財務共享對內部控制系統建設的影響研究

陳宣伶

(蘇州天馬醫藥集團天吉生物制藥有限公司，江蘇 蘇州 215000)

0 引言

信息化時代的來臨，為財務智能化發展提供了諸多便利條件，特別是依托財務共享所開展的管理模式，近些年愈發受到企業認可和關注。想要推進財務共享建設，企業應當針對現有系統、流程以及組織等各方面進行創新和再造，所以從這點來看，財務共享對內部控制影響極大。立足企業發展視角來講，以財務共享為基礎完善內控體系，是發揮財務共享模式的關鍵，但我國財務共享起步較晚，以往多是借鑒和學習國外企業管理經驗，然后再投入眾多資金和資源著手建設內部的財務共享，但這種方式缺乏一定的創新性和適配性，并不利于現有一些企業使用。全新時代背景下，企業建立和推行財務共享已然成為一種潮流趨勢，隨著該模式逐步建立完成，對內部控制建設也有更多的新要求，所以為確保新模式下仍能高質量完成內部控制、降低財務風險，企業需要對當前內控建設現存問題全面分析，隨后再依據具體問題精準提出相關解決策略。

1 財務共享對內部控制系統建設的具體要求

1.1 制度標準化

科學開展內部控制工作和制定相應的控制制度是企業降低風險發生概率、保證資金安全和強化管理效率的有效手段之一。通過制定標準化制度可確保財務共享下內部控制工作有序推進。隨著現代企業應用財務共享頻率和深度增加，以往使用的一些控制制度已無法起到引導和約束作用，若實際工作中仍然沿用原有制度，則容易使企業運營風險大幅增加[1]。

1.2 流程信息化

所謂流程信息化指的是企業借助各類信息化技術對各項審核和業務工作進行線上處理，當企業真正貫徹和應用財務共享機制后，業務流程和內容必然也會有一定優化與升級，與此同時，企業運行中經營風險和財務風險點也將有明顯改變，而這也對內部的風險管控有著更高的要求。在財務共享導向下，企業需要利用信息化平臺收集和整理財務及業務數據信息，并重新梳理和優化共享業務流程，以此明確工作關鍵點，方能更有針對性地提出解決措施與方案，此外，依托信息化平臺控制和跟蹤業務流程也是企業盡快實現內部控制的一個有利方式。

1.3 管理集約化

所謂管理集約化是指企業應將人力、財力等諸多基本要素納入同一平臺中，同時也要依據具體管理目標和業務需求來統一配置現有資源。從某種角度來講，對企業財務人員重新組合與分配，并利用信息技術做到流程和信息共享屬于財務共享的主要核心。通常管理集約化會體現在信息獲取分析以及人員管理等多個環節，即借助信息系統功能完成對各類數據的收集整理，然后再使用云計算、大數據等技術處理分析數據，再者，也需根據員工的特長與能力分配崗位，且一定要保證決策、制定與記錄等各個方面都能獨立存在，這樣才能在崗位職責明晰的同時，更好地滿足內部控制需求[2]。

2 財務共享下內部控制系統建設現存問題

2.1 內部環境問題

首先，若是對業務流程設置缺乏合理性，就非常容易使財務、業務兩者處于分離狀態。現階段，部分企業在建立財務共享模式后，相關人員的工作范圍僅局限在資料錄入方面，如此開展工作不僅操作過程單一，甚至和外界交流的機會也十分有限，所以在該情況下，想要僅憑單據來掌握和分析財務信息，對財務人員來講難度極大；再者，若是由共享中心的財務人員與業務人員進行直接對接存在較大弊端，特別是對一些業務審核范圍廣、內容多的企業來講，不同區域的收入確認方式有一定的差異，但財務人員無法對所有地區的實際情況充分掌握，故在工作中僅是以合同信息為參考難以精準判斷各項業務，甚至對企業發展造成一定的阻礙。其次，共享中心內財務人員的管理機制尚不完善。簡單來講，員工流失率高和員工滿意度低是財務共享中心進行人員管理的一個主要問題，該問題形成的主要原因是人員配備的合理性缺失，其一，因為一些基礎性和重復性的工作較多，所以工作人員容易產生懈怠情緒；其二，針對財務共享中心設置財務模式時，在內容上并未發揮人力資源優勢，進而對會計信息精準度造成一定影響。

2.2 控制活動問題

第一，業務流程問題。該方面問題主要突顯在費用報銷、應收賬款、收入確認等多個方面:例如，費用報銷環節，因為一些企業中子公司報銷頻率高、金額大，所以財務共享中心所要承擔的工作量也十分巨大，該情況下若是人員配備不足必然會發生單據積壓的情況；另外，因為個別企業所使用的財務共享系統報銷審核流程極為復雜煩瑣，以至于報賬效率低下，而這也會直接影響到任務目標設定[3]。第二，未能做到及時且定期地更新財務系統。隨著各企業廣泛應用財務共享模式后，信息系統的使用頻率與深度也有一定增加，并且眾多業務工作處理也都需要依靠信息系統的應用方能完成，因此，如果該類系統更新不及時就必然會對其功能實現造成嚴重影響，同時也極易導致共享系統功能難以滿足企業業務的發展，這樣一來，財務工作質量和效率都難以得到保障。

2.3 內部監督問題

首先，內部監督力度不足。一些企業雖然針對內部控制制定了相應制度，并且也將其下發到各個子公司和部門，但是對該制度的實際落實卻并未全面監督，同時也未能設置專門人員負責監管相關制度與政策的全面推進與落實，特別是個別偏遠地區，因其未做到單獨配備財務人員處理工作，所以監督缺失問題也一直未能得到緩解。其次，內部考核方式缺乏合理性。該問題會對工作人員積極性造成極大影響，此問題形成的主要原因是部分企業未對自身實際情況綜合考量，以至于對后續發展造成阻礙。

2.4 信息與溝通問題

在財務共享影響下，想要充分發揮內部控制優勢，企業應明確信息互動與高效傳輸極為關鍵，可是結合財務共享中心所反饋的信息實情來看，仍有個別企業存在信息溝通便利性、時效性不足的問題。例如，財務共享人員在利用郵件面向子公司或是各部門傳遞相關文件后，并未對信息接收情況動態跟蹤，以至于信息傳遞環節時效性不足。

3 財務共享下內部控制系統建設策略

3.1 改善人才培養機制，完善績效考核

首先，企業要針對當前的人才培養機制加以完善。以財務共享為基礎落實財務人員培養，可使工作人員對相關業務有著更全面的解讀與掌握，這樣也可全面發揮財務共享管控和督促作用。為此，實際工作中企業要著重突出以人為本理念，高度關注人才培養，既要做到加強人才培養與維護，也要站在未來發展戰略層面科學布設工作人員的發展和晉升路徑:第一，可為優秀員工提供各種參與培訓、學習的機會，使之能夠積極發揮榜樣作用，同時也可創設更多晉升機會和平臺，鼓勵其逐步向管理方面轉變；第二，要深度落實以人為本的理念，強化員工內心認同感和歸屬感，確保其能夠真正投入工作；第三，可嘗試借助輪崗制方式來讓現有工作人員了解和掌握共享模式下的一系列工作方式與內容[4]。不僅如此，也要依據工作人員能力和表現等為其匹配更加適合的崗位，最大限度地發揮每一個人的優勢。

其次，改進績效考核體系。企業需明確績效評價體系是否公平、合理，其會直接影響到工作人員自身的主動性和積極性，所以為確保內部控制工作過程中企業人員皆能積極配合，就應當提前對實際情況進行綜合考量，并且也要在績效考核指標中納入戰略目標，這樣可最大限度保證內控開展與企業發展相契合。

3.2 持續優化系統，深入優化控制流程

基于財務共享建設內部控制系統，首先，需優化財務共享和與之相關的業務模塊，同時也應進一步縮短財務共享系統維護、升級時間。另外，企業也可在財務共享系統各項功能輔助下組建不同子系統，包括資金系統、稅務系統和商旅系統等。其次，也要對內部控制流程展開優化，以保證所有流程都能實現標準化、規范化，為工作質量和效率提升提供充足的保障。以費用報銷流程為例，第一，要解決業務單據數量大、極易出現積壓的問題，可從兩方面入手:一方面需要科學配備財務共享中心單據稽核人員的數量；另一方面，在開展單據稽核任務時，可巧妙應用“隨機派單、最低數量和搶單”這一模式。具體來講，要為負責單據稽核的財務人員設置一定數量的考核指標，然后將工作環節的相應單據系統隨機派發給稽核財務人員，而財務人員在完成最低的績效考核指標后便可對系統上的其他單據申請處理，財務人員每月所處理的單據總量皆會體現在績效考核指標中，該方式能夠充分調動共享財務人員的工作積極性[5]。第二，要妥善解決審核流程冗長且報賬效率偏低這一問題:一方面要取消一些不必要和重復的審核環節，以此優化整個費用報銷審批流程；另一方面也可依托管理手段提高工作效率，如可利用財務共享系統手機端實現對報銷單據的隨時查閱和審批。不僅如此，企業也可在月度與季度的財務共享報告中對一系列報銷單據的退單率和流轉時間進行統計和排名，同時也要將其看作績效考核體系的組成部分。

3.3 在內控評價中納入獨立董事，完善財務考核

企業日常運營中，大部分業務部門的財務工作皆是由財務共享中心直接監督，在內外審計的全方位監督下，共享中心可盡快完成內部控制建設的相關目標。而獨立董事便可結合財務共享中心提供的各項內部控制開展情況，運用多元化方式對各類有關數據進行匯總，從而對企業內控設計是否科學與合理做出客觀評價，并且也要在這一過程中提出相應的控制風險。獨立董事通過與管理實踐經驗和企業財務控制結合提出諸多調整建議和改善措施，能夠更精準地落實內部監督。

3.4 確定風險評價定量分析指標，建立財務風險預警機制

內部與外部風險是共享中心的兩大主要風險類型，而風險不同對企業的實際應用也有具體差異，所以工作中一定要及時分類，掌握各類風險特征，同時也要依據具體風險類別制定風險評價指標體系，如此便能做到定性與定量分析。此外，企業也應對財務風險預警機制加以完善，既要評估風險來源、細分

3.5 強化業財融合，加強溝通渠道建設

以財務共享為前提推進企業內部控制，需要對內部信息溝通與交流加以重視，通過對共享中心內的相關數據加以整合，可以對各項業務展開系統分析，并為業務部門推進工作提供參考依據[6]。鑒于此，搭建財務共享中心時需以業財融合和服務質量提升為前提，加強引領各業務部門與財務部門間的溝通協作。如企業可通過設置窗口咨詢的方式來獲取動態化信息反饋；也可在完善人員管理制度后，科學配置財務人員崗位，以此明確和了解業務、財務間的密切關聯，以確保兩個部門能夠協同處理相關工作。