達美航空的包容性人才戰略

萊恩·蘭伯特（Lane Lambert）

通過強調技能和擴大職業發展機會，達美航空在招聘和提升非裔員工方面取得了較大發展。那么，達美航空首席執行官埃德·巴斯蒂安是如何打造一個更加公平的公司和更強大的人才通道的？

2020年年底，達美航空公司（Delta?Air?Lines）首席執行官埃德·巴斯蒂安（Ed?Bastian）受到大環境的啟發，采取了更多行動來培養公司的非裔人才。2020年12月，巴斯蒂安宣布，達美航空將成為新成立的OneTen企業聯盟的創始成員，該聯盟由來自30多家大公司的商業領袖組成，旨在10年內集體雇用和提升100萬名沒有大學學位的非裔員工，讓他們從事“養家糊口的工作”。

巴斯蒂安在與達美航空首席人事官喬安妮·史密斯和首席人事官Keyra?Lynn?Johnson會面時表示：“我不知道這會如何發展，但我們必須從某個地方開始。”

讓員工“從停機坪走向辦公室”

一線視角可以讓管理層深入了解員工體驗以及客戶對航空公司的真正需求。

達美航空重新分類了以前大多數需要大學學位的工作，并開始根據技能資格作出招聘決定，同時擴大了新的學徒制和職業發展計劃。哈佛商學院工商管理學教授琳達·希爾（Linda?Hill）表示，三年后的今天，達美航空在招聘和培養更多非裔人才方面取得了進展，無論他們是否擁有大學學位。

對巴斯蒂安來說，該戰略是為所有達美航空員工，包括非裔員工，提供更公平的機會，讓他們“從停機坪走向辦公室”。希爾說，讓一線員工進入管理層，將有助于企業中的每個人更好地理解“在寒冷的停機坪上工作是什么感覺”。

這一戰略在商業上也很有意義，巴斯蒂安告訴他的經理和高管：“如果你照顧好你的員工，他們就會照顧好你的客戶。”

希爾表示，達美航空致力于長期實施這一戰略，這可能會成為其他致力于打造更多元化員工隊伍的公司的榜樣。巴斯蒂安通過自己的努力得到了一個啟示：要制定一個可持續發展的戰略，企業領導者不能將多元化招聘視為一次性的推動，而是需要長期致力于從內部對招聘和晉升方式實施系統和公平的變革。

希爾與哈佛商學院研究助理莉迪亞·貝格共同撰寫了這些案例。她說：“這不僅僅是招聘和讓人們擔任某個角色。你怎么給他們贊助，給他們指導？這需要投入大量的時間和資源。”

拓展包容性的人才通道

達美航空最初是路易斯安那州提供農作物噴灑服務的公司，1929年成為一家小型的洲際客運航空公司。該公司于1941年更名并遷至亞特蘭大，在第二次世界大戰期間獲得了利潤豐厚的合同，推動其實現了第一次擴張。

自1998年以來，達美航空總部所在的哈茨菲爾德-杰克遜機場一直是世界上最繁忙的機場，而達美航空則是亞特蘭大地區30年來最大的雇主。2016年，巴斯蒂安擔任達美航空公司首席執行官時，他質疑為什么該公司9萬名員工中只有21%是非裔，特別是該公司位于亞特蘭大，而亞特蘭大的非裔人口超過50%，被稱為“民權運動的發源地”。希爾回憶說，在研究和撰寫這些案例時，她曾與達美航空的員工交談過，“只有2%的貧困居民成功擺脫了貧困。”

當時，該公司有著堅實的財務基礎。在21世紀初阻止了全美航空（US?Airways）的收購后，達美航空實現了盈利，并兩次被《財富》評為全球最受尊敬的航空公司。根據員工敬業度數據，巴斯蒂安發現，雖然達美航空的人才保留率很高，但太多一線員工感到被困住了，無法獲得專業發展的機會。

盡管他們盡了最大的努力來發展人才架構，但達美航空發現很難“擴大規模并創造那些包容性的人才通道”。因此，在2017年，巴斯蒂安開始推進了一項新的戰略，以促進代表性不足的群體獲得達美航空的工作機會。其中包括推出Propel大學飛行員職業路徑計劃，這是全球航空公司提供的第一個飛行員路徑計劃，旨在培養下一代飛行員。他還擴大達美航空與亞特蘭大傳統非裔學院和大學（HBCUs）的聯系。2019年，達美航空增加了一個新的人才聯系網絡，巴斯蒂安從自己的執行預算中拿出100萬美元用于該項目。

在2020年年初，達美航空的計劃看起來很有希望。它是第一家登上拉斯維加斯消費電子展頭條的航空公司。達美航空的人才聯系網絡計劃正在蓬勃發展。然后，新冠疫情來襲，航空業和美國其他行業一起進入了封鎖狀態。

達美航空向員工提供了提前退休和買斷服務，到2020年8月，25%的員工（超過2萬名員工）接受了這項交易。該公司的7名非裔高管中有4人在其中。達美航空每天因航班取消而損失1億美元，但巴斯蒂安已經在展望未來的員工隊伍。

他說：“這告訴我，我們必須在各個層面上擴大通道。我們必須從一線發展壯大，我們必須繼續尋找高級人才。”他公開了達美航空的員工統計數據，并承諾到2025年雇用兩倍數量的非裔管理者。

當巴斯蒂安第一次從其他首席執行官那里了解到OneTen聯盟時，他告訴他們：“我支持你們。”OneTen于2020年12月正式成立，在巴斯蒂安糾結于自己在招聘和提拔非裔員工方面的角色和責任時，他不失時機地聯系了許多創始成員，其中包括沃爾瑪、塔吉特、富國銀行、強生和聯合航空公司的高管。此后，參與的公司數量翻了一番，達到60多家。

為此，達美航空在2020年重新審視了其長期以來的人才實踐。在他們的機場客戶服務部門，有兩組員工：預備員工（兼職客戶服務代表，根據需求工作，時間更靈活）和客戶服務代理，他們要么是全職員工，要么是接受就業福利的兼職員工。巴斯蒂安決定取消預備員工的角色，提供更公平的達美航空福利。

其他商業領袖能學到什么

為了實現OneTen戰略，達美航空還于2022年3月推出了一項技能優先的學徒計劃。雖然參與該計劃的許多員工認為這是向前邁出的一步，但達美航空的一些員工對OneTen戰略提升非裔人才的做法感到擔憂。正如一位人才經理指出的那樣，其他擁有大學學位的人感覺“被拋在了后面”。

希爾說：“并不是每個人都接受以技能為先的招聘。但達美航空的領導層明白，商業和道德的必要性是如何交織在一起的，并通過技能優先的招聘來解決。我認為每個人都還在學習。”

希爾表示，其他公司可以從達美航空培養多元化人才的努力中學到一些關鍵經驗。

首先，首席執行官和企業領導層必須充分參與。“員工需要直接接觸最高管理層。在達美航空，巴斯蒂安非常看重約翰遜等高管團隊的洞察力。他們配合密切。”希爾說。

其次，戰略必須在全公司范圍內透明而嚴格地推行。希爾說：“領導層需要接觸來自不同群體的人，因為我們知道的一件事是，高級管理層往往處于一個泡沫中，限制了他們接觸所有員工。建立信任始于透明度。”達美航空的一種方法是引入“縮小差距”戰略，該戰略分解了達美航空的人口統計數據，并強調了該公司迄今為止在反種族主義方面取得的進展。

再次，從外部招募非裔人才是不夠的。公司必須盡其所能在內部提升員工的技能，以獲得職業發展的職位，并為所有員工建立包容、熱情的文化。“在工作中成為明星的人與其說是天生的，不如說是后天培養的。你必須發展他們。”希爾說，“這都需要練習和時間。”

來源：哈佛商學院；編譯：王夢菲