中國公司治理實踐中的十個誤區

高明華

如果從1990年上海證券交易所建立算起，中國公司治理改革和發展已歷經33年；而從1993年新中國第一部公司法誕生算起，則恰好30年?；仡欉@30多年的歷程，有利于中國公司治理不斷實現規范化和現代化。公司治理是企業改革和發展的基石，它的好壞直接關系著企業改革和發展的成敗，尤其對混合所有制企業和上市公司來說，更是如此。然而，長期以來，我們對公司治理存在著一些錯誤的認識，致使企業改革在很大程度上仍在“傳統”與“現代”之間繞圈子，影響著企業改革的深入推進。

誤區一：

公司治理從屬于公司管理

實踐中，人們經常把公司治理與公司管理混同，或者在公司治理名義下做的卻是公司管理的事。

公司治理是舶來品，英文是Corporate?Governance，通常翻譯成“公司治理”或“法人治理”。這個翻譯本身就很容易使人產生誤解。因為在漢語語境中，“治理”本就與“管理”沒有多少差異，比如治理整頓、治理臟亂差、治理環境等，都是“管理”的意思，而管理的本質是下級服從上級，有等級觀念。而“governance”本義是不同主體之間的彼此制衡，彼此制衡的前提則是主體之間法律地位的平等，以及保障平等的規則（主要是法律規則），因此，“governance”翻譯成“規制”比較合適。另外，“Corporate?Governance”應用范圍也非常廣泛，不僅僅用于公司，也用于非公司的法人，因此“Corporate?Governance”翻譯成“法人規制”更符合原意。但由于“公司治理”或“法人治理”的譯法已經約定俗成，難以改變，所以，了解其本質含義就具有重要意義。

公司治理與公司管理具有本質的不同。

公司治理是一個開放系統，即公司有很多利益相關者處于公司之外，但他們的權益并不會因為身在公司之外而被忽視，相反，必須得到平等的尊重和保護。而且，所有利益相關者都有參與（不是干預）公司治理的權利。公司管理則是一個封閉系統，任何公司外的主體都不能干預公司管理，公司管理只能是公司內部的事情。

公司治理的核心是契約，即所有利益相關者都是平等的法律主體，他們通過討價還價達成契約，一旦契約達成，就具有法律效力。比如董事會會議的一人一票，任何董事都沒有凌駕于其他董事之上的權力，也沒有任何人可以凌駕于董事之上。公司管理的核心則是服從，即在管理層中，總經理（或稱總裁，國外很多稱為CEO）是最高領導者，其他管理者都必須服從于總經理。但要注意，總經理作為最高領導者，僅限于管理層。

公司治理依賴于制度，即公司治理是通過穩定的制度來規范的，尤其是法律制度，比如公司法、證券法等，這就需要法律的健全和完善。公司管理則依賴于行政命令，即管理層負責日常經營，一旦看準市場機會，總經理必須當機立斷作出決策，因為市場機會稍縱即逝。

公司治理是戰略導向的，即公司治理只負責戰略決策以及監督戰略決策的落實，或者說，“只管大事，不管小事”；公司管理則是任務導向的，即公司管理層負責落實公司治理層提出的戰略決策。

概括地說，公司治理是以股東為核心的各利益相關者在權利安排、利益分配及責任機制方面基于法律地位平等基礎上的契約和制衡關系。公司治理的本質是契約和合規。正因如此，從公司管理到公司治理，被認為是社會文明的進步。

誤區二：

公司治理沒有共同的價值觀

不少人認為，公司治理的國別差異很大，行業差異也很大，這種看法并不準確。從全球公司治理發展趨勢看，趨同趨勢非常明顯，尤其是同一類型的企業，比如上市公司，其公司治理差異是不大的，或者說，共性大于差異，全球公司治理具有共同的價值觀。

從法律上看，各國與公司治理相關的立法有較明顯的趨同現象。尤其是全球金融危機后，人們越來越呼吁采取英美式的、更具法律效力的公司治理。如歐盟和日本近年來呼吁學習美國，減少自由裁量權，增加立法，強調透明度和資本市場的健全。再如，像澳大利亞和英國這樣的采用基于準則的公司治理模式的國家，也在2006年修訂公司法，提高了對公司治理實踐的法律規制，這無疑是向美國基于規則的公司治理模式的靠攏。香港聯交所于2017年通過同股不同權制度，也出現了向美國資本市場制度靠攏的趨向。需要注意的是，法律的趨同不是法律折中主義，而是大公司對開發和利用流動的、便宜的資本來源的需要。例如，大公司要在美國紐約證券交易所發行股票，就必須接受美國的有價證券規則和會計標準。無疑，這對于這些大公司所在國的規則和制度的形成具有重要影響。

從財務報告準則上看，隨著跨公司、跨國界投資組合，全球化資本市場的發展，以及投資者對于標準化財務報表的呼吁，國際財務報告準則（IFRS）逐漸為世界各國所接受。根據國際會計準則理事會2015年5月1日的統計，全球有378個轄區承諾或實質上要求公眾公司采用IFRS。未采用IFRS的轄區只有24個，但這24個轄區中的16個也允許或在某些領域（如金融機構）采用IFRS，只是沒有全盤轉變；只有8個轄區仍然使用本國或本地區準則，包括美國、中國等，但美國的GAAP會計準則也已開始向IFRS過渡。在全球資本市場趨于一體化的情況下，采用共同的財務準則，將大大增加透明度和可比性，降低公司的會計成本，提高公司運營績效。

更為明顯的趨同是《G20/OECD公司治理原則》逐漸成為公司治理的國際標準。1999年《OECD公司治理原則》出臺，其最重要目的就是建立一個全球性的公司治理話語，該原則出臺后，也確實逐漸為各國所接受，成為公司治理的國際標準，同時是各國、各地區公司治理準則的范本。尤其是2014年第三版的修訂，G20中的非OECD成員國、相關國際組織（如巴塞爾委員會、金融穩定委員會和世界銀行）都積極參與了此次修訂。后來，還廣泛征求了各區域專家的意見，2015年11月最終成為《G20/OECD公司治理原則》。

《G20/OECD公司治理原則》清楚地確定了良好公司治理框架的關鍵組成部分，并為在國家層面的實施提供了切實的指南。它不僅適用于OECD國家，也適用于相當多的非OECD國家?！禛20/OECD公司治理原則》的廣泛適用性，如其倡導的獨立性（包括董事會的獨立性和經理層的獨立性）、高度透明、問責明確、監督有效、尊重利益相關者，無疑是全球公司治理共同價值觀的重要表現形式。公司治理的這種共同的價值觀，使得不同國家的公司治理可以比較，并在比較中不斷完善自己。更重要的是，它為企業的國際交流提供了一種共同“語言”，有利于促進國際經貿關系的發展。如果不重視這種共同“語言”，過于強調自己的特色，可能會失去在國際市場中的很多發展機會。

誤區三：

“控股”一定要“控制”

強調“控股”必須“控制”是我國公司的普遍認識，但這是錯誤的認識。這種認識引發股東紛爭不斷，進而影響公司的正常經營甚至引發公司動蕩。

強調“控股”必須“控制”，主要有以下兩種表現：

第一種表現：大股東（通常是持股比例最高的前幾名股東及其一致行動人）之間對董事會控制權的爭奪，包括對董事長席位的爭奪和董事多數席位的爭奪。結果是董事會成為大股東的“橡皮圖章”，而廣大中小股東卻在大股東對控制權的爭奪中蒙受巨大損失。

對董事會控制權的爭奪主要有四種形式：一是通過控股權絕對地位，持股比例明顯高于或遠高于其他股東；二是通過一致行動人，合并持股比例高于或遠高于其他股東；三是通過協議委托表決權，某股東合并表決權高于或遠高于其他股東；四是通過雙重股權制度享有選擇大部分董事的權利。前三種方式都是通過控股來實現對董事會和公司的控制，第四種方式盡管不是主要通過控股來實現控制，但最終目的也是控制。

其實，所有股東都意欲派出董事，原因在于：一是現有法律制度還不足以平等保護所有股東權益（注冊制的爭議就在于此）；二是資本市場和經理人市場不完善，使得董事缺乏市場的有效監督。但由于董事會規模有限，往往只有大股東代表才能夠進入董事會，從而使得董事會的獨立性大大降低。由于席位不等，即使是派出董事的股東，也會在董事席位和董事長位置的爭奪上沖突不斷。

第二種表現：由大股東派出或直接擔任總經理（或總裁），存在對經營控制權的爭奪，從而使企業經營也不具有獨立性，影響總經理潛能發揮和企業經營的穩定性。對經營控制權的爭奪也是對董事會控制權爭奪的必然結果。

現代企業是資本家（出資人）和企業家各自優勢的最佳組合。資本家有“錢”，但可能缺乏經營能力；企業家有經營能力，但可能沒有“錢”。二者的優勢結合，是現代企業的一種重要分工。但要使企業家發揮最大潛能，資本家必須使企業家（經理人）擁有獨立的經營控制權，而資本家則主要作為監督者。當然，如果資本所有者也擁有很強的經營能力，則選擇能力最強者，即資本家也可以同時成為企業家。其實在股權分散化的情況下，人人都可以成為資本家，企業家則成為職業經理人。這種分工可以防止因股權紛爭而對公司正常經營的干擾。對于家族企業，還可以解決家族內缺少能勝任掌握經營控制權的人（企業家）的問題。要實現資本家和企業家最佳組合，需要進一步完善資本市場和經理人市場。

中國普遍存在的對董事會控制權和經營控制權的爭奪破壞了上述分工，后果是權責不清，企業經營業績下滑甚至走向崩潰，對所有資本所有者和其他利益相關者都會造成重大損害。比如在上市公司中，很多社會資本缺乏參與的動力，原因主要在于：大股東對控制權爭奪，使得社會資本缺乏信心；社會資本參與進來后只能做小股東，處于被控制的地位；社會資本難以對大股東形成有效制衡，社會資本與大股東權益不對等。

因此，要避免對董事會控制權和經營控制權的爭奪，就必須首先摒棄“控股”必須“控制”的錯誤觀念，極大程度減少股權董事，以實現董事會的獨立性。

誤區四：

董事長是公司的“一把手”和“第一責任人”

把董事長視為公司“一把手”的錯誤定位與強調“控股”必須“控制”的錯誤觀念是一脈相承的，這種錯誤定位和錯誤觀念導致董事會和董事長的不獨立，與公司治理的平等理念不相吻合。

首先，董事會的代表性質要求董事長應具有獨立性。

不論是法律上還是理論上，董事會都是代表全體股東和公司的整體利益，而不能僅代表推薦股東的利益，由此決定了獨立性是董事會的基本特征，包括獨立決策、獨立監督以及獨立承擔責任。經理層也必須獨立于董事會，否則董事會無法對經理層盡到監督職責。從這里也可以看出，強調“控股”一定要“控制”的理念是與董事會和經理層的獨立性相悖的，而董事會和經理層的不獨立必然會加劇不同股東以及不同利益相關者的矛盾。為實現董事會的獨立性，董事會主要由獨立董事構成就成為必然選擇。

在董事會中，董事長的獨立性至關重要，因為董事長的獨立性具有示范作用，這也是為什么發達國家公司的董事長很多由獨立董事擔任的重要原因。董事會的一項重要職責是對經理層進行監督，這就決定了董事會必須與經理層分離，否則就是自我監督，監督無效。目前中國公司中董事長的“一把手”定位，使其既具有作為董事的監督者角色，又具有作為經營者（由“一把手”性質決定的）的被監督者角色，這種矛盾的角色，不僅強化了自我監督，還變得理所當然。

其次，混合所有制和全面注冊制改革也要求董事長應該具有獨立性。

對混合所有制公司尤其是上市公司來說，需要吸收社會資本（甚至是海外資本），而社會資本投資的動力來自董事會能夠平等地保護他們。在董事會規模有限，且社會資本基本上只能做小股東，難以進入董事會的情況下，為實現董事會的獨立性，就需要減少股權董事和執行董事。而中國目前公司董事會主要由大股東派出的董事構成，董事長和總經理也基本來自大股東，這顯然不利于混合所有制改革的推進，對董事會控制權的激烈爭奪以及對董事長職位的覬覦大大降低了社會資本投資的信心和熱情。

即使是國有獨資公司，同樣需要董事會和董事長的獨立性。因為國有企業屬于全體人民，如果董事（包括董事長）都由國資監管機構、母公司或國有資本投資運營公司派出，那么他們代表的是派出機構，而這些派出機構的利益與全民利益難以等同。而如果董事會主要由獨立董事構成，尤其是董事長也由獨立董事擔任，其決策和監督就能夠更偏重于全民或公眾利益。

對注冊制改革來說，公司上市的“硬門檻”降低了，這對擬上市的公司來說是“好消息”，但如果相關制度安排沒有跟上，則對投資者來說可能就是“壞消息”。關鍵的制度安排就是與中小投資者權益保護相關的制度，而其中最直接的制度是信息披露制度，信息披露應以投資者尤其是中小投資者滿意為準。那么誰來保證信息披露讓社會投資者滿意呢？這就是具有獨立性的董事會，尤其是董事長的獨立性。必須強調的是，信息披露和董事會的獨立性必須由嚴肅的法律法規來保證。

再次，董事長“一把手”的定位會帶來嚴重后果。

董事會中人人平等，沒有“一把手”的概念，甚至董事長可以輪值。只有經理層才有“一把手”，即總經理，但在董事會中，總經理卻是被董事會質詢的對象。

把董事長確定為“一把手”，意味著把董事長變成了高管（經營者），其后果是：1.董事長作為“一把手”，又是大股東委派的，身份不獨立，極易導致對其他股東的侵害，從而破壞公司治理層的契約關系和法律權利平等原則；2.董事長“一把手”的地位，可能使其獨斷專行，增加董事長犯罪的風險；3.使總經理為首的經理層失去了獨立性，動力受挫，潛能難以充分發揮；4.由于日常決策失誤責任由總經理承擔，但決策又往往是董事長干預或參與所致，因此，總經理不情愿做“二把手”，他也會極力謀求董事長的職位，甚至可能鋌而走險，增加總經理犯罪的風險。

從發展混合所有制和健全資本市場考慮，可以嘗試：現任董事長改任總經理，使總經理承擔起類似于國外CEO的職責。董事會主要由獨立董事和總經理組成，并由獨立董事擔任董事長，要大幅減少甚至取消股權董事。要堅決摒棄總經理改任董事長被視為升職的錯誤觀念。這樣做的好處是：1.董事會的獨立性大大提高了；2.現任董事長沒有降低自己的身份，也容易接受這種安排；3.能夠使社會資本的投資信心增強。

那么，如何實現董事會和董事長的獨立性呢？

答案是，需要建立職業化的、透明化的、競爭性的經理人市場，獨立董事應該來自這樣的經理人市場。職業化，即經理人人力資本具有專用性，干不好沒有退路；透明化，即經理人信息完備且公開，方便利益相關者監督，降低監督成本，保證忠誠；競爭性，即經理人具有可替代性，被替代或者薪酬大幅降低，或者黯然退出經理人市場。這樣的經理人市場，可以為企業提供廣泛篩選、鑒別經理人能力的平臺，也使企業擁有在發現選錯經理人后及時改正并重新選擇的機會，這是一種“止損機制”。同時，市場的相互監督機制，也容易預警經理人犯罪。

經理人被選聘擔任獨立董事，是一種榮譽，更是一種壓力。所謂榮譽，是指只有成功的經理人才會被聘為獨立董事，這是一種聲譽機制。所謂壓力，是指擔任獨立董事不盡職或違規履職的后果很嚴重：或者擔任經理職務的薪酬大幅下降，或者被辭退（“止損機制”），甚至永遠禁入經理人市場。董事長由獨立董事擔任，由于受到來自經理人市場的強激勵和強約束，必然促使其公平、公正履職，平等對待所有股東。在大數據技術迅猛發展的今天，只要政府重視，建立上述的經理人市場并不困難。

誤區五：

總經理是被動的執行者

在中國公司治理實踐中，總經理經常被視為被動的執行者，既聽命于大股東，也聽命于董事長，是董事長的下級。這種認識無疑是錯誤的，這種錯誤認識導致的后果正如上文董事長作為“一把手”的后果所分析的，總經理（也包括整個經理層）缺乏獨立性，更缺乏經營動力，因為即使付出了努力，取得了成效，光環也是“罩”在董事長身上，但責任卻可能由總經理來承擔，這使得總經理即使具有很大潛能，也不愿或不能發揮出來。

在規范的公司治理中，董事會與總經理是授權與被授權的關系，二者是契約關系而非上下級關系。董事會選聘總經理時，一般先就任期目標和薪酬進行談判，而這種談判是以雙方法律地位對等為基礎的，談判的結果是形成一個契約。在這種契約中，總經理薪酬的實現是以目標實現為前提的，同時會明確董事會和總經理的權利和責任，任期內不能彼此僭越，總經理在經營控制權方面保持著完全獨立性，而董事會只是監督總經理任期目標的實現和發展方向。

在很多發達經濟體中，總經理通常叫作“CEO”，即首席執行官，但不能認為名稱中有“執行”字樣，就認為他們就像中國公司的總經理一樣，也只是被動的執行者，相反，CEO往往是一個公司的靈魂。之所以如此，有以下三個要素：

1.CEO是企業的最高行政首腦。董事長作為董事會的召集人，并非CEO的上級，在很多國家，董事長往往由獨立董事擔任，CEO在公司經營方面具有完全的獨立性。

2.CEO必會進入董事會。即使董事會只有一位執行董事，那也必然是CEO，美國標準普爾500指數覆蓋的公司中，很多企業就是如此。CEO進入董事會，就是為了把他的意志帶進董事會，并盡可能使其成為董事會決策。因為在現代公司中，科學的決策必然是自下而上的，原因在于大多數董事都是獨立董事，他們對公司和市場的了解遠不及以CEO為首的經理層，因此，擬訂決策方案是由以CEO為首的經理層做出，然后通過CEO交給董事會來審議批準。

3.董事會通過經理人市場選聘的CEO必然是有能力、重誠信的人才。只要董事會具有獨立性，包括獨立從經理人市場選聘CEO，且對決策（包括選擇CEO）錯誤或失誤承擔獨立責任，則董事會必然用心選擇最適合本企業、最有能力、最重信用的經理人擔任CEO。具有如此素質的經理人在透明化、競爭性和職業化的經理人市場并不難發現。由于CEO來自這樣的市場，由CEO選擇的其他經理人員也必然具有高素質，因為CEO會受到市場的強約束，同時對自己的錯誤決策獨立承擔責任。盡管大股東推薦的CEO人選未必是低素質的，但從概率角度，只要董事會滿足上述條件，也具有上述的經理人市場，則董事會獨立從經理人市場選聘的CEO素質必然高于大股東推薦的人選。

顯然，如果董事會能夠選聘到一位高能力、重誠信的CEO，且賦予其獨立的經營控制權，就意味著這家公司成功了一大半。如果一個企業有一個企業家代表的話，那這個代表就是CEO，而不應是董事長。

有人說，中國公司董事長事實上承擔了西方國家CEO的角色，這種說法不完全準確。西方國家的CEO真正是一個公司的靈魂，具有獨立的人格和獨立的經營控制權，但受到具有獨立性的董事會和經理人市場的強約束。而中國公司的董事長被定位為公司“一把手”，確實很像西方國家公司的CEO，但他卻缺乏獨立的董事會和經理人市場的強約束，即權力很大，而約束較弱。

因此，基于現代公司治理的基本規范和企業有效發展角度，應該使中國公司的總經理承擔起CEO的職責，高度重視其獨立性和能動性。在總經理遵紀守法和服從董事會戰略決策的前提下，董事會對總經理的授權可以無限大。董事會（包括董事長）負責監督，但不是干預。總經理的權與責必須對稱，擁有獨立權利，必須承擔獨立責任，由此才能最大程度發揮總經理的潛能。

誤區六：

高管薪酬高低反映激勵力度大小

高管薪酬高是否意味著對其激勵力度大，高管薪酬低是否意味著對其激勵力度小？答案是不盡然，這要看高管貢獻或創造的績效大小。

在企業實踐中，我們不難發現這樣的現象：有的企業高管薪酬看起來很高，但單位績效獲得的薪酬卻遠低于其他企業；而有的企業高管薪酬看起來很低，但單位績效獲得的薪酬卻遠高于其他企業。很顯然，前者不僅不是激勵力度大，相反是激勵不足；后者不僅不是激勵力度小，相反是激勵力度過?大。

高管薪酬作為一種激勵機制，不能看薪酬絕對值的高低，要看其能否促進企業良性發展。高管薪酬能否帶來企業良性發展，取決于以下五個因素：

一是高管能力。像任人唯親、大股東推薦、家族內挑選，都因選擇面較窄而難以選出高能力的高管，可能存在“矬子里面拔將軍”的現象。在這種情況下，即使給予這些高管較高的薪酬，即使他們也很努力，但因能力有限，仍然難以為企業創造出好的績效。

二是透明化和監督機制。高管到底有多大能力，只有高管自己知道，別人不知道，盡管通過薪酬激勵可以激發其動力，但他們存在弄虛作假的機會主義動機，因此，必須實現透明化并建立有效的監督機制。透明化可以降低監督成本，是有效監督的基礎，由此可以保證高管薪酬與企業績效的一致性。

三是薪酬結構。薪酬可以分為固定薪金、獎金、股票期權、養老金等，固定薪金沒有激勵作用，獎金僅具有短期激勵作用，而股票期權和養老金則是長期激勵。如果高管薪酬主要由固定薪金以及獎金等短期激勵構成，則容易誘發其短期行為，以犧牲企業長期發展來換取當前利益；如果高管薪酬主要由股票期權和養老金等長期激勵構成，則會刺激高管產生長期動力，但這必須以資本市場和法律法規的健全為前提，否則也會產生造假行為，影響投資者信心。

四是競爭和職業化。競爭意味著現任高管隨時有被替代的風險；職業化意味著高管“轉行”的機會成本很高，這就是前述的經理人市場。在經理人市場上，競爭者會“盯著”現任高管，并隨時抓住機會替換不稱職或能力不足的高管；又由于高管“轉行”的代價很高，這使得現任高管不得不使出渾身解數，以防止被替代，因為被替代往往意味著其經理職業生涯的終結或身價的大幅下降。另外，競爭也會使現任高管在不減少努力的情況下，自愿降低薪酬，否則，同樣也有被替代的風險，即競爭對薪酬具有一定的替代性。

五是薪酬契約。契約是權利和義務的統一?！敖y一”有兩層含義：一是高管必須在履行義務的前提下談權利，像“窮廟富方丈”，便是只講權利而無視義務；第二，權利和義務都是雙方面的，高管享有權利和義務，企業所有者同樣負有義務和權利，當企業業績上升時，企業所有者應兌現承諾與業績相對應的高管薪酬權利。這樣的薪酬契約如何實現？一是從經理人市場選聘高管，由于市場透明、“面廣”，可以很容易選擇到高能力高管；二是在完善資本市場的前提下，對高管薪酬盡可能采用股票期權形式，以使高管薪酬與公司業績緊密相關，而高管獲得的期權數量取決于他們以往積累的、被經理人市場認可的經營能力。

總之，衡量高管薪酬合理與否要結合高管貢獻或創造的企業績效，要糾正社會上存在的“高薪酬就是高激勵，低薪酬就是低激勵”的錯誤認識，這種認識很容易導致違背市場規律、“一刀切”地降薪或提薪。

誤區七：

董事會不能否決黨委會前置研究的意見

根據有關政策，在國有企業中，黨委會（黨組織有各種稱謂，本文統稱“黨委會”）負責把方向、管大局、促落實；董事會負責定戰略、作決策、防風險；經理層負責謀經營、抓落實、強管理。實行雙向進入、交叉任職領導體制，即黨委會部分成員進入董事會、監事會和高管層，董事會、監事會和經理層中的部分黨員進入黨委會（有的經理班子全部進入黨委會）。董事會決策事項必須由黨委會前置研究。

在理論上，黨是代表全體人民利益的先進組織，這意味著，黨委會是全體人民的代理人。由此，與西方企業不同，國企股東（這里是指最終股東的代表）事實上在企業中委托了三個代理人，除董事會以外，還有監事會（根據公司法修訂案，將來可以不再設置監事會）和黨委會。

前文分析過，董事會代表全體股東（不是個別股東）和公司整體利益，這也是為什么強調董事會獨立性的原因。由于國企屬于全體人民，即人民是最終股東，這就意味著，董事會應該代表全體人民。顯然，黨委會和董事會同時作為代理人，從代表的主體來說，是相同的，其目標都應該是實現出資人（全民）收益或福利的最大化。

既有政策實踐中，企業普遍反映存在一些困惑。一是黨委會把方向、管大局中的“方向”和“大局”如何界定？董事會負責定戰略，“戰略”不是方向性和大局性的問題嗎？二是黨委會促落實是否包含促使公司戰略決策的落實？而董事會監督經理層落實董事會審議批準的戰略決策不也是政策和法律規定的嗎？而且這也是公司治理的基本規范。三是董事會作決策和防風險是否包括日常經營決策和風險？而日常經營決策不是經理層的法定權力嗎？防范日常經營風險不是經理層的法定責任嗎？四是“雙向進入、交叉任職”，尤其是黨委會與經理層的重合度很高的情況下，黨委會如何“促落實”？五是基于公司法修訂案（董事會監督經理層），以及目前的交叉進入（交叉進入導致自我監督），是否會形成監督真空？六是混合所有制公司（尤其是上市公司）都有股東（大）會，黨委會“把方向”“管大局”，是否會影響股東（大）會行使權力？因為股東（大）會在法律上是公司的最高權力機構，其決策事項更具有方向性和大局性。

國有企業黨委會作為國家和人民的代理人，現有政策規定是通過董事會決策前置研究與監督經理層兩種方式來參與國企的治理，然而這種獨特的委托代理鏈條的存在，卻可能導致黨委會融入公司治理時產生代理問題和代理成本，進而產生剩余損失。其一，多設一條“委托-代理”鏈條的治理機制設計本身會增加決策與監督成本。1.國企在組織機構設置和調整上會花費較多資源（包括企業內部和外部）。無論是決策權還是監督權，現有政策和法律均沒有對黨委會和董事會的權責作出清晰劃分。2.多重決策和監督因過度復雜且權責邊界模糊，導致企業內部摩擦以及責任不清，使得企業的決策成本和監督約束成本大幅上升。其二，治理主體權責邊界模糊會導致國有企業剩余損失上升。1.由于權責不清，以及出于規避責任的考慮，決策時偏保守（如有風險但很可能會帶來巨額收益的創新項目），貽誤很多市場機會；2.為避免被認為“弱化黨的領導”，黨委會疲于應付各種決策，容易導致其決策失誤；3.決策鏈條過長，重復決策，推諉和內耗嚴重，導致企業無法適應隨時變化的外部環境，也錯失發展良機；4.任期制和契約制難以落實，使得治理主體預期不穩定，難以作出長期的科學決策。

概括起來，國有企業剩余損失主要來源于三方面：一是由于行政干預的隨意性和政策的不穩定性，導致制度契約的不完全性；二是由于代理人服從組織行政安排的決策行為，即非現場決策；三是由于監督約束的邊際成本大于實施監督約束能夠產生的預期邊際收益。

基于以上原因，使得代理人實際決策和能夠實現委托人利益最大化的決策之間產生偏差，帶來大量無效率的時間成本及效率損失，從而產生剩余或福利損失。

總之，目前國企存在治理主體協同困境，其根本原因在于各治理主體制度層面權責邊界模糊，并由此引發治理主體的決策沖突和重復，這會導致代理成本大幅上升，給委托人帶來隱性福利損失，也造成本應該實現的國資增值不能實現尤其是不能最大化實現。在嚴防國資流失的強壓下，卻造成實際的巨額國資流失，國民福利最大化更難以實現。

那么，黨的領導如何融入公司治理？

要實現黨的領導融入公司治理，并促進公司治理的規范化和有效性，主要應著眼于以下幾個方面：

第一，要實現“權責統一”“權責唯一”和“權責合規”。“權責統一”是指權和責相一致，有權必須有責；“權責唯一”是指同一項權力及其對應的責任只能有一個主體；“權責合規”是指行權和擔責要有法律依據。

第二，實現自上而下的委托，自下而上的決策，真正落實任期制和契約制。國企的最終所有者是全體人民，經理層是最終的代理人，這中間代理鏈條很長，而最了解市場和企業的是經理層，因此，決策方案應該來自經理層，董事會作為最終所有者的代理人負責審議、批準并監督執行。任期制針對經理層而設計，沒有任期制，就談不上契約制，必須保證經理層預期的穩定，使其立足于公司可持續發展。

第三，應明確規定黨委會應該代表所有資本（包括國有資本和社會資本），而不是僅僅代表國有資本。為此，應該強化黨的政治引領，這里的政治引領應該是通過使企業創造更大價值，實現全民（出資人）福利最大化。

第四，強化董事會的獨立性，主要由外部董事或獨立董事組成董事會，盡可能減少“雙向進入，交叉任職”，要把前置研究視為董事會決策前與黨委會（更多是經理層人員）的交流和互動行為。

第五，對于黨委會前置研究的意見，政策中應該明確股東會和董事會可以否決，董事會（有時是股東會）仍是最終決策者，并對決策承擔責任，以保證與公司法相吻合。

第六，在前文所分析的現任董事長改任總經理或總裁，由獨立董事擔任董事長的情況下，由總經理或總裁兼任黨委書記，由于董事會決策方案都是經理層擬定的（董事會只是負責審議和批準），這種安排更有利于貫徹黨的意志。

第七，強化授權不再前置，避免重復決策，尊重總經理經營決策的獨立性。必須明確，總經理的決策是經董事會授權的，而這種授權是黨委會已經前置研究過并經董事會最終決策通過的，因此，總經理決策就不應再開黨委會討論了。

第八，一企一策，由公司董事會獨立設計或審議（經與本公司黨委會溝通或前置研究），母公司或監管機構備案，巡視巡察要以此為依據。

第九，制定董事行為準則，強化責任機制。包括黨委會成員在內的每個人都要對自己的行為獨立承擔責任，要建立每個決策參與者的行為準則和備忘錄，以便明確責任或免責。

誤區八：

以管資本為主就是對資本進行全過程管理

“以管資本為主”本是對過去“管資產與管人、管事相結合”的國有資產監管體制的一種揚棄，是國有資本監管體制的一種進步，但實踐中卻扭曲為對資本的全過程管理，這等于又退回到過去的“管資產與管人、管事相結合”的體制，甚至還有過之而無不及，從而嚴重影響了國有資本的運作效率。

“管資產與管人、管事相結合”本質上就是對企業的全過程管理?！肮苜Y產”是實物管理概念，具有計劃經濟的思維；“管人”是對董事會“用人權”的剝奪，而董事會對經理層的獨立選聘是其核心權力，對董事會用人權的剝奪導致對選錯人無人承擔責任；“管事”屬于“非現場決策”，而“非現場決策”的科學性和可行性永遠比不上經理層“現場決策”，它導致決策失效、無效、負效成為大概率事件。

正是看到了“管資產與管人、管事相結合”的弊端，才有了“以管資本為主”的新體制，國有資本投資運營公司的建立，也是為了推動“以管資本為主”的落地，以把國資監管機構從對企業的直接干預中隔離開來。然而，“三重一大”的濫用和擴大化，使得“以管資本為主”基本上又重回“管資產與管人、管事相結合”的老路，“以管資本為主”在很大程度上演變為對資本的全過程管理?！肮苜Y本”的擴大化不僅表現在國資監管機構對一級國有企業的控制上，而且幾乎體現在各級母子公司關系上，即各級母公司對其子公司大都進行全面控制，不僅控制股東會和董事會，也控制經理層；不僅控制戰略決策，也控制日常經營決策。即使母公司已經改制為國有資本投資公司，但在很大程度上也僅僅是名稱上或名義上的改變，而不是本質上的改變，國有資本投資公司與其控股的公司之間的關系跟傳統的母子公司關系并無大的差異，即仍強調“控制”關系。

何謂“以管資本為主”？“管資本”不同于以往的“管資產”，“管資本”是價值管理，而不是實物管理?！耙怨苜Y本為主”就是監管機構或資本所有者（不僅僅是大股東，而是包括所有股東）主要負責確定和監督價值增值的目標，至于該目標是如何實現的，或實現的具體手段和過程是什么樣子的，則屬于經理層的自主經營控制權范疇，監管機構或資本所有者不予干預，后者主要通過向董事會推薦董事、法規、資本市場和經理人市場等機制，對價值增值目標作出決策，并監督目標的實現。

“管資本”其實是由現代公司的產權關系所決定的?，F代公司制企業產權關系的突出特征是企業財產所有權“裂變”為出資人所有權和法人財產權。這種裂變要求對雙方進行權利和職能的合理分工，以有效協調和制衡雙方的關系。公司制企業實際上是出資人和企業家能力的合作體，企業家成為出資人的代理人。但出資人并不能因為企業家是代理人而隨意干預企業家經營，也不可以隨意把其資本抽回。盡管企業法人財產是出資人投入的，但企業法人財產權是完整的和獨立的。為防止企業家不盡職或欺騙，就出現了公司治理機制，出資人通過激勵和監督機制來刺激企業家發揮最大能力，為出資人帶來最大回報。

需要指出的是，“管資本為主”不僅僅適用于國有企業，它同樣適用于民營企業，即民營企業的股東尤其是大股東，對其出資企業也應重點關注資本增值目標，而不應干預資本增值過程。

誤區九：

兩類公司具有本質上的不同

2013年11月黨的十八屆三中全會提出，要“改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司”，此后，有關機構和個人投入大量資金、精力和時間來論證國有資本投資公司和國有資本經營公司之間的差別。其實，這種論證并沒有多少意義，因為二者并沒有本質的區別。國有資本運營不可能不以投資為前提，投資后也不可能不參與運營，包括推薦董事、進行監督等。如果二者有區別的話，那也僅僅是一個主要從事增量投資，另一個主要從事存量運營。其實，這種區別是很勉強的。從國際經驗看，如新加坡淡馬錫公司、意大利伊利公司等，國有資本運營公司都是既投資又運營，投資后欲獲得回報，是不可能不參與運營的。當然，參與運營并不意味著干預，而是通過向投資的企業派出董事或采取其他有效機制，來參與所投資企業的重大決策，以保證投資能夠獲得最大化的回報。因此，把國有資本投資公司和國有資本運營公司（以下通稱“國資公司”）截然分開是沒有必要的，反而容易造成混亂。

不論在名稱上是國有資本投資公司，還是國有資本運營公司，它們都是按照“政資分離”和“政企分開”的原則而設立的。從“政資分離”的角度，國資監管機構是國有資本的唯一出資人代表，而不是行政管理機構；從“政企分開”的角度，國資監管機構不能直接插手國有資本的經營，而是以出資人或股東（代表）的角色對國有資本經營予以監督。在現代社會，財產權利（產權）被分解為價值形態的權利和實物形態的權利，國資公司享有的就是對價值形態的國有資本的經營權。國資監管機構要“管資本”，但這種管理的核心是價值管理，不過，這種資本價值管理與國資公司的資本價值經營具有明顯的區別。最根本的區別在于：國資監管機構是單純的出資人，而不是資本經營者；國資公司則既是出資人（對所出資企業而言），又是資本經營者，是典型的企業組織。

國資公司在不少發達國家也存在，且普遍采取控股公司形式，并根據商法而設立。所謂控股公司形式，是指國資公司在國資監管機構授權范圍內，對其投資控股的企業履行股東權利，根據相關法律及市場情況進行資本運營。國資公司有自己獨立的董事會和經理層，負責國有資本的運營，國資監管機構不具有對國資公司的行政干預權。

需要注意的是，盡管國資公司是控股公司，但并不意味著對其投資的企業都是控股的，也有部分是參股的。除了對關鍵領域的企業需要控股，對其他企業控股與否，絕對控股還是相對控股，應由國資公司根據自己的實際和市場狀況，從投資收益最大化角度，自行決定。由于一定量的國有資本可以調動更多的社會資本，國有資本的增值將得到進一步保證。

不論是國有資本投資公司還是國有資本運營公司，它們都是通過向所出資企業推薦董事作為產權代表，并監督所推薦董事的行為。但需要注意，國資公司所出資企業的董事會享有獨立的經營者選聘權和戰略決策權，國資公司只是通過所推薦董事把自己的意志傳導給所出資企業的董事會，而不能把自己的意志強加于所出資企業的董事會。國資監管機構也必須尊重國資公司所出資企業的董事會和經理層的獨立性，不能越過國資公司插手后者所出資企業的資本經營。否則，就容易導致責任不清，影響國資公司所出資企業資本經營的動力，也使國資公司失去了存在的意義。

那么，如何界定國資公司所出資企業董事會的自主權范圍？這里需要區分產權變動與資本變動。資本變動是公司法人財產的變動，它直接影響的是公司利益，其中包括所有者、經營者和員工的利益。而產權變動則是公司出資人權益的變動，它直接影響的是公司出資人的利益。如果國資公司把產權變動也下放給所出資企業，其產權約束將成為一句空話。因此，一般將此界定為國資公司分權范圍的邊界。在此基礎上，國資公司與其所出資企業之間的責權關系存在著很大的可調空間。如果國資公司對其所出資企業只是參股關系，那么，這種可調空間會更大。

從發展趨勢看，國有資本投資公司和國有資本運營公司會逐漸趨同，即投資與運營會同步擴大。因此，應該多看它們的共性，關注它們的發展趨勢。過于強調二者的差別，是不利于兩類公司良性發展的。

誤區十：

ESG概念中E、S、G是并列關系

ESG是近年來國際經濟領域興起的一個概念，是Environment（環境）、Social（社會）和Governance（治理）三個英文的縮寫。準確地說，ESG中的“E”是指環境保護，“S”是指社會責任，“G”是指公司治理。

從廣義公司治理理論上說，將E、S、G并列是不嚴謹的。這是因為，一方面，環境保護是內含于社會責任中的；另一方面，公司治理的“利益相關者價值觀”又內含著社會責任。也就是說，公司治理包括社會責任，社會責任包括環境保護，三者之間是包含關系，而不是并列關系。從這個意義上說，公司治理水平提高了，也就是ESG水平提高了。

但是，ESG一詞的提出還是有很重要的現實意義的，因為它凸顯了“S”和“E”的重要性。

但在現實實踐中，不少機構和個人卻過度夸大環境保護和社會責任，而公司治理卻被嚴重弱化了，主要表現為在劃定的信披范圍和評價指標方面，環境保護和社會責任都遠多于公司治理，而且被劃為公司治理的內容中很多是公司管理，不是真正的公司治理，或者壓低公司治理的權重，甚至把公司治理簡單地理解為對ESG的管理。很多公司發布的ESG報告基本上是社會責任（包括環境保護）報告，一些機構發布的ESG評價基本上是對環境保護和社會責任的評價，一些基金公司開發的ESG基金產品也基本上是環境保護基金或社會責任基金。也就是說，ESG基本變成了“ES”。這些顯然都是完全錯誤的理解。

有的國際機構發布的ESG報告指引也容易使人產生對ESG的誤解。如國際可持續發展準則理事會（ISSB）發布的ESG報告準則只有兩項，分別為《國際財務報告可持續披露準則第1號（IFRS?S1）——可持續性相關財務信息披露一般要求》及《國際財務報告可持續披露準則第2號（IFRS?S2）——氣候相關披露》，也只包括“E”和“S”，基本不包括“G”，即公司治理，這無疑不是真正的ESG信息披露準則。

其實，ISSB是不可能再專門發布一個“G”準則的，因為早已存在一個《G20/OECD公司治理原則》，其在世界上的認同度和影響力遠高于ISSB發布的IFRS?S1和IFRS?S2。因此，ISSB發布的兩個準則只有和《G20/OECD公司治理原則》結合在一起，才構成真正的ESG報告準則。甚至《G20/OECD公司治理原則》也可以視為ESG準則，因為在其六條基本精神中，其中一條就是利益相關者保護。目前正在修訂中的《G20/OECD公司治理原則》對此體現得更加明顯，因為該修訂版把原有的利益相關者保護內容進一步擴充為“可持續性與韌性”。

目前關于ESG的爭議基本上源于對“E”和“S”的夸大。由于不同行業甚至不同企業的環境保護和社會責任差異很大，這無疑給企業帶來很大的負擔，也引起不少企業家的反感。相對于“E”和“S”，公司治理則不論什么行業什么企業，基本上都有一致的標準，比如《G20/OECD公司治理原則》就適合所有企業。當然，通常來說，對于上市公司和非上市公司，從監管要求看，標準似乎不同，但這并不是說非上市公司（針對混合所有制企業）不可以做到像上市公司那樣的標準，而是因為上市公司是公眾公司，而非上市公司則不是。對于獨資公司和混合所有制公司，也僅僅在股東會設置上存在不同，而在其他方面則可以做到沒有多大差異。

公司治理是基于企業可持續發展而進行的企業頂層制度構成和制度作用的問題，它構成了“E”和“S”的基礎。因此，必須正本清源，回歸真正的ESG，明確三個方面的關系，在高度重視“G”的同時，對“E”和“S”的信息披露范圍界定和評價要符合企業實際，尤其不能把ESG簡單地等同于“E”和“S”。

作者系北京師范大學公司治理與企業發展研究中心主任、二級教授，中國公司治理50人論壇學術委員會執行主任兼秘書長