核人的后續(xù)工作。各層級管理人員要借助考核結(jié)果反饋交流的機會，及時向上級反映工作中遇到的難題，尋求清除崗位障礙的各種幫助，促進各層級都能高質(zhì)高效地完成績效考核任務(wù)目標。采用績效面談等方法，與被考核人更深入交流溝通，為績效管理提供更多幫助。

4. 在結(jié)果運用階段，加強正確利用、合理運用

在績效考核結(jié)果運用中，要注重對績效考核中可能存在的趨中效應(yīng)、平均主義、寬厚性錯誤等問題進行區(qū)分。加強績效考核結(jié)果的科學(xué)利用，將被評價者放在相應(yīng)的工作績效等級，更好地激發(fā)出企業(yè)員工的工作積極性。績效考核結(jié)果的運用要注重時效性，不能因為一個階段的績效考核結(jié)果造成過長時間的影響，并打消員工優(yōu)化改正的積極性。要正確合理運用考核結(jié)果，不僅在員工的薪酬調(diào)整等方面，更要深入挖掘開發(fā)績效考核結(jié)果，對被考核者有更科學(xué)客觀的能力評價，并將能力評價結(jié)果運用在崗位調(diào)整、競聘以及專業(yè)培訓(xùn)等員工職業(yè)生涯發(fā)展中。

五、結(jié)語

綜上所述，本文對企業(yè)績效考核工作進行研究，建議通過在設(shè)計組織階段，強化思想統(tǒng)一、政策宣傳；在考核執(zhí)行階段，選擇正確時間、正確方法；在考核反饋階段，加強交流深度、溝通效率；在結(jié)果運用階段，加強正確利用、合理運用等措施，不斷提高績效考核工作的質(zhì)量和成效。