衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務共享服務中心建設探究
——以深圳市某區(qū)為例

巫志勇 曾耀有 黃圳林 歐陽婷

（作者單位：1.深圳市寶安區(qū)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展中心；2.深圳市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院）

近年來，醫(yī)療衛(wèi)生單位經(jīng)濟活動日趨復雜，經(jīng)濟運行壓力逐漸加大，亟須精細化管理，提質(zhì)增效。政府及衛(wèi)生健康主管部門相繼出臺各類管理制度，以加強醫(yī)療衛(wèi)生單位預算管理、績效考核和內(nèi)部控制建設，提高運營管理水平。目前衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務管理模式相對落后，欠缺管理抓手，鑒于此，本文以深圳市某區(qū)為例，衛(wèi)生健康主管部門通過加強頂層設計，探索建設財務共享服務中心（FSSC），以適應日益提高的財務管理需求。

一、衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務管理現(xiàn)狀及不足

深圳市某區(qū)域內(nèi)公立醫(yī)療衛(wèi)生單位共15 家，按財政撥款方式分為兩類，9家公立醫(yī)院為財政核撥補助單位（采用以事定費方式撥款），6 家衛(wèi)生單位經(jīng)費由財政全額保障。日常運行管理存在如下不足：

一是重復建設，投入成本較高。各單位財務相關(guān)軟硬件重復投入，經(jīng)濟成本較高，信息化和智能化應用程度不足，財務人力資源投入成本也較高。二是口徑不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)可比性較差。各單位會計處理和數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，相關(guān)財務數(shù)據(jù)可比性較差，影響財務分析質(zhì)量和考核應用。三是數(shù)據(jù)傳遞慢，運行效率低。信息孤島現(xiàn)狀造成數(shù)據(jù)獲取需要層層填報匯總，數(shù)據(jù)準確度和時效性難以保證，嚴重影響財務管理運行效率。四是欠缺抓手，監(jiān)管相對薄弱。由于缺乏一個可以隨時調(diào)取業(yè)務內(nèi)容和自動抓取數(shù)據(jù)的平臺，只能采取事后監(jiān)督的方式，難以及時發(fā)現(xiàn)和預防風險；公立醫(yī)院資金來源主要是財政撥款和事業(yè)收入，推行全面預算管理需要一個能全面反映和監(jiān)管所有資金使用的系統(tǒng)作為抓手，以增強預算管理能力。五是技術(shù)應用相對落后，財務人員亟待轉(zhuǎn)型。由于會計核算自動化和智能化程度不高，各單位財務人員長期被困于大量的賬務處理工作中，工作效率低下，核算過去用的時間長，管理未來用的時間少，體現(xiàn)不出價值，亟待轉(zhuǎn)型。

二、財務共享服務中心建設策略

財務共享是指將分散的財務基礎業(yè)務從集團各成員單位中抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織通過網(wǎng)絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為集團創(chuàng)造價值[1-2]。

財務共享建設是一項變革性的項目，需要進行組織架構(gòu)重建、流程再造和平臺建設等，項目實施涉及業(yè)務范圍大，實施周期長。目前，由主管部門推動的衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務共享建設案例鮮見，有別于企業(yè)集團，衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務共享建設過程中應注重財政資金使用規(guī)范性，并處理好共享平臺與智慧財政系統(tǒng)的銜接問題。由于衛(wèi)生單位業(yè)務相對簡單，財務工作量中會計核算占比較高，納入財務共享服務中心沒有障礙，本文相關(guān)策略主要解決公立醫(yī)院實施財務共享的問題，通過流程再造，將公立醫(yī)院的會計核算和資金收支等基礎業(yè)務整合至財務共享服務中心處理，醫(yī)院保留戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務，通過夯實財務共享服務平臺建設，提高服務能力和管理水平，創(chuàng)造更大的財務價值。

（一）多維統(tǒng)一，打牢架構(gòu)基礎

第一，政策統(tǒng)一。衛(wèi)生健康統(tǒng)一的行業(yè)政策、考核標準和區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一的財政政策，為財務共享服務中心建設提供有利的政策環(huán)境條件。

第二，會計制度統(tǒng)一。衛(wèi)生健康系統(tǒng)行政單位、公立醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生單位和其他衛(wèi)生事業(yè)單位均使用統(tǒng)一的一級會計科目和基礎會計報表，為統(tǒng)一會計核算和報表合并打下制度基礎。財務共享平臺建設過程中應注重標準會計核算模板建設和核算口徑統(tǒng)一，進一步提高財務數(shù)據(jù)的準確度和可比性。

第三，醫(yī)療機構(gòu)職能科室設置統(tǒng)一。統(tǒng)一的職能科室設置，有利于內(nèi)部控制流程設計，做好相關(guān)業(yè)務歸口管理，同時，也能為醫(yī)療機構(gòu)成本費用標準化歸集和攤銷打牢基礎。

第四，構(gòu)建職能框架。首先，明確匯報關(guān)系，財務共享服務中心報告對象通常為主管部門和財務部門。其次，劃分內(nèi)部職能，充分考慮業(yè)務流程暢通性、技能要求統(tǒng)一性和工作量等因素，從對內(nèi)和對外兩個角度，將財務共享服務中心劃分為業(yè)務運營和內(nèi)部管理兩個部分[3]。業(yè)務運營部分根據(jù)業(yè)務性質(zhì)不同分為會計運營和財務管理支持兩個模塊；內(nèi)部管理部分分為運營支持和質(zhì)量提升兩個模塊。其中，會計運營模塊包括核算和資金收付等，財務管理支持模塊包含財務數(shù)據(jù)管理、財務報表提供和制度的研究及制定等；運營支持模塊包括培訓、人員管理和行政管理等，質(zhì)量提升模塊包括內(nèi)部稽核、質(zhì)量管理、績效分析和運營優(yōu)化等。

第五，平臺系統(tǒng)框架。衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務共享平臺系統(tǒng)框架包括核心模塊、運營支持和基礎平臺三部分，詳見圖1。共享平臺的核心模塊包括費用管理、資金管理、總賬管理，應收應付管理、固定資產(chǎn)管理、稅務管理和主數(shù)據(jù)管理等業(yè)務；運營支持支撐財務共享中心業(yè)務流轉(zhuǎn)，通過影像管理和調(diào)度派工的功能，將紙質(zhì)單據(jù)和電子單據(jù)流程進行線上線下銜接。建設過程應最大程度統(tǒng)一下屬單位醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（HRP 系統(tǒng)）和財務系統(tǒng)，降低數(shù)據(jù)接口對數(shù)據(jù)穩(wěn)定性和準確性的影響。

（二）流程再造，強化風險防控

第一，流程再造目標和重點。流程再造是對業(yè)務全流程進行梳理優(yōu)化和科學再設計，達到優(yōu)化組織模式、實現(xiàn)財務信息共享、資金周轉(zhuǎn)順暢的目的，促使業(yè)務流程標準化和規(guī)范化的過程。流程再造的重點，是日常業(yè)務中發(fā)生次數(shù)頻繁，操作遵循固定程序，結(jié)果具有可預見性的結(jié)構(gòu)化流程。針對衛(wèi)生健康系統(tǒng)的行業(yè)特點，可重點進行流程再造并納入財務共享服務中心的業(yè)務主要有預算管理、應付款管理、費用報銷和固定資產(chǎn)管理等。

第二，流程再造應注重提高效率。智能化是提高效率的重要途徑。比如，付款審核過程中，可通過影像系統(tǒng)或電子發(fā)票接收器的發(fā)票信息與稅務部門的數(shù)據(jù)進行對接，實現(xiàn)發(fā)票真?zhèn)蔚淖詣雍藱z；對初審合格的單據(jù)自動生成準憑證，經(jīng)FSSC 審核、會計復核通過的單據(jù)自動生成掛賬憑證，同時，通過識別付款單選用的資金指標類別，屬于財政資金的自動引入智慧財政系統(tǒng)進行付款，屬于自籌資金的通過銀醫(yī)互聯(lián)實現(xiàn)自動付款，并將付款信息傳回財務共享平臺實現(xiàn)自動記賬；支付業(yè)務完成形成電子檔案分類歸集管理[4]等。支付單據(jù)實現(xiàn)線上審批和智能應用，大大提高了工作效率，如圖2 所示。

第三，流程再造應注重風險管控。財務共享平臺建設本身就是流程再造的重要環(huán)節(jié)，在共享平臺建設預算管理模塊，實現(xiàn)包括財政資金和自籌資金的全面預算管理，超預算事項在流程開始就被拒絕，加強了自籌資金使用的事前和事中管理，管控自籌資金項目超預算支出風險；應付賬款管理方面，通過設置付款單與入庫單的勾稽核銷和經(jīng)初審通過的付款單據(jù)自動生成準憑證等流程，防范重付、多付應付賬款風險；費用報銷方面，通過將差旅費、培訓費等報銷標準嵌入系統(tǒng)自動比對，提高審核效率，降低超標報銷風險。

第四，流程再造應關(guān)注醫(yī)療衛(wèi)生單位的支付主體責任。流程設計過程應科學分配主管部門與醫(yī)療衛(wèi)生單位的管控點，財務共享服務中心提供標準化、流程化和智能化服務，保留醫(yī)療衛(wèi)生單位對本單位資金的支配地位，明確醫(yī)療衛(wèi)生單位支付主體責任，有利于促進財務共享服務中心建設。

（三）重整隊伍，強化人才培養(yǎng)

第一，構(gòu)建共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務三個層次的財務團隊。首先，借助財務共享服務這一管理創(chuàng)新工具，融入信息化和智能化技術(shù)，實現(xiàn)高效率、高質(zhì)量的會計運營服務，在財務共享服務中心組建共享財務團隊；其次，提升脫離核算職能后的醫(yī)療衛(wèi)生單位財務管理能力，深挖業(yè)務部門對財務支持的需求，構(gòu)建醫(yī)療衛(wèi)生單位業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務團隊。

第二，拓寬人力資源來源渠道。建立財務共享服務中心是一項重大的財務變革，在這個過程中，人才的能力是決定其走向和成敗的重要因素。根據(jù)德勤對50 家世界500 強企業(yè)做的一項調(diào)查，使用共享服務中心的企業(yè)，可以減少26%的財務人員。因此，醫(yī)療衛(wèi)生單位原有財務人員是實施財務共享后各個層次財務人力需求的主要渠道，通過適當挑選和培訓，可以滿足一部分需求，同時通過外部招聘，補充一部分有較強共享服務管理能力的人員。

第三，創(chuàng)新人才培養(yǎng)。財務共享服務中心是從管理中取得效益的組織，人才培養(yǎng)至關(guān)重要，主要包括知識管理、培訓管理和員工職業(yè)規(guī)劃三個方面。知識管理是對知識的積累過程和應用進行規(guī)劃和管理的一系列活動，可在財務共享服務中心構(gòu)建一個知識系統(tǒng)，對獲得的知識進行記錄和分享，并不斷對這些知識進行整理、創(chuàng)造和積累，持續(xù)將共享服務中心的知識資源反饋到系統(tǒng)內(nèi)，優(yōu)化知識體系，為管理和決策提供支持；培訓管理在財務共享服務中心尤為重要，共享服務中心對財務人員的標準化業(yè)務操作能力、溝通能力和信息技術(shù)操作能力要求較高，必須持續(xù)對財務人員進行專業(yè)技能和各項能力的培訓；職業(yè)規(guī)劃是減少財務共享服務中心員工流失的有效手段，通過為財務人員設計多維度職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建從“作業(yè)層”到“專家層”再到“管理層”的人才梯隊，使員工除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展，還能夠在滿足條件時實現(xiàn)橫向的跨越，為員工提供廣闊的發(fā)展平臺與空間[5]。

（四）制度建設，提供質(zhì)量保障

第一，醫(yī)療衛(wèi)生單位制度建設。在財務共享服務中心建設過程中，由于風控設計和流程再造等影響，醫(yī)療衛(wèi)生單位需要對原有的相關(guān)制度進行相應的調(diào)整和變更，形成新的制度體系，支撐新的運行管理模式。

第二，財務共享服務中心制度建設。首先，根據(jù)財務共享服務中心的業(yè)務范圍，制定標準作業(yè)程序（SOP）和崗位手冊，用于指導和規(guī)范日常工作。其次，制定內(nèi)部稽核制度，管控財務風險，保障會計信息質(zhì)量。最后，還需制定績效考核制度、檔案管理制度和信息安全制度等。通過系統(tǒng)性的制度建設和執(zhí)行，為財務共享服務中心運營效果提供質(zhì)量保障。

（五）數(shù)據(jù)治理，注重對接應用

第一，數(shù)據(jù)資源治理。數(shù)據(jù)是財務共享服務中心的核心價值所在，財務共享服務中心通過大量會計核算、資金交易和對接醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS 系統(tǒng)），形成海量數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)治理，建設標準化數(shù)據(jù)倉庫，可以利用這些數(shù)據(jù)為主管部門和醫(yī)療衛(wèi)生單位提供優(yōu)質(zhì)服務。

第二，定期報告編制模板化。月度、季度和年度財務報表，可建設標準化報表模板進行編報和匯總。由于財務共享服務中心實現(xiàn)了流程和口徑的多維統(tǒng)一，加上數(shù)據(jù)倉庫的建設，定期財務分析同樣可以模板化，各項數(shù)據(jù)直接通過平臺取數(shù)，形成對應圖表，確保數(shù)據(jù)更具準確性和可比性，大幅節(jié)約財務分析時間。

第三，考核指標取數(shù)自動化。《國家三級公立醫(yī)院績效考核操作手冊（2022 版）》中，三級公立醫(yī)院財務相關(guān)定量考核指標共16 項，可以通過標準會計科目和數(shù)據(jù)倉庫自動取數(shù)，改變以往部分指標由醫(yī)院填報，主管部門審核的管理模式，提高數(shù)據(jù)準確度和工作效率。預算執(zhí)行考核中，同樣可以通過共享平臺自動獲取財政資金和自籌資金的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，改變以往只注重財政資金執(zhí)行考核的情況，加強全面預算執(zhí)行管理。

第四，考核數(shù)據(jù)平臺公開化。在財務共享平臺創(chuàng)建公示模塊，將考核數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)部定期公開展示，方便醫(yī)療衛(wèi)生單位對照目標關(guān)注差距，進行橫向?qū)Ρ龋皶r跟蹤，爭取年度考核主動權(quán)。關(guān)鍵數(shù)據(jù)可設置自動推送至各單位管理層。

第五，臨時報表填報靈活化。對于臨時性急需的衛(wèi)生健康系統(tǒng)各類數(shù)據(jù)，可在平臺預設一套活動表格，格式和取數(shù)公式可隨報送要求靈活調(diào)整，能主動抓取各單位數(shù)據(jù)，改變數(shù)據(jù)報送模式，增強日常工作應對能力。

三、建設效果

（一）財務轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造更大價值

對于財務工作人員。由于財務共享服務中心承擔了大量基礎核算工作，并且加強了信息技術(shù)和智能化應用，大大提高了工作效率，財務人員可以擺脫會計核算業(yè)務的束縛，通過優(yōu)化知識體系，向業(yè)務型財務或戰(zhàn)略型財務轉(zhuǎn)型，投入更多時間精力在成本管理、預算管理和財務分析等高附加值的管理會計業(yè)務上，為醫(yī)療衛(wèi)生戰(zhàn)略決策提供支持，創(chuàng)造更大財務價值。

（二）精細管理，突顯運營效能

對于醫(yī)療衛(wèi)生單位。財務共享服務中心建設減少了各單位財務人員和軟硬件的重復投入，緩解了財務核算壓力，集中人、財、物、技等核心資源，專注醫(yī)、教、研、防等核心業(yè)務發(fā)展，開展精細化管理，提升運營效益。首先，財務共享建設促進醫(yī)療衛(wèi)生單位流程管理建設、制度建設和信息化建設，夯實內(nèi)部控制基礎；其次，公立醫(yī)院通過口徑統(tǒng)一的全成本核算，加強成本管控，為績效評價、醫(yī)療定價和各種醫(yī)保支付方式提供決策支撐；最后，財務共享建設進一步推進了全面預算管理，優(yōu)化了醫(yī)療衛(wèi)生單位資源配置，發(fā)揮核心業(yè)務效力，助力單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，突顯運營效能。

（三）風險受控，提升管理水平

對于主管部門。財務共享服務中心建設多維度大幅提升財務管理水平。首先，實現(xiàn)標準化、流程化管理，實施預算管理全口徑、實時化管控，有效防控管理風險；其次，統(tǒng)一的平臺和口徑提供準確、可比和及時的數(shù)據(jù)支撐，切實提高財務管理運行效率；最后，財務共享平臺建設打通數(shù)據(jù)壁壘，形成數(shù)據(jù)倉庫，增強數(shù)據(jù)利用價值，提高財務分析質(zhì)量，提供科學決策支撐，同時，助推績效考核，強化考核應用，促進醫(yī)療衛(wèi)生單位規(guī)范高效發(fā)展，努力實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的有機統(tǒng)一。

（四）數(shù)字智能，順應發(fā)展趨勢

對于社會發(fā)展。區(qū)域衛(wèi)生健康系統(tǒng)財務共享服務中心建設可實現(xiàn)以點帶面，為更高行政區(qū)域?qū)蛹壍呢攧展蚕矸蘸蛻酶顝V（含后勤、人事等）的“大共享”服務建設打下基礎。隨著經(jīng)濟和科學技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化和智能化必須也必然成為趨勢，建設財務共享服務中心，并不斷拓展，將智能化、云計算和移動互聯(lián)等技術(shù)手段與財務管理相融合，將實現(xiàn)統(tǒng)一化和高效化的財務管理，順應數(shù)字化、集成化和智能化的社會發(fā)展趨勢。