黨建引領銀行業務高質量發展對策

耿選邦　鄭強

[摘要]? 成都銀行大邑支行針對發展制約問題，要立足縣域實際，扎實開展基層黨建工作，努力營造正風氣正發展氛圍，創新激勵機制，提高人員素質，健全管理體系，支撐引領全行業務高質量發展。

[關鍵詞]? 黨建引領；主題教育；成都銀行；縣域金融

[作者單位]? 成都銀行大邑支行

近年來，成都銀行大邑支行（以下簡稱“大邑支行”）以“圍繞中心抓黨建、抓好黨建促發展”為指引，深入推進黨建工作與業務工作深度融合，形成黨建引領業務發展的良好局面。近期，圍繞“學思想、強黨性、重實踐、建新功”總要求，在深入調查研究的基礎上，針對調研中發現的問題，結合大邑支行實際，提出優化措施，以進一步強化黨建工作，引領銀行業務高質量發展。

當前制約支行發展的問題

縣域資源稟賦和經濟社會體量制約了支行的發展上限。大邑縣常住人口50余萬人，GDP 總量常年居成都各區市縣倒數第2位，其中2022年GDP總量為 329.88億元，較相鄰的邛崍、崇州差距較大。同時，大邑縣近三年的財政收入分別為 15.7 億元、20 億元、18.5 億元，人均財政收入和支出均在成都各區市縣墊底。全縣金融機構存款總量500億余元，其中居民儲蓄存款占80%，企業存款占20%。有限的經濟體量制約了大邑支行的發展。

一是企業營銷拓展空間有限。大邑縣規上工業企業180余家、大邑支行已合作38家，高新技術企業93家、已合作23家，專精特新企業23家、已合作9家。從營銷合作企業與企業總數占比來看，似乎有很大的拓展空間，但當前這些未合作企業要么沒有資金需求，要么已經與其他銀行深入合作，整體可拓展空間十分有限，貧瘠的資源和競爭趨于飽和的對公業務市場，間接打擊了公司客戶經理的營銷激情。

二是縣域消費不景氣。一方面住房消費下滑。2022年大邑縣新開樓盤僅2個，新增建設用地498.77畝，全年新房和二手房成交共計4440套，成交均價8850元/平方米。受成都中心城區的虹吸效應影響和本土就業機會的萎靡，大邑本土購房需求近年來始終處于被壓制狀態。另一方面缺乏大型消費場景。目前，大邑縣除了潤馳廣場、凱旋城、老百貨大樓等較少的中小規模商超中心，大邑幾乎沒有任何大型消費引流場景，萬達廣場、星巴克、特色商業街、高端消費品等推動消費振興的產業沒有入駐，大邑人購置某些特定商品還處于“進省城趕場”的階段。此外，居民消費意愿萎縮是又一個制約發展的因素。大邑縣統計局公布的數據顯示，該縣2022年社會消費品零售總額93.29億元，較2021年下降2.7%，是大成都地區為數不多的下降區縣。

大邑支行當前的管理能力難以匹配發展能級。當前，成都銀行邁入“資產萬億級、管理一梯隊”的宏偉目標，業務指標數據已提前完成三年規劃目標。在新一輪發展規劃里，總行仍將“精細化、大零售、數字化”作為本輪轉型的導向。在完成上一輪以“精準營銷、精準獲客、精準風控”為目標的業務層面精細化轉型后，總行本輪將會重點強調管理上的精細化。

但從本次主題教育調研的情況來看，大邑支行各部門及網點的管理水平將成為未來一段時間制約高質量發展的關鍵因素。當前在管理方面存在的問題主要體現在3個方面。一是管理比較粗放，距離精細化管理要求差距甚遠。部門（網點）負責人作為支行管理工作的直接推動者，在專業知識、工作安排、人員培養等方面，沒有形成結構化的管理思路和練就過硬本領，過多依賴經驗。二是績效考核指標的設定統籌性較差。包括要統籌定量考核和定性考核，統籌業務發展和管理并進，不能出現“重業務、輕管理”的考核導向，統籌日常收入和年終獎，日常性收入過高會降低員工奮斗閾值，過低又會打擊工作積極性。三是人員培訓成長方面距離高質量發展有差距。大邑支行專審人的考試通過率不到從業隊伍的一半，近兩輪合同制柜員轉正考試無人通過，理財資格持證人數不到會計個金隊伍的40%，在最近一期的個人客戶經理內部競聘中，符合競聘條件的員工少之又少，主要原因為專業資格不滿足。同時，大邑支行后備人才建設滯后，不能滿足高質量發展的人力資源需求。

對策建議

提升大邑支行儲蓄存款在縣域同業的占比。通過對大邑縣存款結構和大邑支行占比分析，當前一段時期，提升儲蓄存款規模比公司存款更為迫切。從存款總量來看，大邑縣金融機構儲蓄存款占總存款的4/5，但大邑支行的儲蓄存款占比僅10%，排在全縣10家銀行第4位。而公司存款上大邑支行占大邑縣總存款的20%，排全縣10家銀行第2位。因此，必須進一步挖掘營銷資源，加強人力配備，拓展拜訪儲蓄存款規模，而公司存款的重心則是穩固當前占比和排位。

一是持續做好工資代發客群維護工作。通過開展代發單位聯誼會、座談會等活動，保持常態化的走訪聯絡，了解代發客戶的綜合金融服務需求，深挖代發資源，為增存穩存提供渠道支撐。二是緊跟總行大零售轉型步伐，深化“一平臺、四系統”的應用，開展目標客群商機拓展營銷活動。開展傳統節日客戶回饋，增強存量客戶忠誠度；依托紅旗連鎖開展客戶引流活動，與紅旗連鎖建立長久的合作關系，通過紅旗連鎖店長會議、周邊店鋪駐點宣傳進行綜合營銷。三是加強外出營銷宣傳。制定營銷宣傳計劃和業務營銷手冊，每周到機關和企事業單位、商圈、廣場和規模較大的小區開展常態化營銷宣傳；在春節前后、財政績效代發等特定時間上門宣傳、專項攬存。四是做好高端客戶維護工作。及時了解存量高端客戶需求，做好日常維護工作；針對潛力高端客戶，科學分析潛力高端客戶資產和金融服務偏好，深挖潛在需求，匹配本行產品進行綜合營銷；對他行高端客戶實施跟蹤維護，利用本行優勢產品吸引客戶資金存入。

實施分組快跑激勵機制，提升公司客戶經理營銷積極性。建立對公客戶經理營銷積分管理辦法，結合年度經營目標計劃，將主營業務指標、戰略積分指標和重點工作任務納入積分管理，按季度實施考核；將公司客戶經理分為兩個競爭性小分隊，每季度考核排名前列的團隊，可在月底稅前工資最低保障上限外獲得營銷激勵，考核排名靠后的團隊，則調低月度稅前工資保底金額，通過競爭性機制實現分組快跑。

提升支行管理能力和管理體系建設。一是將補短板、強管理納入全年工作提升主線，各部門及網點通過本次主題教育，要以理論學習為根本、以調查研究為途徑、以推動發展為目的來檢視整改成果，制定形成系統性方案，提升管理水平。要提升人員的專業技能，按照成都銀行企業文化建設方案，以工匠文化為引領，舉辦兩到三期基礎業務知識大比拼活動，在全支行營造專業專才的“比學趕超”氛圍，督促員工學制度、學文件，在應知應會層面不犯低級錯誤；要在培訓端發力，追求培訓質量與數量的雙提升。結合典型事例，不斷優化培訓方式，建立分層級培訓的督查機制，及時檢驗培訓效果，對問題較多的員工和屢查屢犯的問題要開展專項或一對一培訓；要重點針對新員工及輪崗員工進行一對一強化培養，通過系統理論培訓和各項業務操作規范制度有效結合起來，注重業務學習的全面性、合規性，讓員工知曉“怎么做、為什么這么做、不這樣做的風險”。

二是著力優化制度執行。要在以往績效考核框架的基礎上，進一步細化綜合管理類工作的考評量化規則，把基礎管理制度的執行情況納入綜合考評，比如重點工作推進情況、履行一崗雙責、安全保衛等工作獎懲及時通報，摒棄以往“年底拉通算、最后都不算”的做法。同時，要探索建立適合的季度績效考核激勵機制，并出臺管理類指標的考評細則，徹底改變以往打印象分的做法，建立黨建、紀檢、安保、人力資源、財務管理、聲譽風險等領域的考評規則，通過考核引導各項工作邁入高質量發展軌道。

搭建多層次后備人才庫。認真貫徹落實總行“人才強企”戰略方針，開展后備人才隊伍建設，不斷搭建多層次、高潛質的后備人才梯隊，拓寬支行人才“蓄水池”，狠抓“后繼有人”的根本大計，通過隊伍建設助推大邑支行實現高質量發展。要按照“成熟一個、發展一個”的總體思路，落實“注重質量、嚴控數量”的總體方針，按照成都銀行經理級管理人員選拔聘任標準，年中選拔不多于5名經理級后備人才，構建大邑支行經理級后備人才庫。對入庫人才要一對一指定幫扶導師，一對一制定培養課題，按季度召開后備人才培訓會，切實提升后備人才質量和成長效率。要建立后備人才流動機制，按年進行考核聘任，對考核不達標的后備人才果斷淘汰。