康樂年華的品牌之路

? 康樂年華養老產業集團董事長 袁云犁

湖南康樂年華養老產業集團（以下簡稱“康樂年華”）養老服務連鎖化經營之路，可以說與中國社會福利與養老服務協會及中國國際養老服務業博覽會相伴同行。協會和博覽會為康樂年華提供一個開放包容的交流平臺，打開康樂年華管理團隊的國際視野。

康樂年華是一家專注于醫養機構連鎖運營的品牌企業，創立于2006年，17年來聚焦長三角和中南地區發展，目前擁有30余家直營醫養機構（含養老院、護理院和醫院），運營總床位數9000余張，項目覆蓋全國，是目前國內運營公建民營醫養床位較多、獲得養老機構標準化試點和質量認證較多的民營醫養服務企業。康樂年華以醫養機構連鎖運營為核心業務，建設“機構—社區—家庭”三級醫養服務體系，為失能、半失能老人提供專業化、標準化的醫養照護服務，推出以機構為中心、延伸社區和居家、醫養全面融合的全新養老服務模式。企業先后獲得中國第一塊“養老院”連鎖經營備案牌照，企業ISO 9001質量管理體系認證，AAA信用等級證書，民政部、中國社會福利與養老服務協會標準化試點單位，中國首張HQCC養老服務認證，全國敬老文明號，大國養老2017年度養老服務體系建設先進單位，中國紅十字會事業發展部創新獎，全國公辦養老機構改革試點單位，全國百佳杰出養老服務機構等榮譽。

17年崢嶸歲月

17年嘔心瀝血，17年星火燎原。康樂年華最初由3人組成的居家養老服務機構起步，通過努力把這3人組成的養老服務機構經營得有聲有色。為了服務更多的老人，康樂年華決定把這個服務機構的成功模式向外輸出推廣，走品牌化連鎖發展之路，但在品牌化連鎖發展過程中面臨著諸多“攔路虎”。

首先，是項目在新城市開展面臨四大難題：一是水土不服問題，如城市級別、區域文化、當地的風土人情、消費習慣等都成為品牌連鎖模式輸出的障礙；二是總部與分支機構矛盾，這似乎成了連鎖運營繞不過的一道坎兒，就像白天不懂夜的黑；三是管理成本高，團隊組建需要一個過程，從總部調配的人員和本土團隊還有一個磨合的過程；四是資源分散，總部與旗下機構相隔千里，資源整合都需一個倒時差的過程。每個項目地域、規模、類別性質不同，就很難靠一套標準吃遍天下，不推標準化卻又無法迅速擴張。標準化戰略如何實施？是擺在康樂年華面前的頭等大事。所謂的品牌連鎖，名義上是連鎖經營，往往內在并無連鎖經營的本質聯系，各行其是，難以統一掌控和規避運營風險，容易造成風險失控。不僅康樂年華如此，很多養老連鎖經營企業都存在這樣的問題。

其次，養老服務人才嚴重短缺。一是人才培養跟不上項目擴張的步伐，二是人才招聘跟不上項目擴張的步伐，三是人才儲備跟不上項目擴張的步伐。人才短缺成為康樂年華連鎖品牌發展的又一大攔路虎。

風險全景圖避風險

為應對品牌連鎖化面臨的諸多風險，康樂年華結合多年的連鎖實踐經驗，綜合國內養老機構連鎖運營企業的運營實際情況，勾勒出養老連鎖運營的風險全景圖。風險全景圖包括項目風險、市場風險、公司層面風險和項目運營風險。

針對各類風險，康樂年華制定出相應的細分項目進行防控。為規避項目風險制定的篩查項目：所在地的政策環境、政務環境、土地性質、項目地段、法規修訂、周邊配套設施、養老補貼、建設要求、醫保政策、長護險等；為規避市場風險制定的防控項目：項目定位、消費能力、疫情影響、行業競爭、服務定價、市場營銷等；為規避總公司層面風險制定的應對策略：戰略風險、戰略調整、投資并購、合作分歧、團隊配置、企業文化、高層異動、價值觀等；為防控項目經營風險制定的防控項目：管理風險、食品安全、照護風險、醫保風險、設備風險、院感風險、法律風險、人員風險、消費安全、財務風險等。

探尋中國養老解決方案

面對未來，康樂年華將建立三大模型、攻克三大難關、完善三大體系、實現三大轉型。

建立三大模型。一是建立機構類別模型，包括服務類別（養老機構、護理機構、養護結合機構）和地區類別。二是建立成本控制模型，精準預測機構經營平衡點，讓賺錢和創造社會價值不再是矛盾體，實現經濟效益與社會效益并重，強調服務只是價值的載體，品質才是價值的體現。三是建立質量控制模型，強調標準不是99%而是100%，杜絕不負責任地放低標準和不計成本地抬高標準，讓連鎖經營項目在合理的區間實現良性運營。質量控制模型提出，建設標準化體系是康樂年華矢志不渝的攻堅目標。康樂年華在長期的養老服務實踐中，不斷制定、完善、形成和積累了一整套近200項服務標準，編纂整理了一系列標準化服務實務手冊。康樂年華始終堅持以標準化引領規范化，全面提升養老服務質量，近年來旗下多家養老機構通過養老服務機構標準化建設驗收，多家養老機構評定為五星級。

攻克三大難關。一是入住率難關。入住率是機構的生命線，在建模基礎上找準定位，科學定價，對外有精準的營銷渠道，對內要將服務做精做實做細，實現口口相傳，留住老人。二是低效運營難關。低效運營是連鎖養老機構最大的經營風險，就是“因為管理不到位導致的浪費”。如何避免機構低效運營，康樂年華總部發力，加強職業經理人的培訓機制的建立，通過在機構實施“七個一”工程。三是人才短缺難關。建立與連鎖經營企業相匹配的人才戰略，在選人、用人、育人與留人的機制上做方案，建立合伙人機制和股權激勵機制，有效解決規模擴張過程中的人才短缺問題。

完善三大體系。一是完善企業規范管理體系。企業規范管理體系是綱，連鎖經營機構是目，綱舉才能目張。康樂年華在完成了初始擴張經營后，也開始集中精力致力構建規范的公司治理體系，提高集團公司連鎖運營的能力，規避連鎖運營的風險。二是完善質量控制標準體系。康樂年華對照標準模型制定質量控制標準體系，讓不同類型的機構對應不同的質量控制標準，保證了連鎖經營機構的運營質量。三是完善目標管理考核體系。康樂年華通過建立目標管理考核體系，以業績論英雄、以貢獻排座次。

實現“三大”轉型。一是從規模擴張向提質增效轉型。康樂年華從過去簡單的規模擴張轉變到現在的擇優擴張，并通過盤活資源，降低成本、提高效能，獲得良好的現金流，增強機構應對風險的能力。二是從管控型向賦能轉型。隨著養老產業的發展，“控”正在失去核心地位，康樂年華更多的是將資源協同起來，賦能于機構，從而轉變總部與分支機構“相愛相殺”的局面。三是從隨機競爭向品牌競爭轉型。在過去的行業競爭中，康樂年華是被動隨機參與競爭，現在和未來需要有序投入人力和物力，加大品牌建設，擴大品牌影響力。

養老機構連鎖經營是養老服務市場化、社會化的產物，但目前連鎖養老機構處于發展初期，還有待更深入地實踐和探索，它的發展也不能僅靠企業自身的力量，還需要政府、社會的支持，形成合力。作為連鎖運營企業，康樂年華愿在各位專家和同仁的指導和幫助下，一起努力，找到一條符合中國國情的社會化養老服務之路，提交一份具有中國特色的中國養老解決方案。