關于加強公立醫院全成本管理的探討

袁桂花 福建省老年醫院

引言

在國家相關政策的要求下，公立醫院必須加快自身的發展，才能夠更好地為群眾提供方便有效的醫療衛生服務，更好地履行好社會責任。而成本管理作為醫院的重要有機組成，精細化成本管理能夠更好地健全醫院的服務定價、完善相應的補償機制，進而提高醫院的運營效率、優化資源配置，滿足醫院全成本管理的各項需求。另外，隨著我國醫療費用不斷增加、醫療機構投入不足的情況下，控制好醫院的成本費用，能夠更好地促進醫院實現更大的社會效益和經濟效益，在降低本錢費用的同時提升醫院辦理水平。

一、公立醫院落實全成本管理的重要性

（一）提高醫院整體內部控制和經營管理能力

首先，我國公立醫院具有一定的國有性質，因此在醫院的內部控制方面和企業存在一定的區別，通過強化公立醫院的全成本管理，能夠將醫院的整體成本管理放到一個框架體系當中去進行監控，對控制的主體和對象等起到了一定的規范作用。其次，加強成本管理能夠有效地提升企業的經營能力，和醫院的經營發展密切相關，并對其后續的發展及經營規劃等有效對接，實現醫院成本管控的動態化。

（二）提升醫院在市場當中的競爭力

從長遠的眼光來看，公立醫院的市場化運作模式是其未來的主要發展趨勢，并且受到國家政策、財政資金以及人員配置等方面的影響，公立醫院的市場競爭力往往不是較高。因此應當加大全成本管控的力度，以更好地提高市場競爭力的要求，與此同時，強化成本管控能夠有效地降低醫院的運營成本，減少國家在這方面的財政支出，同時還能夠更好地提升公立醫院的服務水平和醫療水準，逐漸向市場化方向進行運轉，從而幫助其獲得持續的發展效益。

（三）更好地適應醫改的新要求

隨著我國醫療體制改革的不斷優化和完善，以及國家基本醫療衛生需求的逐步飽和，新型的醫療體制不斷建立能夠更好地滿足社會的需求。而通過實行全成本核算能夠更好地適應醫療體制改革的需求。在一定程度上降低了醫療的實際成本，同時為醫療體制的完善注入新的發展動力，合理規范的制度也更能夠滿足體現了醫院的費用成本化，降低費用，減少成本，從而實現醫院的效益最優化。

二、公立醫院全成本管理存在的問題

（一）公立醫院成本管控目標片面

全成本管理對于公立醫院的發展來說較為重要，但是大部分人對于公立醫院的成本管控目標認知較為片面：一是認為大部分公立醫院都是營利性組織，因此應當最大程度上提高醫院的盈利水平、降低成本，從而能夠實現醫院經濟利益的最大化；二是仍有部分公立醫院認為其屬于公益性組織，應當實現社會效益的最大化，充分利用自身的有限資源，為社會提供更多更好的福利產品。但是從本質上看，這兩種觀點都較為片面、偏激，公立醫院的營利性和社會效益不應當被割裂開來。這也是大部分公立醫院的全成本管理目標出現偏離的主要原因。另外，部分公立醫院成本管理的全面性不足，主要是帶有一定的局限性。正常來講，一個完備的成本管理體系應包含成本核算、資金管理以及成本費用管理的內容，但是部分公立醫院未能基于全局視角，對于各項成本管理進行兼顧，僅僅是從某一個層面或者是幾個層面進行成本管理，因此投入和成效之間的差異會越來越大。長此以往，就可能會導致醫院的成本管理相對隨意，成本壓力長期處于較高的水平，不利于成本管控的精細化，更影響到公立醫院全成本管理目標的達成[1]。

（二）醫院內部成本管理組織構架不健全

現階段，我國公立醫院的全成本管理相對落后，主要是缺乏健全的成本管理組織構架以及理論體系，致使全成本管理理念陳舊、缺乏相應的管理制度對其進行規范，缺少專職的人員進行管控，各個部門員工之間分工不夠明確，一旦發現問題，各個部門之間相互推諉，導致成本管控的效率低下，難以進行精細化成本管理[2]。

另外，公立醫院內部也未能夠形成完善的成本管控組織機制，尤其是在成本的監督審核方面，流于形式。從某種程度上來說，醫院的資金的監督審核機制不失為一個有效的監管辦法，控制醫院不必要的資金使用，從而達到成本管控的目的，但是大部分醫院在落實上不到位，不能夠嚴格執行監督審計相關工作，這樣一來，從成本效益的角度來看就會導致醫院的成本支出大大降低，最終造成浪費。而且還不乏存在部分公立醫院的審核監督人員成本管理監督意識淡薄，導致成本監督審核工作未能夠有效開展。

（三）成本核算基礎落實不到位

當前，我國公立醫院的成本核算基礎較為薄弱，具體主要體現在以下幾個方面：

一是成本核算的對象和范圍不是較為明確，就當前大部分公立醫院的發展情況來看，其主要是以科室為成本對象進行核算，這種核算方式較為簡單直觀，但是其他的成本核算對象例如醫療項目成本、醫療病種成本等仍需要進行完善。另外，隨著醫院的不斷發展，其開設的醫療項目也較多，涉及的病種也更加復雜，這就要求醫院的管理水平不斷提升。

二是公立醫院成本核算的內容不夠細化，成本分析也不到位，例如人員成本、藥品成本、機器設備成本等，這些比較容易直觀獲取的數據歸集起來較為簡單；但是，例如醫院整體運轉的水電暖以及公共設施的消耗的成本費用等，歸結起來就較為困難，而且難以恰當地分配到各個科室的成本當中去。另外，在醫院管理過程當中，成本分析工作未得到足夠的重視，相應的成本核算只停留在數據的提供階段，未能夠結合實際，導致醫院的成本控制和收入之間的平衡點難以掌控[3]。

三是醫院的成本控制環節缺失，部分成本管理工作僅僅是停留在財務數據的簡單分析，但是未能夠對各業務單元的成本消耗情況進行科學及時的管理，導致財務人員也難以發現其中存在的問題。容易出現醫療項目成本超過預期或者是浪費的情況。

（四）醫院信息化管理有待全面優化

在當前信息化時代，醫院的工作也追求更高的效率，利用互聯網軟件能夠更好地提升工作的信息化程度，促進醫療工作效率的大幅提升。但是就目前大部分公立醫院的發展形勢來看，其信息化管理方面有待全面優化，部分醫院缺乏相應的信息化管理平臺，未能夠充分利用信息手段為患者及其家屬提供較為完善的醫療服務，與此同時，其信息系統平臺等也未能夠進行及時的維護，導致工作效率難以提升。

另外，公立醫院傳統的成本管理模式和缺乏高素質的財務管理人才，在一定程度上給醫院的成本管控拉了后腿，大部分醫院在成本核算上存在操作形式化、管理不到位等情況，導致醫院整體的信息化數字資源整合運用能力不足，未能夠充分利用信息化軟件對醫院的整體經營情況進行動態化的分析，導致成本管理績效不足較為明顯。

三、強化公立醫院全成本管理具體策略

（一）明確公立醫院成本管控目標

隨著醫院各項改革的不斷深入，公立醫院的職能也在不斷增多，其主要是承擔著一定的社會福利責任的公益性事業單位，能夠通過自身的合理經營，使得社會群眾享受到更加高質量的、低廉的醫療服務，因此其不應當以單純的盈利為目的，應當在更好地承擔起社會責任、社會效益的同時加強內部成本管理。基于此，在新醫療體制的各項改革下，公立醫院也應當能夠確定好成本管理的目標，對有限的資源進行科學合理的劃分和管控，以能夠為社會提供更加優質的醫療服務，確保醫院在追求經濟效益的同時，也會產生相同質量的社會效益，并將其作為全成本管控的最終目標。

需要注意的是，公立醫院應當不斷提升成本管理的全面性。其可以將預算管理作為管理全面性提升的重要媒介，通過預算成本管理目標的確定以及相應指標的變化，實現精細化的成本管控目標，圍繞預算管理全面性這一點更好地實施精細化的全成本管控。

（二）完善醫院成本管理組織體系

首先，公立醫院在進行全成本管理時應該根據醫院的實際情況采取相應的措施進行調整，從而設計出最合理的方案規范和相應的操作流程。進而提升成本管控的效率。醫院應當根據成本精細化管理的程度選擇成本管理方式、全面預算管理方式以及績效管理方式等，并建立健全的成本管控規范，確保全程的管控順利進行，完善醫療設備采購流程、衛生材料采購流程等對醫院所有項目全成本進行直接或間接的成本結算方式以及范圍的細化，為成本的精細化管理提供合適的制度環境[4]。

其次，公立醫院應當積極推行全成本管控，完善成本核算體系，以能夠更好地降低醫療成本，減輕患者的負擔，幫助公立醫院在市場競爭當中占據有利的地位，不僅如此，還應當通過成本預測、成本分析、成本核算實現全成本管控，加大績效考核中成本管控的力度，通過不同的績效考核方式以及成本管控指標等等，將員工的崗位職責和績效考核聯系起來，以能夠充分調動員工的成本管控的積極性。

最后，醫院應當建立相互制約、相互監督的內部環境，在成本管理體系的內控監督過程當中，確保所有資金支出符合相應的制度流程，確保支出的合理合法和效益性，充分發揮好內部監督審計在醫院各項活動當中的監督作用，這樣一來，能夠盡可能地避免醫院資產的流失，從而實現有效的成本監督。

（三）精確成本核算具體范圍，歸集成本數據

現階段，醫院普遍采用的成本核算方式主要是根據各成本項目的分配原則，將各類成本分配到臨床服務科室當中去，基于此，公立醫院應當能夠梳理并明確各類成本的具體核算內容，并根據各成本費用的特點進行相應成本數據的歸集和整理，再采用恰當的分配方式對成本進行分配和計算，從而實現公立醫院各科室的全成本管理。例如，在對醫療技術科室的成本進行核算時，可以對工作量、人工、工時、設備運轉工時等不同的分攤標準進行相應的分配，人工費用可以按照人均小時成本和時間消耗進行分配，機器的折損可以按照不同科室、不同病種的患者的使用時間進行分配，檢驗試劑費用可以按照工作量進行分配，需要注意的是，醫院可以結合自身的特點，采取相應的成本管理方式和方法，在經過探索和調整之后保持數據的穩定性，以能夠為管理者提供更有價值的參考依據。

除此之外，公立醫院應當注重成本核算向成本控制的轉變，以往大部分醫院也進行成本核算，并將重點放在醫療過程當中消耗的彈性物資上面，但是由于其設計直接成本、間接成本及分攤，再加上財務人員未能夠進行全面的分析，導致成本核算的數據無法反映出醫院真實的資本消耗和利用效率，而成本管控制則追求公立醫院成本管控的精度，因此不僅僅要進行成本核算，而且要注意精度向成本控制轉變，以能夠提高醫院自身的競爭優勢。

（四）強化信息化系統的應用，助推管理效率提升

首先，公立醫院應當能夠順應時代的發展潮流，建立并優化信息管理平臺及信息系統，加快醫院的信息化建設，具體可以通過建立完備的HRP 綜合經營管理信息系統，從而更好地避免公立醫院內部存在信息孤島的問題，實現醫院內部全成本管理的深層次發展。同時利用信息化系統手段還能夠實現醫院財務工作、預算編制、績效管理等各個模塊信息的有效整合，使得各項信息都能夠得到統一的查詢和交互，從而為醫院的全成本管理決策提供有效的信息數據支持[5]。

其次，公立醫院也應當運用信息化加強對于成本效益的分析，即在完善已有信息化水平的同時，將醫院收費結算HIS 系統，預算系統以及物流系統等實現信息系統的統一化管理，這在一定程度上能夠充分實現數據共享，為成本效益分析，提供數據基礎。值得注意的是，醫院的總成本是由固定成本和變動成本兩者共同構成的，固定成本是指必要開支且數額相對穩定的成本項目，而變動成本是隨著工作量的變化而變化的成本項目，因此，對于藥品、醫用耗材以及科室的人力成本等變動成本過高而導致無法產生利潤的情況，應當加以控制，加大在這方面的管理，突破成本管控的瓶頸。

最后，強化人員成本管理意識和素質。對于公立醫院而言，首先，需要加強人員成本管理意識。這意味著醫院管理層需要認識到人員成本是醫院運營中的重要因素，并將其納入整體管理策略中。管理層應該定期審查和分析人員成本，包括薪資、福利、培訓等方面的開支，并制定相應的控制措施。同時，醫院還應該建立一個透明的人員成本管理制度，確保各項開支合理、公正，并能夠及時調整和優化。其次，公立醫院需要提高人員素質。醫療服務的質量和效率直接受到醫務人員素質的影響。因此，醫院應該加強對醫務人員的培訓和教育，提高他們的專業技能和管理能力。此外，醫院還應該建立激勵機制，鼓勵醫務人員不斷提升自己的素質和能力。

結語

強化公立醫院的全成本管控對于公立醫院的健康發展至關重要，其能夠更好地體現出醫院對于資源的管控效率，幫助醫院財務人員向管理會計方向進行轉型，助力醫院內部管控水平的提升。基于此，公立醫院應當積極采取有效的措施，通過完善成本管理組織體系、精確成本核算范圍、歸集成本數據等依托信息化建設提升醫院的管理水平，幫助醫院建立標準化的成本管控流程，推動醫院高質量發展。